高層接班之秘

積累 2009-02-20

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高層接班之秘

入庫時間：2009年1月4日

創(chuàng)辦了革命性的“六十分鐘”新聞雜志的唐。休伊特（Don Hewitt），雖然年近八旬，但是聽到該節(jié)目序曲中，反復出現(xiàn)的跑表響亮的滴答聲，卻一點也沒有歲月催人老的感覺。這位曾經(jīng)宣稱要“鞠躬盡瘁”的哥倫比亞廣播公司的執(zhí)行制片人，在他的接班人問題上與公司高層管理者們展開了拉鋸戰(zhàn)。早些時候，他勉強同意將其寶座在2004年傳給杰夫。費格（Jeff Fager）。作為確定離任日期的交換，休伊特得到了一份公司提供的密約，主要內(nèi)容是他將成為新項目的執(zhí)行制片人，并且在另外的職位上對他的接班人提出“建議”，而這很可能就是他最終讓位的地方。

　　高露潔棕欖公司的首席執(zhí)行官魯本。馬克（Reuben Mark），因為竭盡全力促使花旗集團年已七旬的首席執(zhí)行官桑迪。韋爾（Sandy Weill）制定接班人計劃，而被權威的公司治理研究機構(gòu)Corporate Library授予“最盡忠職守的領導人”稱號。雖然集團董事會的其他成員對韋爾的固執(zhí)加以默許，馬克還是對韋爾拒絕計劃接班人而感到十分懊惱，以致于執(zhí)意辭去董事職務，并最終拒絕謀求連任。

　　接班人計劃為什么如此之難？富有才華和經(jīng)驗的領導人，究竟為什么不愿意恰當?shù)嘏嘀捕嗖哦嗨嚨娜藖砝^續(xù)并壯大他的事業(yè)？管理者應該如何確保高層權力的順利交接？

　　接班人計劃之痛

　　即將離任的首席執(zhí)行官們時常會為了一己之利而破壞接班人計劃，為使自己退任后更加風光無限而進行交易。咨詢公司Talent Management Team的老板布賴恩。施瓦茨（Brian Schwartz）說出了自己親歷的一個例子。曾和施瓦茨共事的一個首席執(zhí)行官，將公司傳位給一個施瓦茨很不信任的人。“我當時是首席人力資源顧問，建議他收回成命。”施瓦茨說道。但是，這位首席執(zhí)行官渴望獲得早已為自己安排好的橫財，拒絕了這個建議。施瓦茨接著說，他的接班人，戕害公司達三年之久，直到“他因為做假賬而被解雇”。

　　在最壞的情況下，公司缺乏一個有能力的總指揮，可能會導致公司的混亂。更常發(fā)生的是，一個在絕境中選出的領導者并不一定是合適的人選，而公司因陷入混亂而開始走下坡路。如果員工認為公司的方向是不一致的且人事晉升是武斷的，那么就會士氣低落，人員變動頻繁，向競爭者倒戈的人陡增，維持運營的成本激增。由于新老板可能在幾年內(nèi)就會跳槽，公司的目標和策略變得越發(fā)不穩(wěn)定，競爭力也會隨之下降。

　　咨詢公司Right Management Consultants的執(zhí)行副總裁兼全球執(zhí)行董事克里斯。皮爾斯-庫克（Chris Pierce-Cooke）說，缺少接班人計劃的公司是“脆弱的公司”。“他們失去了智力資本，這些資本隨離任者而去。公司失去了吸引力、動力、生產(chǎn)力、士氣，無法為顧客提供服務。”

　　導致一些領導者把持要職的原因眾多。但他們拒絕有風度地說“晚安”則可能釀成類似古希臘式的悲劇，這就是，那些熱愛自己王國的統(tǒng)治者，以摧毀王國的方式妄圖將王國據(jù)為己有。

　　“一些人如此沉醉于他們在公司中的角色，以至于這成了他們的身份、朋友和家庭的唯一源泉。”咨詢公司PDI（Personnel Decisions International）的高級副總裁伊萊恩。斯?。?/span>Elaine Sloan）說。他注意到，那些尚未將生活多樣化以包含工作之外的角色的領導者們，對于自己的寶座抓得最緊，“他們熱衷于擺架子、奉承和嘩眾取寵”。那些曾經(jīng)為領導者開辟升職道路的有益因素———如堅韌的個性、無限的自信和貪婪的控制欲———在這些人的事業(yè)即將落幕之際卻成為了缺點。

　　接班人選之空降與嫡系

　　Talent Management Team公司的施瓦茨注意到，物色一個至少一年之后才派得上用場的領導者，就像“打移動靶子”。雖然首席執(zhí)行官總是有沖動去“克隆”自己，但公司“在不同時候需要不同的領導人。在某些時候，你可能需要一個發(fā)揮強化器和穩(wěn)定器作用的領導人，而在另外的情況下，你可能需要一個具有遠見的領導人”。但市場環(huán)境瞬息萬變，通常很難預見到具體的需求。

　　康奈爾大學人力資源研究中心的執(zhí)行主任帕梅拉。斯特普（Pamela Stepp）觀察到，即便是不遺余力發(fā)展其員工的公司，也沒有使用量化指標來衡量其領導人計劃的成敗。而且，盡管首席執(zhí)行官們?nèi)找嬷渲纹诘拈L短，許多人卻不情愿放棄自己的工作，因為他們無法接受在夢寐以求的舒適工作中全身隱退。

　　如果消極等待，直到公司崩潰之時才發(fā)現(xiàn)內(nèi)部并沒有一個合適的領導人選，十分熟悉公司的文化，并準備好實現(xiàn)公司的目標，那么代價高昂，這對負責人力資源的高層管理者來說簡直就是夢魘?！洞呱阕约旱念I導人》（Grow Your Own Leaders）一書的作者之一、咨詢公司DDI（Development Dimensions International）的總裁兼首席執(zhí)行官威廉。拜哈姆（William C. Byham）說： “我們做過很好的研究表明，公司外聘的高層管理者中有50%的人不起作用，相反，從內(nèi)部提升的人中有65%是成功的。”

　　現(xiàn)在，越來越多的公司到外面物色領導人，這常常是因為董事會希望公司轉(zhuǎn)向新的方向，盼望“空降”的神奇管理者能夠再次創(chuàng)造扭轉(zhuǎn)公司不利局面的奇跡，或者只是認為素未謀面的“空降兵”比自己培養(yǎng)的人更有吸引力。

　　在全國撒網(wǎng)尋找領導人才，雖然其成本是昂貴的，但有時候必須這樣做。羅杰?？淀f（Roger Conway）是創(chuàng)造性領導力中心（Center for Creative Leadership）的《顛峰領導力》（Leadership at the Peak）課程負責人，他認為即使你的花費付諸東流，也不要傷心。如果在全國范圍沒有找到所需的人才，“那么你手頭上的最佳候選人可以說就是市場上的最佳人選了”，他說。如果你的接班人計劃是全面的，同時你的候選人也得到了恰當?shù)呐囵B(yǎng)，“那么，你公司培養(yǎng)的接班人應該是更好的人選。”

　　PDI公司的斯隆認為，劣質(zhì)的接班人管理工作會嚴重破壞整個公司保留人才的努力。如果晉升流程是公平的，且員工發(fā)展是合理和充分的，“那么大家將會留下來”，相反，員工就會成為斯隆所稱的“POPOS（即遭到公司嫌棄的無名小卒）”。而DDI公司的拜哈姆曾經(jīng)任職的一家大型公司，就夸耀其一項接班人計劃的流程，但發(fā)現(xiàn)該流程造就的高層管理者的數(shù)字幾乎為零。顯然，“他們使用的是其他的主觀標準”。人事提升不以收集上來的數(shù)據(jù)為依據(jù)必將挫傷士氣，而且害苦好員工，最終導致人才大批離去。

　　專家們一致宣稱，有效的接班人計劃建立在幾個方面的基礎上，這些方面包括良好的、徹底的人員評估（許多人喜歡360度的方式）、通過教育而提高的領導力、分派不同工作（通過不同工作來測試管理者的績效）和精心設計的導師和教練計劃。這一流程也應該是公平的、透明的，并且公開公布到公司的各個層級。

　　然而，似乎很少有公司能夠以一種全面、有遠見的方式，將所有這些方面加以整合，這種整合需要來自公司高層的支持。由于推薦接班人可能會加速自己離任的想法作祟，一些管理者從培養(yǎng)接班人的工作中退出。更驚人的是，即便管理層心里已經(jīng)有了填補高層職位空缺的人選，這些人選也常常蒙在鼓里，根本就不知道自己已經(jīng)被貼上具有高層領導潛能的標簽。在2000年對全球150家公司的調(diào)查中，拜哈姆發(fā)現(xiàn)，“50%的公司沒有告訴那些心儀的對象，他們已經(jīng)被看中。我想這很蠢。”

　　家族接班之恩怨情仇

　　家族公司一系列的接班人問題有其特別復雜之處。它的老板必須確信被指派接管公司的人已經(jīng)做好了準備，還需要保障自己的經(jīng)濟安全。 Goodkind Labaton Rudoff & Sucharow是一家專門向家族企業(yè)提供服務的律師事務所，它的稅收和不動產(chǎn)規(guī)劃合伙人杰夫。加蘭特（Jeff Galant）回憶說：“我們遇到過這樣的情況，即兒子已經(jīng)快50了，運營著公司并創(chuàng)造了新的輝煌。”父親擁有大部分股份，但是拒絕從容隱退，除非他為此得到“公平的價值”。加蘭特說，建立所謂“公平的價值”不僅需要有創(chuàng)造性的納稅計劃，還要有一個外部的調(diào)解人，因為兒子認為父親已經(jīng)通過從公司支取大筆錢而得到了相當可觀的補償，這足以支撐其奢侈的生活方式。

　　在眾多競爭高層職位的子女中做出選擇，可能會在兄弟姐妹中引發(fā)“誰最喜愛誰”的各種仇恨，這將導致手足間的疏遠甚至對簿公堂。加蘭特說：“他們懼怕處理這些問題，他們不希望引出老問題。我們越來越多地和擁有組織行為學學位的家族企業(yè)顧問以及投資銀行進行合作，組成一個跨學科的團隊，以幫助家族公司平穩(wěn)渡過這樣的重組。”如果領導人熱衷于經(jīng)營事務而不情愿離任，那么讓他去負責家族企業(yè)的基金會或者慈善機構(gòu)通常會奏效。

　　接班之自然淘汰法則

　　律師和顧問們認為，一個好的接班人計劃不僅僅是指派一個皇子去登基。它也需要為所有的重要職位編制一本所有候選者的花名冊，這與軍隊的做法并無不同。充分培養(yǎng)高級職位的接班人選，對每個人都有好處，公司能夠確保在需要的時候從內(nèi)部獲得現(xiàn)成的人才，員工們也同樣高興，因為他們在成長，在擴展技能，在充實自己的履歷。

　　“你抓住了他們的心，就抓住了他們的人”，Fairleigh Dickinson大學Silberman商學院管理學副教授斯科特。貝森（Scott Behson）說。公司可以通過制定相關的政策來確保人才培養(yǎng)的投資是值得的，比如，如果員工同意在獲得MBA學位后至少在公司工作三年，公司可以資助他/她參加這種學位學習的費用。

　　加蘭特認為，如果企業(yè)高層親自制定并推行計劃，那么推出一個公平的、透明的計劃并不難。他建議公司“盡早設立標準”，必須把期望未來領導者所擁有的學位條件和工作經(jīng)驗加以明確。如果一個寶座有多個合格的競爭者，就要指派公正的專家小組參與整個遴選工作。

　　柯達公司正在通過一些有意思的舉措，使領導人培養(yǎng)的流程公開化，并且減輕女員工和有色人種員工的顧慮，這些人常常感到被剝奪了晉升的機會。該公司的領導力評估和發(fā)展中心開始實施一個公開的、包括四個層次的項目，任何想被公司考慮為管理者的人，都可以參加這個項目的培養(yǎng)。該項目吸引了1，000多位潛在的領導者。在結(jié)束了入門課程之后，大約25%的參加者在面對“你是否真的希望成為一個領導者”的問題時，自己決定退出，另外25%在第二階段放棄，這個階段是指導如何履行預算、人員配備和生產(chǎn)等管理職責。