一、管理者的地位界定

作為優(yōu)秀的管理者，首先要明確自己的地位?！安辉谄湮?，不謀其政”指的是管理者要清楚自己在企業(yè)中的地位，不做職責(zé)之外的事情。

企業(yè)結(jié)構(gòu)從縱向劃分為經(jīng)營(yíng)層、管理層、督導(dǎo)層和執(zhí)行層四個(gè)層級(jí)，分別對(duì)應(yīng)中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的四大階級(jí)：金領(lǐng)、白領(lǐng)、灰領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)。在企業(yè)中，金領(lǐng)的具體崗位是總經(jīng)理或職業(yè)經(jīng)理人，白領(lǐng)是部門(mén)經(jīng)理，灰領(lǐng)是車(chē)間主任或者班組長(zhǎng)，藍(lán)領(lǐng)是員工。

1.經(jīng)營(yíng)層（金領(lǐng)）

總經(jīng)理和經(jīng)理的工作時(shí)間界定應(yīng)該是“三分做今天，七分做明天”。

在達(dá)到“三分做今天，七分做明天”之前，經(jīng)營(yíng)層需要注意兩點(diǎn)：

第一，成為全才，懂得豐富、深刻的知識(shí)，為自己的決策提供保證，從而適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要；

第二，學(xué)會(huì)兩個(gè)職能：大膽授權(quán)、不斷激勵(lì)。

做到這兩點(diǎn)之后，總經(jīng)理首先要拿出三分精力處理今天的事情，因?yàn)榻裉斓氖虑橐呀?jīng)授權(quán)了；還要留下七分精力做明天的事情，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略更加重要。

2.管理層（白領(lǐng)）

部門(mén)經(jīng)理的工作時(shí)間界定應(yīng)該是“做好今天，考慮明天”。

部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該成為專(zhuān)才或精才，也就是成為生產(chǎn)專(zhuān)家、質(zhì)量專(zhuān)家、人力資源專(zhuān)家等，在其分管的職能中擁有絕對(duì)的權(quán)威，立于不敗之地。這樣的經(jīng)營(yíng)層與管理層合作，就是“有全有專(zhuān)，珠聯(lián)璧合，無(wú)空白、無(wú)重疊”的完美設(shè)置。

3.督導(dǎo)層（灰領(lǐng)）

車(chē)間主任或班組長(zhǎng)的工作時(shí)間界定應(yīng)該是“做好每小時(shí)，考慮當(dāng)天”。

班組長(zhǎng)被稱為企業(yè)的小總經(jīng)理，屬于灰領(lǐng)階級(jí)?！盎翌I(lǐng)”一詞來(lái)源于日本，原意是指懂管理、懂技術(shù)的人，后來(lái)在編制企業(yè)組織關(guān)系時(shí)，被用來(lái)界定車(chē)間主任或班組長(zhǎng)。21世紀(jì)，中國(guó)制造業(yè)極缺高素質(zhì)的灰領(lǐng)。研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)企業(yè)管理中，灰領(lǐng)作為中階力量，是企業(yè)管理的弱勢(shì)群體，他們往往一問(wèn)三不知，不清楚自己的職責(zé)所在，與管理層脫節(jié)，沒(méi)有執(zhí)行力。由此得知，班組建設(shè)、班組長(zhǎng)管理實(shí)戰(zhàn)很有必要。

隨著企業(yè)管理的不斷深入，車(chē)間主任、班組長(zhǎng)的素質(zhì)變得越來(lái)越重要，他們會(huì)創(chuàng)造一個(gè)具有中國(guó)特色的管理時(shí)代——工廠承包，并將管理機(jī)制和模式推向世界。

【案例】

工廠承包的重要性

廣東某企業(yè)倒閉了，被北京一家投資公司收購(gòu)。

通過(guò)分析，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的前瞻性很大，產(chǎn)品很好，市場(chǎng)未來(lái)很廣闊，只是經(jīng)營(yíng)管理不善。為了使企業(yè)起死回生，我建議將工廠承包。

兩年后，這家企業(yè)創(chuàng)造了非常好的效益。企業(yè)的一位班組長(zhǎng)對(duì)我說(shuō)，自從班組承包（車(chē)間承包）之后，不用花費(fèi)所有的時(shí)間干活，而是每天在車(chē)間里巡查，看看能否精簡(jiǎn)人員，提高員工的積極性。

案例中的企業(yè)能起死回生，主要是工廠承包在起作用。中國(guó)模式的工廠承包可以推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)槊總€(gè)員工都在參與。所以，高質(zhì)量、低成本、高效率地實(shí)現(xiàn)，可能成為中國(guó)企業(yè)下一步的管理模式，而這一切都要依靠班組長(zhǎng)、車(chē)間主任來(lái)創(chuàng)造。

4.執(zhí)行層（藍(lán)領(lǐng)）

員工的工作時(shí)間界定應(yīng)該是“做好每分鐘，考慮每小時(shí)”。

企業(yè)中的員工要流動(dòng)起來(lái)，成為多能型人才，不能只掌握一種技術(shù)，否則容易養(yǎng)成專(zhuān)才員工，最終對(duì)企業(yè)發(fā)展構(gòu)成威脅。因?yàn)榕囵B(yǎng)了專(zhuān)才員工，企業(yè)就失去了主動(dòng)權(quán)。多能型員工需要學(xué)會(huì)三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，這樣不僅節(jié)省了“檢驗(yàn)”崗位，還可以提高員工素質(zhì)?！跋攘私庾约海倭私鈩e人，才能讓自己進(jìn)步。”這句話不僅適用于制造業(yè)，也適用于其它領(lǐng)域。

所以，管理者不能讓某種技術(shù)只掌握在某個(gè)人手里，而是要通過(guò)職業(yè)化、精細(xì)化管理的分工，培養(yǎng)多能型員工。

要點(diǎn)提示

多能型員工需要學(xué)會(huì)的工序：

① 本道工序；

② 上道工序；

③ 下道工序。

二、管理者的立場(chǎng)界定

1.管理者面對(duì)的對(duì)象

具體來(lái)說(shuō)，管理者經(jīng)常會(huì)面對(duì)三種對(duì)象：

申訴上級(jí)

以班長(zhǎng)為例，班長(zhǎng)向總經(jīng)理匯報(bào)叫申訴，因?yàn)榭偨?jīng)理不是班長(zhǎng)的直接上級(jí)，班長(zhǎng)沒(méi)有權(quán)力直接向總經(jīng)理報(bào)告工作，否則就是越級(jí)。

申訴是需要條件的，很多企業(yè)都設(shè)有總經(jīng)理信箱，專(zhuān)門(mén)為基層管理者提供接觸總經(jīng)理的機(jī)會(huì)，同時(shí)也為總經(jīng)理了解基層情況提供通道。

直接下級(jí)

管理者要平衡直接下級(jí)，也就是給下級(jí)找一個(gè)敵人，分散下級(jí)的注意力。研究發(fā)現(xiàn)，下級(jí)喜歡研究上級(jí)的心理，把上級(jí)當(dāng)做敵人來(lái)斗爭(zhēng)，這叫駕馭領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)管理者給下級(jí)安排工作時(shí)，下級(jí)由于清楚上級(jí)的想法而排斥接到的任務(wù)，上級(jí)的存在就沒(méi)有意義了。為了防止這種現(xiàn)象出現(xiàn)，管理者就要平衡下級(jí)。例如，乾隆皇帝就是平衡下級(jí)的高手，劉墉和和珅一忠一奸相互制約。劉墉才高八斗，有了和紳，就不會(huì)太張狂；有了劉墉，和珅也不會(huì)太貪。在這種情況下，皇上的位子就安全了。

直接上級(jí)

管理者要善待直接上級(jí)，否則會(huì)害人害己，因?yàn)樵谔嵘倪^(guò)程中，直接上級(jí)的意見(jiàn)很重要，即使最平庸的上級(jí)，也掌握著下級(jí)的生殺大權(quán)。

管理者對(duì)直接上級(jí)心生不滿時(shí)，要服從崗位安排，不可直接說(shuō)出來(lái)，因?yàn)檫@是上級(jí)的上級(jí)用人不當(dāng)造成的，與自己沒(méi)有任何關(guān)系。

2.對(duì)象不同，立場(chǎng)不同

面對(duì)申訴上級(jí)

面對(duì)申訴上級(jí)，管理者應(yīng)該站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上，用部下的聲音說(shuō)話。

面對(duì)直接下級(jí)

面對(duì)直接下屬，管理者應(yīng)該站在代表執(zhí)行者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說(shuō)話。

面對(duì)直接上級(jí)

面對(duì)直接上級(jí)，管理者應(yīng)該站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話。

三、管理者的管理藝術(shù)

管人管物需要藝術(shù)。很多管理者憑借自己的主觀臆斷做事，結(jié)果遭到員工的抱怨和反抗，就是因?yàn)檫`反了管理的藝術(shù)。管理藝術(shù)把管理活動(dòng)上升到一種高度，由科學(xué)方法和心理學(xué)理念構(gòu)成，讓下級(jí)心服口服。

管理藝術(shù)包括計(jì)劃、組織、溝通、控制、決策，被稱為管理學(xué)的五項(xiàng)職能或五項(xiàng)修煉，也是全世界管理學(xué)家研究的核心內(nèi)容。

1.計(jì)劃

計(jì)劃是對(duì)將來(lái)的展望，帶有預(yù)見(jiàn)性。比如，分析今天擁有的情況，制定出相應(yīng)的行程步驟，以便今后參照?qǐng)?zhí)行。

管理者必須學(xué)會(huì)做計(jì)劃，不會(huì)做計(jì)劃的主管就不是好主管。

2.組織

一個(gè)組織是由兩個(gè)人以上組成的，計(jì)劃制定之后，需要組織完成，這時(shí)就需要管理者確定組織的組成和任務(wù)分配。

3.溝通

在企業(yè)中，有三種溝通形式：

崗前培訓(xùn)

崗前培訓(xùn)，即先學(xué)后干的應(yīng)用原則。

【案例】

人才自生

某企業(yè)有一套非常完善的人才自生機(jī)制體系。

首先，管理者不是招聘來(lái)的，而是通過(guò)培養(yǎng)得來(lái)的。比如，車(chē)間主管、班組長(zhǎng)、部門(mén)經(jīng)理，每個(gè)月、每季度都要進(jìn)行考核，如果某次考核測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)很低，就意味著能力有問(wèn)題，會(huì)被送去深造。

其次，專(zhuān)家是從社會(huì)上招聘而來(lái)。相對(duì)于管理者，專(zhuān)家不容易培養(yǎng)，需要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力。

最重要的是，大學(xué)生招進(jìn)公司之后，沒(méi)有直接放在車(chē)間，而是留在大學(xué)接受為期六個(gè)月的再教育。這六個(gè)月分為三個(gè)階段：第一個(gè)月是洗腦教育；中間三個(gè)月灌輸企業(yè)的文化和理念；后兩個(gè)月為技能型訓(xùn)練。六個(gè)月后，員工結(jié)束考核就會(huì)被分流到車(chē)間，這時(shí)他們的思想和技能與老員工保持一致，產(chǎn)品就能一次性成型。

由案例可知，崗前培訓(xùn)能夠?yàn)楣ぷ魅藛T提供系統(tǒng)的知識(shí)和技能，便于員工工作。

崗中下命令

工作過(guò)程中難免出現(xiàn)偏差，主管要學(xué)會(huì)下命令糾正錯(cuò)誤。

【案例】

箱子到底做多大的

班長(zhǎng)比劃著對(duì)下屬小王說(shuō)：“小王，你過(guò)來(lái)，幫我做一個(gè)這么長(zhǎng)、這么高、這么寬的箱子?！?/p>

小王接受命令，轉(zhuǎn)身去執(zhí)行。過(guò)了一會(huì)兒，又回來(lái)問(wèn)班長(zhǎng)：“班長(zhǎng)，這個(gè)箱子怎么做??？”

班長(zhǎng)說(shuō)：“一個(gè)箱子你都不能做，你還能干什么？抓緊做去！”

小王疑惑地問(wèn)：“班長(zhǎng)，這個(gè)箱子到底做多大的？”

班長(zhǎng)說(shuō)：“你問(wèn)我做多大的，我都不知道做多大的?！?/p>

在工作中，很多主管下命令時(shí)語(yǔ)言含糊不清，讓下級(jí)摸不著頭腦。在案例中，班長(zhǎng)都不清楚任務(wù)的要求，就開(kāi)始對(duì)小王下命令，結(jié)果讓小王無(wú)所適從。

作為管理者，應(yīng)該對(duì)企業(yè)中發(fā)生的事情了如指掌，準(zhǔn)確下達(dá)命令，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的偏差，才能達(dá)到有效溝通的效果。

崗后總結(jié)

崗后開(kāi)會(huì)總結(jié)，即對(duì)工作的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。

【案例】

5S大腳丫

某企業(yè)在車(chē)間的通道口設(shè)置了一個(gè)高出地面的臺(tái)子，叫做5S大腳丫。每天下午5點(diǎn)下班后，大家集合，班長(zhǎng)會(huì)問(wèn)“今天誰(shuí)的5S做得最好？今天誰(shuí)的5S做得最差？”并讓員工出來(lái)談感受。

公司還規(guī)定員工回家也要做5S，第二天上班時(shí)把卡片帶回來(lái)，上面必須有家庭成員的簽字，如果家屬不簽字，回到公司后就要做自我批評(píng)。

崗后開(kāi)會(huì)總結(jié)，有助于強(qiáng)化員工的良好行為與表現(xiàn)，提升員工的自身素質(zhì)。

4.控制

檢查等于進(jìn)步，在工作進(jìn)行過(guò)程中，管理者需要控制下級(jí)的進(jìn)度。

有些管理者喜歡安排工作，不喜歡檢查工作，這樣不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。

5.決策

在控制過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就要大膽決策，決策完之后，得出最后的結(jié)果，然后再開(kāi)始另一個(gè)計(jì)劃、組織、溝通、控制、決策的循環(huán)。

四、管理者的工作使命

管理者有五大工作使命：高質(zhì)量、高效率、低成本、好安全和精團(tuán)隊(duì)。

1.高質(zhì)量

管理者想要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，需要做到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量相結(jié)合。

只有工作質(zhì)量有了保證，才能產(chǎn)生好的產(chǎn)品質(zhì)量。

2.高效率

除了保證產(chǎn)品的高質(zhì)量之外，管理者的工作還要有效率，即速度要快，不能太過(guò)安逸。

“慢工出細(xì)活”的工作方式不適合企業(yè)管理。

3.低成本

高質(zhì)量、高效率、低成本是矛盾統(tǒng)一的關(guān)系，只有處理好三者關(guān)系，企業(yè)才能得到較好發(fā)展。

在傳統(tǒng)理念中，保證產(chǎn)品質(zhì)量需要投入大量的成本，而現(xiàn)代企業(yè)要求低成本，這就要求消除浪費(fèi)。浪費(fèi)是成本的天敵，不消除浪費(fèi)，就沒(méi)有資格談控制和降低成本。

消除浪費(fèi)有兩個(gè)手段：

第一，倡導(dǎo)節(jié)約，使用定額管理。不管是一度電、一滴油，還是一顆螺絲釘，都要按照定額來(lái)管理。

第二，通過(guò)改善。改善不能靠口號(hào)，而是要靠看得見(jiàn)的工具，例如5S、IE（工業(yè)工程）、TPM（全面生產(chǎn)保全）等。

要點(diǎn)提示

消除浪費(fèi)的手段：

① 倡導(dǎo)節(jié)約，使用定額管理；

② 通過(guò)改善。

4.好安全

低成本是全世界企業(yè)追求的最高境界，要實(shí)現(xiàn)低成本，好安全是前提。

企業(yè)要做好的安全問(wèn)題包括：廠房安全、設(shè)備安全、環(huán)境安全、人身安全等。

5.精團(tuán)隊(duì)

為了給企業(yè)筑造一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗堡壘，管理者需要打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)過(guò)程中，只靠管理者是不夠的，還需依靠全體工作人員的智慧和力量。

五、管理者的工作職責(zé)

如果某企業(yè)每天的作息時(shí)間為8：00—17：00，其中12：00—13：00為午飯時(shí)間，則實(shí)際工作時(shí)間為480分鐘。

管理者可以這樣安排每天的基本工作，如表1所示。

表1 某企業(yè)工作安排

六、管理者的綜合素質(zhì)

管理者需要具備的綜合素質(zhì)有很多，主要包括：

1.專(zhuān)業(yè)能力

雖然各專(zhuān)業(yè)之間存在隔閡，但從事各行業(yè)的主管必須了解本行業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，這是領(lǐng)導(dǎo)員工的前提。

2.解決問(wèn)題的能力

企業(yè)管理者的任務(wù)主要是為了解決問(wèn)題。企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的因素是由人、機(jī)、料、法、環(huán)構(gòu)成的，管理者可以圍繞這五大要素尋找、發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。

3.組織能力

組織能力也叫平衡下級(jí)的能力，評(píng)價(jià)一個(gè)人有沒(méi)有組織能力，標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否會(huì)管理下級(jí)。管理者只有能將下級(jí)組織起來(lái)，才能形成團(tuán)隊(duì)，提高工作效率。

4.交流交際的能力

21世紀(jì)是時(shí)間加速的時(shí)代，速度快的人才是贏家。在企業(yè)中，創(chuàng)造高效率的一般都是外向型的管理者，他們的交際能力出眾，能夠創(chuàng)造和諧的溝通環(huán)境。

5.傾聽(tīng)能力

主管不能在員工面前搞一言堂，要站在員工背后傾聽(tīng)，下級(jí)是解決問(wèn)題的真正專(zhuān)家，下級(jí)向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示時(shí)，其實(shí)已經(jīng)有了解決的方案，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不要干預(yù)他，只學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。

6.幽默能力

在工作中，主管沒(méi)有必要時(shí)刻板著臉，適當(dāng)?shù)挠哪菧贤ǖ臐?rùn)滑劑，可以促進(jìn)上下級(jí)之間的了解，對(duì)培養(yǎng)工作默契很有幫助。

7.激勵(lì)能力

企業(yè)管理者的激勵(lì)手段有兩種：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)，需要注意一點(diǎn)，即中國(guó)人喜歡即時(shí)激勵(lì)，管理者采納了員工的建議之后，馬上獎(jiǎng)勵(lì)，才會(huì)得到更好的效果。

8.指導(dǎo)、培養(yǎng)員工的能力

企業(yè)管理者之所以有別于普通員工，不僅在于他們站得比普通員工高，更在于他們對(duì)工作非常熟悉。當(dāng)員工在工作遇到問(wèn)題時(shí)，管理者能夠找出癥結(jié)所在，指導(dǎo)員工走出困境。

9.培養(yǎng)能力

上級(jí)主管是下級(jí)的老師。教好徒弟，餓死師傅的想法是非常狹隘的，老師和學(xué)生之間是一種共贏的關(guān)系。教授的博學(xué)是比出來(lái)的。

10.控制情緒能力

上級(jí)主管要學(xué)會(huì)控制自己的情緒，不能讓自己的喜怒哀樂(lè)影響上級(jí)和下級(jí)的工作。對(duì)員工進(jìn)行管理時(shí)，也是有方法和策略的。

11.自我約束的能力

上級(jí)主管要清楚自己該說(shuō)的話和該做的事，要做思想深邃的管理者。研究發(fā)現(xiàn)，上級(jí)是下級(jí)的秘密儲(chǔ)存者，忠誠(chéng)的下級(jí)會(huì)把自己知道的秘密告訴上級(jí)，如果上級(jí)不能保守秘密，就會(huì)讓下級(jí)喪失安全感。

12.概念化能力

上級(jí)主管要善于總結(jié)事物，具備概念化的能力，即公平、公正、公開(kāi)地評(píng)判對(duì)錯(cuò)的能力