中國歷史長河中，合伙創(chuàng)業(yè)的人一般難逃“四同”的過程，即從同舟共濟到同床異夢，到同室操戈，甚至到“同歸于盡”。曾被不少人看好，中國快餐行業(yè)前五強中唯一的本土品牌“真功夫”，生動演繹了這一過程。

1987年，第一家國際餐飲企業(yè)肯德基進(jìn)入中國，1990年麥當(dāng)勞進(jìn)入中國，隨之必勝客、漢堡王等國際品牌大舉進(jìn)入?？觳鸵蕾囉诋a(chǎn)品模式、高密度流動人口的地理位置、滲透價格策略吸引大眾。中式快餐“榮華雞”、“紅高梁”曾試圖挑戰(zhàn)肯德基、麥當(dāng)勞，但都未能夠避免短期內(nèi)由盛轉(zhuǎn)衰的厄運。

西式快餐為人們帶來了異域文化，包括百分百顧客滿意的價值觀、品質(zhì)、服務(wù)、清潔標(biāo)準(zhǔn)、追求速度與效率的運做、完善的小時工用工制度、成功的員工培訓(xùn)、良好的企業(yè)形象設(shè)計等，吸引了越來越多的中國人，為自己培育了消費市場。除了異域文化，西式快餐還帶來了產(chǎn)業(yè)化運作、組團(tuán)發(fā)展、區(qū)域經(jīng)營的盈利型運做模式。

肯德基有全球統(tǒng)一的“CHAMPS”經(jīng)營方針。從顧客開始點餐到顧客拿到食品，要遵巡“服務(wù)七步曲”的操作要領(lǐng)，且必須在一分鐘之內(nèi)完成。使用“神秘顧客制度”監(jiān)查全球各分店的執(zhí)行效果，彌補連鎖經(jīng)營中的不足。

對比之下，中國傳統(tǒng)小吃品類較少，未能針對特定的窄眾(如女人、孩子、老人)開發(fā)新產(chǎn)品。且標(biāo)準(zhǔn)化程度低，飲食質(zhì)量很難保證劃一。例如，天津賣“狗不理”包子的商家很多，但是不知道哪家是真的。缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，難以保證菜肴質(zhì)量的穩(wěn)定性，既影響對傳統(tǒng)烹飪技藝的繼承和發(fā)展，又影響中國快餐走向現(xiàn)代化。

說到中式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化，不得不提的就是中式餐飲標(biāo)準(zhǔn)化第一品牌真功夫?！?6代祖?zhèn)髅胤?，近千年去粗取精，苦心成就的真功夫?5道原材料選材工序的精細(xì)功夫；±0.3毫克的電腦配料誤差，電子化稱量掌控，無可挑剔的硬功夫；32位國家級營養(yǎng)調(diào)味大師，用調(diào)料征服味覺的好功夫；101℃的標(biāo)準(zhǔn)蒸溫控制，不慍不火，留住食物精華的蒸功夫；下了“真功夫”，自然營養(yǎng)美味！”

從“168”到“雙種子”再到“真功夫”，品牌由小到大，企業(yè)自身的文化內(nèi)涵和發(fā)展策略被不斷完善。

真功夫從崛起到瓶頸期

1994年，開五金店失敗的蔡達(dá)標(biāo)夫婦，出資4萬元加入到小舅子潘宇海的餐廳，潘宇海占股50%，蔡達(dá)標(biāo)夫婦各占股25%。傳統(tǒng)的蒸飯與燉盅，只能用傳統(tǒng)的高溫爐、大鍋和蒸籠，1995年連續(xù)開了兩家分店后，蔡達(dá)標(biāo)開始完善從前線到后臺各個操作流程的標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)合麥當(dāng)勞的運營經(jīng)驗和自身特點，餐廳對原料、加工、作業(yè)、設(shè)備、烹飪、出品……能夠標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)、過程、步驟都實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運作，實現(xiàn)“千份快餐一個口味”，并形成9本手冊，貫徹到員工日常的培訓(xùn)和考核中去。餐廳從傳統(tǒng)的前店后廚模式中脫離出來，利用其創(chuàng)新的烹制設(shè)備——“電腦程控蒸汽柜”，實現(xiàn)中餐標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，實現(xiàn)餐廳無需廚師、80秒取餐，第一個攻克了中餐標(biāo)準(zhǔn)化的世界難題。

1997年，企業(yè)決定將快餐從農(nóng)村轉(zhuǎn)向城市。企業(yè)認(rèn)為“168”的稱謂不能適應(yīng)市民的心理需求，更名為“雙種子”蒸品餐廳。2000年，吸取麥當(dāng)勞的經(jīng)驗，企業(yè)投資5000萬元在長安鎮(zhèn)建立了一個能容納400間餐廳運作的大型后勤中心。2004年“雙種子”將總部搬到了廣州，分店已達(dá)70余間。昂貴的租金與低下的單店盈利能力、管理層對“雙種子”的核心價值認(rèn)識不清，不符合城市人的消費心理，隨后開始了“雙種子”向“真功夫”的品牌升級。

就像麥當(dāng)勞的麥當(dāng)勞叔叔、肯德基的肯德基上校、萬寶路的牛仔，李小龍以其文化內(nèi)涵和國際影響力被選為“真功夫”形象載體，此后也有糾紛爆出，此處不贅述。真功夫先后與《功夫》、《霍元甲》電影合作，借助這兩股“功夫”熱，向全國縱深推廣真功夫品牌，巧妙的將真功夫與功夫英雄聯(lián)系起來，將品牌形象更加生動化。

從“雙種子”到“真功夫”的品牌轉(zhuǎn)換，企業(yè)迅速完成了品牌形象、產(chǎn)品定位、服務(wù)升級三大變革，手段總結(jié)如下：

(1)全國近70家“雙種子”的標(biāo)識、設(shè)備、服務(wù)、產(chǎn)品，全部升級轉(zhuǎn)換，采用新品牌模式，啟用新標(biāo)識“功夫龍”、新名字“真功夫原盅蒸飯”。

(2)革新產(chǎn)品線、更換所有餐具、加大產(chǎn)品份量，產(chǎn)品全面提價，改變“中式快餐不衛(wèi)生、便宜低檔”的認(rèn)知。

(3)全面改進(jìn)裝修風(fēng)格，主動創(chuàng)新，積極探索有別于洋快餐的中國中式快餐裝飾風(fēng)格。

(4)全面實行中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立了華南、華東、華北三大后勤中心，總占地面積42704平方米，負(fù)責(zé)所有餐廳的采購、加工與配送。嚴(yán)格把關(guān)的半成品真空包裝后，由恒溫冷凍車配送到各個所在區(qū)域餐廳，餐廳進(jìn)行統(tǒng)一精確的制作，通過POS機實時指導(dǎo)每一種商品的銷售情況，實現(xiàn)“80秒鐘完成點餐”，以毫不遜色于洋快餐的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔”引起顧客高度評價。

(5)發(fā)動全國戰(zhàn)略，啟動華東、華北后勤基地，先后在上海、杭州、寧波、北京設(shè)立分公司，在戰(zhàn)略上提出“營養(yǎng)還是蒸的好”，以品牌區(qū)隔優(yōu)勢直逼洋快餐巨頭。

(6)在新店選址上，放棄“利潤優(yōu)先”原則，全面實施“品牌優(yōu)先”原則，總是和洋快餐挨在一起開店，搶占大中城市的商圈制高點，在北上廣重點城市的重點商圈都有“真功夫”餐廳進(jìn)駐。

(7)迎合傳媒、公眾對食品安全熱點、中洋快餐對比的關(guān)注，進(jìn)行全國范圍的公關(guān)傳播，亮出“攻克標(biāo)準(zhǔn)化難題，發(fā)起中餐工業(yè)化革命”、“突破區(qū)域發(fā)起全國連鎖”、“歡迎洋快餐為中國而改變”等膾炙人口的營銷口號。

(8)從銷售渠道上，真功夫率先打造全國統(tǒng)一訂餐熱線400-927-927以及門戶網(wǎng)站，并建立完善的“功夫送”物流體系。

(9)不斷投入資金、人力，給予員工多方面的培訓(xùn)，建立企業(yè)的人才梯隊。1997年公司就已經(jīng)開始建立起自己的餐廳內(nèi)部培訓(xùn)體系，2003年在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了一個自己的MBA管理學(xué)院，2010年在廣州宣布成立米飯大學(xué)，成為行業(yè)的首家企業(yè)大學(xué)。

“真功夫”在2004年——2006年間，始終保持著年均55%的增長速度，運營模式走向成熟，并得到充裕的資金支持。但隨著市場的變化和西式快餐的改良，真功夫的競爭環(huán)境也逐漸慘烈。肯德基針對中國飲食的特點，先后推出了蕃茄蛋花湯、早餐粥、油條、米飯等，真功夫的“營養(yǎng)”武器逐漸變“鈍”。麥當(dāng)勞平均營業(yè)額是中式快餐店的160倍，肯德基則以月平均推出2款新產(chǎn)品的速度遙遙領(lǐng)先。為了突出自己的特色真功夫一直在做減法，但為數(shù)不多的產(chǎn)品又很難滿足消費者的需要，真功夫的發(fā)展出現(xiàn)瓶頸。但跟市場上的競爭相比，后院起火，讓真功夫進(jìn)入了更大的危機中。

更大的危機：兩大股東之戰(zhàn)

兩大股東水火不容，給企業(yè)帶來的巨大傷害是市場環(huán)境無法比擬的。

早期階段，餐廳的主導(dǎo)權(quán)一直掌握在潘宇海手中，因為他是大廚，控制著餐廳的核心——菜品的質(zhì)量。不容置疑，在戰(zhàn)略管理能力上，蔡達(dá)標(biāo)的野心是更大的。2003年，蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海做了一次深刻的交談，蔡達(dá)標(biāo)提出出任公司總裁(此前一直由潘宇海擔(dān)任)，5年換屆一次。潘宇?；谡J(rèn)可蔡達(dá)標(biāo)的策劃才能讓位，自己以副總裁的身份承擔(dān)起了全國各地的門店開拓工作。

隨著地位的強化，蔡達(dá)標(biāo)開始以真功夫代言人的身份自居。隱瞞真功夫前身是潘宇海創(chuàng)立的事實，把標(biāo)準(zhǔn)化、品牌構(gòu)建的事情和潘宇海也撇清了關(guān)系。這就造成了多數(shù)媒體普遍報道蔡達(dá)標(biāo)而忽視了潘宇海。對此，潘宇海非常有情緒的認(rèn)為這“極大地扭曲了真實的歷史事實，也嚴(yán)重?fù)p害了原股東之間的情感?！?/span>

蔡達(dá)標(biāo)的親屬先后控制了真功夫內(nèi)部的“肥缺”：弟弟蔡亮標(biāo)壟斷了真功夫的電腦供應(yīng)、大妹妹蔡春媚掌控了真功夫的采購業(yè)務(wù)、大妹夫李躍義壟斷了全國門店的專修及廚具業(yè)務(wù)、小妹夫王志斌壟斷了真功夫的家禽供應(yīng)。

2006年9月，蔡達(dá)標(biāo)夫婦感情破裂(據(jù)媒體稱蔡達(dá)標(biāo)在168時期就在外包養(yǎng)情婦)，雙方協(xié)議離婚。為換取子女的撫養(yǎng)權(quán)，妻子潘敏峰將自己在真功夫25%的股權(quán)讓渡給了蔡達(dá)標(biāo)。自此，蔡達(dá)標(biāo)獲得與潘宇海對等的股權(quán)比例。

2007年開始，蔡達(dá)標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部開始實施“去家族化”改革，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并從肯德基、麥當(dāng)勞等引進(jìn)一批空降高管，比如CFO洪人剛、CMO張帆等等。此舉使得周明、易偉正等真功夫早期的創(chuàng)業(yè)元老先后離去，進(jìn)一步削弱了潘宇海的勢力。

10月，真功夫引進(jìn)兩家風(fēng)投“今日資本”和“中山聯(lián)動”各1.5億元，各占3%的股份，蔡和潘的股權(quán)就同時被稀釋到了47%。潘宇海在真功夫內(nèi)部被架空已經(jīng)是既成事實：創(chuàng)業(yè)元老已經(jīng)離開，新進(jìn)高管基本是蔡達(dá)標(biāo)的人，新組建的董事會中，兩家風(fēng)投也因蔡達(dá)標(biāo)的經(jīng)營能力更強而傾向于支持蔡達(dá)標(biāo)。

對于這種情況潘宇海是肯定不會同意的。于是2008年初，真功夫內(nèi)部協(xié)商出了一個妥協(xié)方案：成立一個子公司創(chuàng)立新品牌“哈大師”，經(jīng)營牛肉面，由潘宇海打理。蔡達(dá)標(biāo)也在董事會表態(tài)，投入5000萬元支持新品牌的發(fā)展。兩人各司其職，互不干涉。

然而，哈大師一年砸了1600萬元卻基本沒有效果，潘宇海體會到了再創(chuàng)新品牌的艱難性。更加令潘宇海遭受打擊的是，2009年初剩余的3400萬元投資，蔡達(dá)標(biāo)以優(yōu)先確保真功夫門店的擴張為由拒絕了。同年，蔡達(dá)標(biāo)單方面取消了潘宇海登陸公司OA系統(tǒng)的權(quán)限，使其無法獲得公司日常管理方面的信息；潘宇海在春節(jié)之際以股東的身份，向全體員工發(fā)出的拜年賀信，被蔡達(dá)標(biāo)強行刪除。

有真功夫員工表示，雖然潘宇海的經(jīng)營能力不及蔡達(dá)標(biāo)，但潘是個重情義的人。兔子被激怒了，咬人就不稀奇了。2009年初，真功夫向銀行申請到1億元的無抵押貸款。潘宇海知悉之后立即向銀行表示：股東有矛盾，貸款有風(fēng)險。在風(fēng)險投資人今日資本及中山聯(lián)動的聯(lián)合擔(dān)保下，這筆貸款拿到了，但潘、蔡雙方徹底決裂。

于是蔡達(dá)標(biāo)“脫殼計劃”也開始上演了。該計劃旨在將現(xiàn)有真功夫的一切資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈、商標(biāo)等，轉(zhuǎn)移到新的法人主體之下，使得原企業(yè)成為一個空殼，從而將潘宇海徹底踢出局。

第一步：控制董事會。收購中山聯(lián)動67%的股權(quán)，控制中山聯(lián)動在真功夫的董事會席位。雙種子公司經(jīng)營期限到期(2009年6月30日)后將其解散清算，使潘敏峰失去董事資格。董事會投票罷免監(jiān)事竇效嫘(潘宇海的妻子)。

第二步：脫殼準(zhǔn)備。真功夫母公司旗下一共持有8家全資子公司，其中3家法人代表是潘宇海的，通過董事會投票更換法人。通過董事會投票將真功夫的商標(biāo)剝離，轉(zhuǎn)移給蔡達(dá)標(biāo)控制的子公司持有。再者，真功夫的餐料車間由潘宇海直接控制，通過董事會決議新設(shè)一家子公司“真功夫餐料”，以擺脫潘宇海的控制。

第三步：金蟬脫殼。經(jīng)過前述脫殼準(zhǔn)備工作之后，真功夫的所有資產(chǎn)及業(yè)務(wù)都整合到了8家子公司之中。此時，蔡達(dá)標(biāo)、中山聯(lián)動、今日資本三方按照股權(quán)比例設(shè)立一個新的法人主體——A公司，將真功夫旗下的8家子公司，以大約凈資產(chǎn)的價格賣給新成立的A公司，真功夫公司已經(jīng)變成一個空殼，潘宇海徹底出局。他除了能拿到一筆出售資產(chǎn)的款項，什么也沒了。

血雨腥風(fēng)的家族悲劇

然而脫殼未完，風(fēng)波再起，故事沒有按照上面的計劃一步步實施，卻出現(xiàn)了戲劇性的轉(zhuǎn)折。一場跌宕起伏的家族大戰(zhàn)激烈上演。

2009年3月，蔡達(dá)標(biāo)婚外情曝光，貴州籍女子胡某稱其與蔡達(dá)標(biāo)相處11年，并生有一子現(xiàn)年9歲。隨即潘敏峰起訴蔡達(dá)標(biāo)重婚，并欲索回25%的股權(quán)。 8月，潘宇海以大股東身份委派哥哥潘國良出任真功夫副總經(jīng)理，結(jié)果被蔡達(dá)標(biāo)拒之門外。此外，潘宇海要求清查真功夫財務(wù)賬目也被拒，潘宇海隨即起訴真功夫。

2010年2月，法院判決真功夫拒絕大股東查賬違法，要求其將相關(guān)賬務(wù)信息交會計師事務(wù)所審計。2011年3月17日，真功夫部分高管因涉嫌經(jīng)濟犯罪，被警方帶走協(xié)助調(diào)查。蔡達(dá)標(biāo)與妹妹蔡春媚隨即也下落不明，蔡達(dá)標(biāo)離開當(dāng)天任命了其小妹妹蔡春紅出任董事長。但是，潘宇海對此任命不予認(rèn)可，雙方之間的控制權(quán)之爭從此進(jìn)入白熱化狀態(tài)。

蔡春紅被架空，潘宇海方面基本控制了真功夫總部，真功夫總裁辦公室及董事長辦公室兩個存放文件的保險柜也被取走。隨即，律師協(xié)助蔡達(dá)標(biāo)制定的《蔡總方面優(yōu)劣勢情況分析》、《潘宇海方面優(yōu)劣勢情況分析》、《真功夫系脫殼工作計劃》等5份秘密文件，被潘宇海方面向媒體公布。

這些文件的落款顯示，這5份文件制定于2009年6月12日至2010年3月2日期間，除了打印體文字之外，還有一些手寫體的批注，比如“今日的授權(quán)書”、“先做后溝通”等字樣。這些文件猶如一顆重磅炸彈，把蔡達(dá)標(biāo)的隱秘行為徹底曝光。獲得這一系列密件之后，竇效嫘以監(jiān)事身份，將蔡達(dá)標(biāo)告上了法庭。法院隨后查封了蔡達(dá)標(biāo)通過中山聯(lián)動所控制的真功夫3%股權(quán)。

2011年4月，蔡達(dá)標(biāo)因涉嫌經(jīng)濟犯罪被捕。2013年12月12日，廣州市天河區(qū)法院認(rèn)定蔡達(dá)標(biāo)職務(wù)侵占和挪用資金兩項罪名成立，判處有期徒刑14年。這場奪權(quán)大戰(zhàn)中，愛情、權(quán)利、暴力、金錢……可謂看點十足，紛爭結(jié)束，蔡達(dá)標(biāo)身陷囹圄，潘宇海執(zhí)掌企業(yè)，這背后留給我們的是無盡的深思。

雖然最后潘宇海大權(quán)獨攬，看似勝負(fù)已定，實則兩敗俱傷—內(nèi)斗讓真功夫發(fā)展降速，融資不暢，上市遇挫，估值縮水，痛失好局，險些被后來崛起的小企業(yè)“連根拔掉”。潘宇海方面在爭奪真功夫控制權(quán)時，強行封堵存放公司公章的保險柜鎖眼，導(dǎo)致公司合同和文件無法蓋章，真功夫開發(fā)和發(fā)展項目的進(jìn)度因此而停滯了。內(nèi)斗影響下，真功夫管理層流失嚴(yán)重，員工難以挽留，店鋪“招人”成為常態(tài)。

年輕化浪潮沖擊下，KFC Pro隨之誕生，潮流品味的餐飲品牌成為商場首選，傳統(tǒng)的連鎖快餐不上不下、不高不低的尷尬定位，受到重創(chuàng)，傳統(tǒng)的快餐企業(yè)越來越不賺錢。潘宇海的“中式快餐孵化器”計劃和中式快餐3.0時代未來收效如何，還有待時間的驗證，但家族之爭給品牌帶來的重創(chuàng)是毋庸置疑的。

曾被不少人看好，將成為“中國的麥當(dāng)勞”的“真功夫”，距離IPO僅一步之遙，高層內(nèi)斗上市折戟，連鎖餐飲界地位下滑，品牌信譽受損?！睹鞒切┦聝骸分姓f過，中國歷史長河中，合作創(chuàng)業(yè)的人一般難逃“四同”的過程。從同舟共濟到同床異夢，后續(xù)變?yōu)橥也俑?，最終以同歸于盡收尾。家族企業(yè)常常表現(xiàn)出能共苦卻不能同甘的特點，當(dāng)企業(yè)積累了一定的資本后，容易出現(xiàn)股權(quán)問題，導(dǎo)致企業(yè)受到重創(chuàng)，嚴(yán)重的甚至解體。

海底撈和真功夫相比，從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展，有著相同的軌跡。江湖俠義的平分股權(quán)結(jié)構(gòu)注定是不能長久的，不管是日常經(jīng)營也好，還是以后面對資本市場，都亟待改變。企業(yè)需要一個絕對的掌控者，海底撈實際控制者張勇就說服施永宏夫婦按原價(1440元)和氣出讓海底撈18%的股權(quán)，沒有讓真功夫的悲劇重演。

某些知名大企業(yè)由于夫妻股權(quán)結(jié)構(gòu)的勢均力敵導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的瓶頸制衡，造成企業(yè)發(fā)展重創(chuàng)的也不少見。家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)達(dá)到既均衡勢力，又能相互牽制的效果，才不給后面的管理留隱患，確保企業(yè)的長足發(fā)展。