第一講績效管理體系概述（上）

績效管理體系（上）

本課程的核心內(nèi)容是如何進(jìn)行高效的績效考核，這其實是一個老題新談，因為在任何一個有一定規(guī)模的企業(yè)中，績效考核都是管理者首先要考慮的事情。但是在企業(yè)中績效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實并不容易。下面我們首先從企業(yè)績效管理的高度來開始具體的課程。

（一）績效管理體系與績效考核

1.績效考核≠績效管理

在企業(yè)的實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一個問題—大家往往將“績效考核”與“績效管理”劃上了等號，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了。

實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個績效管理體系當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，而不是全部。要真正做好績效管理，許多工作其實是做在績效考核本身之外的，譬如與之相關(guān)的公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置以及目標(biāo)設(shè)定等等。

2.績效管理體系的定義

要想?yún)^(qū)分績效考核與績效管理，首先必須將兩者的定義明確下來。企業(yè)績效管理的定義是：

績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)，來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃。

3.績效考核的定義

績效考核的定義是：

組織的各級管理者通過某種手段，對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價過程。

4.績效考核與績效管理的區(qū)別和聯(lián)系

通過兩者定義的比較，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)剛才提及的一點，即績效考核只是企業(yè)整個績效管理體系當(dāng)中的一個管理環(huán)節(jié)，是一項管理的制度性工作。相比而言，績效管理體系涉及的范圍就廣泛得多了，包括了凡是與績效相關(guān)的所有管理方面的內(nèi)容。

（二）績效管理體系對于企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的作用

在所有企業(yè)的運行中，績效管理體系是必須具備的。而且，需要明確的是，高效的績效管理體系，是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的一個重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具體而言，績效管理體系對于企業(yè)實現(xiàn)其運營目標(biāo)的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的標(biāo)準(zhǔn)

將目標(biāo)都掛在墻上是不會有什么作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標(biāo)準(zhǔn)。

2.能將企業(yè)宏觀的營運目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)中

運營標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化實際上就是將具體做事的標(biāo)準(zhǔn)落到實處，通過績效管理體系可以告訴具體崗位上的員工：他與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系以及如何為目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

3.能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化

?跨部門

在現(xiàn)代企業(yè)中，單個部門的績效在很大程度上取決于外部對它的制約，例如在原材料、信息等支持方面。一個部門想要把業(yè)績做好，就不可能閉關(guān)自守，必須要與其他部門乃至整個工作網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系，甚至有必要去控制和影響自己部門的上下端。所以在這個過程中，優(yōu)秀的績效管理體系強(qiáng)調(diào)了量化指標(biāo)在綜合考慮其他部門基礎(chǔ)上的一種變化。

?跨時段

這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預(yù)計在第三季度甚至第四季度的一些工作。

4.能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因

對于企業(yè)的經(jīng)營或者部門的運轉(zhuǎn)而言，應(yīng)該清楚地知道優(yōu)勢在哪里以及問題的原因是什么。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)就可以解決這個問題。

5.對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處能做到一目了然

任何一家企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中是不可能面面俱到、做到攻守兼?zhèn)涞?，例如市場份額、高毛利、高質(zhì)量的產(chǎn)品以及成本的降低是不能同時達(dá)到的。在任何情況下，企業(yè)如果想實現(xiàn)一個戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長處，同時什么是自己的短處。而績效管理則能夠像溫度計一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺判斷。

6.能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果提供有效支持信息

企業(yè)在實施了一項具體的工作之后，通過績效管理提供的支持信息可反映出相關(guān)的績效指標(biāo)有沒有變化。

7.能鼓舞團(tuán)隊的合作精神

績效管理能夠使團(tuán)隊的每個成員得到公正的評價，使每個人工作的價值得到組織的認(rèn)同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個人能夠在一個具體的位置上貢獻(xiàn)力量。

8.能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具

企業(yè)對員工的獎懲是需要依據(jù)的，而績效管理則能夠在工具上對員工的激勵工作起到支持作用。

第二講 績效管理體系概述（下）

績效管理體系(下)

（三）績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中的位置

前邊已經(jīng)提到，績效考核是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)，也就是說，績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中是占據(jù)一個具體位置的?？冃Э己瞬荒苊撾x績效管理的體系框架，同時與框架中的其他因素存在一系列的邏輯關(guān)系，如圖1－1所示。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計思路

?戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的時間跨度

對不同規(guī)模的企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計所考慮的時間跨度是不一樣的。規(guī)模大的企業(yè)，可以制定一些長遠(yuǎn)的規(guī)劃；但是作為一些中小型企業(yè)，首先要明確的則是兩到三年之內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，這樣才具有現(xiàn)實的意義。

在企業(yè)的績效管理方面，設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃的時間跨度也在兩到三年為宜。

圖1－1 績效考核在人力資源績效管理體系中的位置示意圖

?戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的評價內(nèi)容

對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要明確的是從哪些角度來進(jìn)行設(shè)計。目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的重心仍然只放在財務(wù)指標(biāo)方面，沒有其他的目標(biāo)體系，從而給企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績效管理帶來了很多方面的負(fù)面影響。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計需要有一個結(jié)構(gòu)化的思路，否則整個員工隊伍就會看不見方向。

一個基本的評價內(nèi)容構(gòu)成思路是：

① 財務(wù)指標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常見的“銷售收入要達(dá)到多少”、“資產(chǎn)規(guī)模要達(dá)到多少”、“利潤要達(dá)到多少”等等，都屬于財務(wù)指標(biāo)。目前，財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)變成了企業(yè)規(guī)劃當(dāng)中的一種導(dǎo)向。

不可否認(rèn)，財務(wù)指標(biāo)對于企業(yè)績效管理是相當(dāng)重要的；但僅有財務(wù)指標(biāo)是相當(dāng)片面的。因為財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關(guān)心的，對其目標(biāo)的實現(xiàn)最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對員工很難起到真正的激勵作用。

② 市場指標(biāo)

市場指標(biāo)實際上是指企業(yè)在市場當(dāng)中的形象，例如企業(yè)在行業(yè)當(dāng)中的排名、在行業(yè)中企業(yè)的競爭力狀況、在客戶面前的受尊重程度等等。財務(wù)指標(biāo)是受市場指標(biāo)支撐的，有的企業(yè)之所以能夠有優(yōu)秀的財務(wù)表現(xiàn)，是因為其在市場當(dāng)中有這種霸氣、控制力，而形成了一種競爭優(yōu)勢。

這些指標(biāo)是包括企業(yè)老總在內(nèi)的所有中高層管理干部最為關(guān)注的。這些指標(biāo)的提升，對他們而言是一種個人價值的體現(xiàn)，有助于他們在行業(yè)中的個人發(fā)展；但值得注意的是，這些指標(biāo)對廣大員工并沒有太大的激勵作用。

③ 流程指標(biāo)

績效管理體系與企業(yè)的流程有很大關(guān)系。流程是指在企業(yè)整個業(yè)務(wù)管理中的一些固化的、網(wǎng)絡(luò)狀的、線性的程序；并與所有的崗位關(guān)系密切。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務(wù)方面的、質(zhì)量方面的、財務(wù)方面的等等，最終形成一個有效的、與所有員工關(guān)系緊密的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。

【案例】

“日照檸檬酸”引領(lǐng)行業(yè)能耗標(biāo)準(zhǔn)

檸檬酸是我國出口量比較大的一種有機(jī)酸，它主要是從木薯干等含高淀粉的農(nóng)產(chǎn)品中提取的，主要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應(yīng)用面很廣泛，產(chǎn)量也在不斷地增加。我國生產(chǎn)檸檬酸歷史悠久，目前已經(jīng)形成了一定的行業(yè)集中度。

在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”的上市公司，它主要是以量取勝，年產(chǎn)量大概十幾萬噸。通過分析，在業(yè)內(nèi)真正對“豐原生化”產(chǎn)生威脅的，是“日照檸檬酸”。因為，“日照檸檬酸”的能耗指標(biāo)始終能夠領(lǐng)先于行業(yè)的平均水平。這就意味著，作為能源型的制造企業(yè)，“日照檸檬酸”的生產(chǎn)制造成本、技術(shù)、管理都具有很強(qiáng)的競爭力。

實際上，看似簡單的耗能指標(biāo)從某種意義上說也是一個管理的綜合指標(biāo)。“日照檸檬酸”之所以能夠始終在行業(yè)能耗標(biāo)準(zhǔn)方面領(lǐng)先，是與其在技術(shù)和管理方面的投入分不開的。在“日照檸檬酸”，車間主任一級都是本科生，并基本配備手機(jī)、電腦；基層員工都是來自原無錫輕院、天津輕院的高材生，技術(shù)指導(dǎo)也是比較優(yōu)秀的。

從案例中不難看出，穩(wěn)定的員工隊伍（高質(zhì)量的管理人員以及杰出的技術(shù)創(chuàng)新者）是“日照檸檬酸”保持競爭優(yōu)勢的保障。這就說明，企業(yè)里的流程指標(biāo)，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的，而且與各個崗位的工作密切相關(guān)；也就是說，這些指標(biāo)才是與企業(yè)的員工靠得最近的。

④ 員工成長指標(biāo)

員工的成長指標(biāo)包括員工知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整、輪崗時間、合理化建議的采納數(shù)量、員工的士氣、員工流動率等。一個企業(yè)只有員工隊伍穩(wěn)定了，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，最終支持財務(wù)收入的提高。

2.年度經(jīng)營計劃的設(shè)計思路

在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，下一層更為具體和清晰的就是年度經(jīng)營計劃。對于制定年度經(jīng)營計劃需要：

?注意數(shù)據(jù)

年度經(jīng)營計劃需要從財務(wù)、市場、流程以及員工成長四個方面獲得數(shù)據(jù)支持，正如一位管理學(xué)家所說的“如果不能把某個工作數(shù)字化，說明還不能真正管理它”。

?與流程相結(jié)合

因為企業(yè)每年的流程都會進(jìn)行若干調(diào)整，并且流程會決定企業(yè)在某一方面績效的水準(zhǔn)，所以，年度工作計劃需要與流程相結(jié)合。

【自檢1-1】

以下是企業(yè)確定年度經(jīng)營計劃目標(biāo)最低限度必須考慮的六個方面，請對照這些要求并結(jié)合貴單位的實際情況，以簡短的形式將這些方面具體展開。

見參考答案1－1

3.組織架構(gòu)體系的支撐

業(yè)務(wù)流程年度計劃最終會體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說一個企業(yè)的組織體系與計劃的關(guān)系十分緊密。然而，企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)雖然已經(jīng)搭建起來了，但是實際上完全沒有按照既有的方式來運行的情況，其后果是非常嚴(yán)重的。

?對組織架構(gòu)中難以量化的部門進(jìn)行指標(biāo)化

企業(yè)的目標(biāo)和流程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的依據(jù)，而最終確定下來的組織結(jié)構(gòu)是要為整個年度目標(biāo)和計劃做支撐的，并且，這種支撐是通過各個部門在計劃框架下所需要完成的指標(biāo)來予以體現(xiàn)的。然而，企業(yè)在這個環(huán)節(jié)中往往會遇到一個很棘手的問題，即某些作為支持和服務(wù)的部門，其指標(biāo)很難量化，因而無法測量其對整個組織的貢獻(xiàn)。

要處理這個問題，就要做到“能夠量化要量化，不能量化的要細(xì)化或者流程化”，并且要注意這個過程的具體操作；否則，在上級下達(dá)任務(wù)的時候，這些提供支持和服務(wù)的部門就會逃避其工作范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化要求，進(jìn)而無法衡量其工作質(zhì)量的高低。因此，對一些所謂的難量化的部門進(jìn)行指標(biāo)化，是目前在企業(yè)績效管理當(dāng)中核心的核心，具體內(nèi)容后面會講到。

?明確組織架構(gòu)的作用

組織架構(gòu)的明確，實際上是對整個績效基礎(chǔ)的設(shè)定，包括職責(zé)權(quán)力、管控、上下級匯報、目標(biāo)的流動方向、業(yè)務(wù)流程的縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀的形成等等，在確定整個組織架構(gòu)的前提下，把整個體系明確下來，最終發(fā)揮出一個組織體系對于整個年度計劃的支撐作用。在此基礎(chǔ)上，通過衡量其對整個目標(biāo)的價值貢獻(xiàn)的比重，就可以知道一個部門到底具有多少價值。

4.與組織結(jié)構(gòu)緊密配套的關(guān)鍵崗位

在績效管理的體系中，與組織緊密配套的是崗位。

?樹立對于崗位的動態(tài)觀念

按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，計劃需要每年進(jìn)行調(diào)整，相應(yīng)的組織也隨之需要年年調(diào)整，導(dǎo)致崗位也會經(jīng)常變動；即使崗位本身不變，其職責(zé)范圍也會有所調(diào)整。這就要求企業(yè)對于崗位首先要形成一個動態(tài)的觀念。

?確定關(guān)鍵崗位的方法與工具

企業(yè)中的關(guān)鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定：

① 工作分析

可以通過工作分析來明確關(guān)鍵崗位。工作分析就像給一個崗位進(jìn)行體檢一樣，具體的做法后面會涉及到。

② 工作描述和職位說明書

通過工作描述和職位說明書可以固化關(guān)鍵崗位的工作，即對所謂關(guān)鍵崗位的責(zé)權(quán)利進(jìn)行定義。而崗位設(shè)置不清、責(zé)權(quán)不明，恰恰就是目前企業(yè)績效管理和考核當(dāng)中最大的問題。

③ 崗位價值評估

在企業(yè)中，崗位差異到底在哪，這是很關(guān)鍵同時也是一個非常難說清楚的問題。應(yīng)該明確的是，崗位與崗位之間的差別實際上在于價值差異。崗位價值評估就是要把企業(yè)內(nèi)部各種崗位之間的價值差異區(qū)分出來，它是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上的。

5.以“人崗匹配”為原則來甄選人員

人和崗之間的匹配永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的核心和主題。通常企業(yè)追求的狀態(tài)都是“崗要清楚、人要到位”，這也是企業(yè)績效管理所追求的目標(biāo)之一。

?以崗定編，以崗設(shè)人

在企業(yè)中，具體員工和崗位的匹配性與其在整個績效管理當(dāng)中承接目標(biāo)的能力是緊密相關(guān)的。然而，企業(yè)在設(shè)立一個目標(biāo)時，首先考慮到的是外部市場的情況，而往往忽略了企業(yè)內(nèi)部的資源支持。實際上，在目標(biāo)執(zhí)行的過程中，由于一個部門，或者某一個員工的能力不到位，將會導(dǎo)致整個目標(biāo)的執(zhí)行受到阻礙。這就充分說明在整個指標(biāo)體系運作過程中，人是其中的關(guān)鍵因素，只有在“以崗定編、以崗設(shè)人”的前提下，通過績效考核來評價員工并根據(jù)結(jié)果來提升員工才有意義。

?“內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊”的選擇

如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會面對“外部引入空降部隊”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”的選擇。這個問題在企業(yè)中也是比較普遍的。

6.目標(biāo)管理

人員和崗位明確了之后，就到了企業(yè)人力資源績效管理中的另一個環(huán)節(jié)——目標(biāo)管理體系了。企業(yè)建立并運行目標(biāo)管理體系的難度很大，在后邊的課程中會涉及到目標(biāo)的設(shè)計、目標(biāo)管理的思想以及如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等問題。在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)運用KPI體系（即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）來明確具體崗位的指標(biāo)，然后才能進(jìn)行相關(guān)的評估和考核。

7.績效考核

通過以上的梳理，大家可以看到，企業(yè)的績效考核是在標(biāo)準(zhǔn)、崗位各方面都明確的基礎(chǔ)上才可以執(zhí)行的一項工作。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績效考核這一個單獨的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)績效提升的目的，這顯然是非常困難的。

8.薪酬體系

?薪酬的作用

在以上的基礎(chǔ)上，接踵而來的薪酬體系則是企業(yè)績效考核的一個支撐系統(tǒng)。做一個形象的比喻，在一個企業(yè)管理的體系當(dāng)中，目標(biāo)管理是引擎，是一個方向；而績效考核是其驅(qū)動；薪酬則是油門。只有激勵政策到位，企業(yè)整個績效考核體系才會執(zhí)行到位。

?薪酬的分類

薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類激勵手段最終要實現(xiàn)整個體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的配套，即付出的勞動成本要合理，這樣才能體現(xiàn)出績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的作用。

第三講績效考核的定義與意義

企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

在做了以上的鋪墊之后，接下來就是企業(yè)的績效考核具體應(yīng)該如何操作的問題。在進(jìn)入主題之前，我們還需要再了解一下目前企業(yè)績效考核的實際狀況。

1.案例

花貓的故事

主人養(yǎng)了一只花貓，平時這只花貓已經(jīng)習(xí)慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了改變這種狀況，主人想到有必要給它布置一些任務(wù)讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的激勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓的壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲—逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達(dá)成了一個協(xié)議—每天老鼠都出來轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。

對于這個故事的結(jié)局，沒人會指責(zé)老鼠；而從企業(yè)老總的角度看，花貓的品質(zhì)非常惡劣；但是實際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。

2.企業(yè)目前的績效考核

將以上的案例折射到目前企業(yè)進(jìn)行績效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在以下的問題：

?內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核流于形式

目前，企業(yè)里面的績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關(guān)系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但下面執(zhí)行的時候，表面上看似達(dá)到要求，而實際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。最后的結(jié)果是，全員上下做績效考核越做越疲憊，最終不了了之。

?沒有績效考核就等于沒有管理

績效考核實際上是一項技術(shù)性要求很高的工作，我們必須強(qiáng)調(diào)“沒有績效考核就等于沒有管理”。一個企業(yè)的績效考核恰恰是能夠使其整個目標(biāo)系統(tǒng)和員工表現(xiàn)及其最終回報進(jìn)行有效鏈接的核心，一旦這個核心缺失，目標(biāo)下達(dá)就會出現(xiàn)困難，目標(biāo)執(zhí)行就會出現(xiàn)誤差，獎金發(fā)放包括工資的升降就會產(chǎn)生很多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一個很強(qiáng)大的技術(shù)板塊來操作，才能解決其中的實際問題。

全面認(rèn)識績效考核

在明確了績效考核與績效管理的關(guān)系以及績效考核的現(xiàn)狀和問題之后，這一講我們來介紹績效考核的知識體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個方面全面地認(rèn)識一下績效考核。

績效考核的核心內(nèi)容

在上一講中，我們已經(jīng)提到“績效考核是組織的各級管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價過程”。通過這個定義，可以發(fā)現(xiàn)其強(qiáng)調(diào)的績效考核的四個核心內(nèi)容：

1.績效考核是管理者的責(zé)任

“績效考核是誰對誰的責(zé)任”這是首先需要明確的一點。所謂“績效考核是管理者的責(zé)任”就是指它是上級對下屬的一種責(zé)任。在企業(yè)中，任何人的責(zé)權(quán)利應(yīng)該是對等的，作為管理者享有了相應(yīng)的權(quán)利，就必須要履行相關(guān)的責(zé)任。因此，并不存在管理者個人選不選擇或者愿不愿意對下屬進(jìn)行績效考核的問題，而是其必須做的一項工作。

在目前企業(yè)的經(jīng)營中，許多管理者的職位說明書并沒有明確對下屬的考核是其職責(zé)的一項內(nèi)容，而是把這個責(zé)任歸屬到一個部門，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。如此的責(zé)任劃分會導(dǎo)致一系列的問題：

?直線管理者對下屬的管理將會出現(xiàn)偏差；

?外面的考核部門不熟悉被考核對象的具體業(yè)務(wù)；

?考核的內(nèi)容浮于表面現(xiàn)象，無法實施真正的考評。

2.績效考核針對的是員工的績效

員工的績效是指員工在其工作時間以及工作范圍內(nèi)工作的完成情況、業(yè)績的體現(xiàn)情況。也就是說企業(yè)的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為。

員工行為的很多方面是應(yīng)歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面的，要做好績效考核，就必須做到就事論事。因為不同員工的道德觀、價值觀差異是很大的；然而，只要他完成了績效，他就是優(yōu)秀的。

3.績效考核是一個管理的過程，而不是終點

人在長跑中需要掌握的關(guān)鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，企業(yè)中的績效管理也與之類似，需要在長時間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效。因此，任務(wù)重、工作忙時，績效考核就少做；相對輕松的時候就多做幾次的做法是完全錯誤的。

4.績效考核需要定性與定量相結(jié)合

績效考核中運用的手段、形式是比較多樣的，可以依據(jù)數(shù)據(jù)，也可以通過觀察，還可以利用對話和交流來進(jìn)行。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進(jìn)行定量和定性的分析。

?定性的考評是無法被取代的

在績效管理中，如果強(qiáng)調(diào)所有的考核內(nèi)容都要進(jìn)行量化，實際上難度是很大的；從另一個角度來看，由于考核是由人操作的，在上下級溝通過程中，對人的動態(tài)的主觀判斷也是永遠(yuǎn)無法完全被量化的內(nèi)容所取代的。

?定量考評使定性考評更有依據(jù)

定性不可取代，而定量會逐漸成為定性的依據(jù)。在考核過程中，通過指標(biāo)設(shè)計、考核維度設(shè)計以及關(guān)注事實和結(jié)果的方法，可以使對被考核對象的定性評價變得更加準(zhǔn)確，從而避免了定性考評的盲目性。

?面對知識型員工，量化管理難度越來越大

在企業(yè)里，隨著專業(yè)化程度的升高，正在出現(xiàn)一個新的員工類型——知識型員工。知識型員工的工作績效并不是通過考勤等表面上的情況來體現(xiàn)的，他們的工作具有更多的自主性和創(chuàng)造性，因此，看待他們的工作績效，更多的是應(yīng)該強(qiáng)化其一種內(nèi)驅(qū)力，即讓他們明白并認(rèn)可為什么要把某項工作認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成。

績效考核的意義

企業(yè)之所以如此專注于進(jìn)行績效考核，是因為其重大的意義，詳見圖2－1。

圖2－1 績效考核的意義示意圖

1.給員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益

首先，考核肯定是會給人施加壓力的，這一點沒有必要去美化和回避。正是由于這種壓力，被考核者會感覺不舒服，從而轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)；并且，這種潛能的釋放是以提升工作績效、工作效率以及工作成果為目標(biāo)的；最終，為企業(yè)創(chuàng)造出效益。

2.在企業(yè)內(nèi)部實施控制

其次，績效考核實際上是一種控制體系，其實現(xiàn)了兩個層面的控制：

?監(jiān)測

所謂監(jiān)測，就是看被考評者是不是在朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。

在考核之前，根據(jù)已有的績效管理體系，使被考評者的崗位職責(zé)、責(zé)權(quán)利以及工作目標(biāo)事先明確，這樣他才會盡可能做出最大的努力。實際上，這就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該在已經(jīng)建立的體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設(shè)定合理的軌道。

?糾偏

所謂糾偏，就是一旦被考評者在工作的過程中出現(xiàn)方向性或者技術(shù)性錯誤，企業(yè)應(yīng)該通過績效管理這個體系來幫助其進(jìn)行糾正，從而使其達(dá)到原來既定的目標(biāo)。

如此看來，我們不難發(fā)現(xiàn)：通過績效考核對企業(yè)內(nèi)部實施控制是企業(yè)解決執(zhí)行力問題過程中不可逾越的一個環(huán)節(jié)。

第四講績效考核的目的與作用

績效考核的目的

按照通行的理解，企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的在于：

?發(fā)獎金

?辭退人

?獎勤罰懶

?選拔干部

1.目前企業(yè)績效考核目的的誤區(qū)

目前，很多企業(yè)就是以這些內(nèi)容為目的來進(jìn)行績效考核的。但如果只是如此簡單地從事績效考核，就很容易陷入“為獎勵而獎勵，為懲戒而懲戒”的誤區(qū)。很多企業(yè)在執(zhí)行獎懲后，就直接將結(jié)果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應(yīng)有效果的。因為被考評者的某項職能缺失給企業(yè)帶來的損失可能是非常巨大的，如果僅僅是在經(jīng)濟(jì)上予以簡單的懲戒，未能幫助其真正認(rèn)識到過失的嚴(yán)重性并在以后的工作中予以改正，績效考核就相當(dāng)于勞而無功。一句話，沒有企業(yè)會由于罰員工的錢而獲得長足發(fā)展的。

2.績效考核應(yīng)有的目的

實際上，績效考核的直接目的在于以下三個方面，如圖2－2所示。

圖2－2 績效考核真實目的示意圖

?找出差距

所謂找出差距就是指要通過績效考核以及后續(xù)的獎懲措施，讓被考評者認(rèn)識到自己的工作與標(biāo)準(zhǔn)要求相比的優(yōu)劣，找到問題的所在。

獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)進(jìn)行績效考核最終的目的。只有在這樣的目的的引導(dǎo)下，企業(yè)的績效考核才能從員工、各級主管、各個部門逐級延伸到整個企業(yè)。

?改善業(yè)績

在找出差距的基礎(chǔ)上，要通過績效考核的過程讓被考評者彌補(bǔ)其在知識結(jié)構(gòu)、情緒態(tài)度或者價值觀方面的不足，改善其技能和態(tài)度，最終實現(xiàn)業(yè)績的提升。

?獲取競爭優(yōu)勢

績效考核的作用

在企業(yè)里，績效考核的作用主要有以下兩個方面：

1.使員工加深對職責(zé)與目標(biāo)的了解

通過考核這種正常的工作渠道，能夠使上下級之間不斷地進(jìn)行被迫的工作交流，在上級履行考核職責(zé)的同時，迫使員工加深了對自身職責(zé)與目標(biāo)的了解。

目前企業(yè)中有些管理者要么是與下屬之間沒有交流，進(jìn)行“放牛吃草”式的管理；要么就直接自己去干下屬沒有完成的工作內(nèi)容，使其符合標(biāo)準(zhǔn)。對于后一種情況，管理者雖然表現(xiàn)出了很強(qiáng)的責(zé)任心，但實際上是在做與其崗位價值不相匹配的事情。在這種情況下，就有必要強(qiáng)調(diào)一下職位說明書中的三個核心內(nèi)容：

?職位職責(zé)

這部分內(nèi)容最主要的是突出了這個崗位存在的價值和理由，相當(dāng)于崗位唯一的身份標(biāo)識。

?工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

這部分內(nèi)容中包含了一個權(quán)重的設(shè)置。所謂權(quán)重，就是指某項工作在這個崗位所有的工作內(nèi)容中所占的重要程度，它決定了該崗位的工作側(cè)重。另外一個重要的內(nèi)容就是工作標(biāo)準(zhǔn)，工作標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)程度決定了員工在這個崗位上工作所需要達(dá)到的要求和水平。

?任職條件

任職條件也是職位說明書中的一個重要的內(nèi)容。編寫職位說明書的時候，任職條件或者崗位資格要充分考慮其合理性，不能過于苛刻、讓人難以接受。

2.幫助上下級之間建立伙伴關(guān)系

通過績效考核，上級能夠讓下級了解其職責(zé)與目標(biāo)，同時下級也可以反過來對上級產(chǎn)生觸動；于是，上級和下級之間基于交流會產(chǎn)生一種互動的、伙伴性質(zhì)的關(guān)系。這種良好關(guān)系的形成，有助于員工的工作到位，從而使主管完成自己的業(yè)務(wù)。從這個角度來講，績效考核彌補(bǔ)了如今溝通環(huán)境的缺失。

績效考核的原則

績效考核的原則是本課程的一個重心，之所以企業(yè)的績效考核經(jīng)常運作得不理想，就是因為放棄了很多原則。這些原則是整個考核中的一個框架，是必須遵循的一些規(guī)律；換言之，只要遵循以下八個原則，企業(yè)的績效考核就一定能夠順利進(jìn)行。

第五講績效考核的八大原則

1.公開

公開就是要將以下內(nèi)容明確地公布出來，這樣就保證了考核能夠擁有一個公平的環(huán)境：

?考核的標(biāo)準(zhǔn)

考核的標(biāo)準(zhǔn)需要向被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員公開，即讓所有人都清楚這個崗位的具體責(zé)任、能力要求和待遇條件。

?考核的程序

所公開的考核程序應(yīng)該包括考核的對象、考核的角度、考核的頻率等內(nèi)容，公開的范圍也包括被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員，這樣就可以有效地避免“暗箱操作”。

?考核的結(jié)果

由于考核的直接目的是發(fā)現(xiàn)差距，并針對存在的問題進(jìn)行糾偏、實現(xiàn)提升，因此，考核的結(jié)果也需要公開。但需要注意的是，結(jié)果公開是面向被考核者公開，而不是對所有的人都公開，否則，就與以人為本的精神相違背了。

2.客觀

所謂客觀，就是指要以他人的判斷為中心。在績效考核中，需要將考核規(guī)則的制訂者、考核的執(zhí)行者以及考核結(jié)果的出具者等三者區(qū)分清楚。

以對銷售部的考核為例，其考核方案應(yīng)該由人力資源部綜合考慮銷售人員的特點和本公司的銷售業(yè)績情況和市場情況來制訂；銷售方案里面的具體目標(biāo)，則應(yīng)該是銷售部的上級和下級之間通過溝通來確定的；作為考核依據(jù)的銷售結(jié)果（例如銷售總額、利潤等）則應(yīng)該由財務(wù)部來提供。它們?nèi)呤窍嗷オ毩⒌模駝t，績效考核就失去了意義。

3.反饋與實用

告知績效考核的結(jié)果、尋求績效改善的途徑、制定新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等工作都要通過反饋這個環(huán)節(jié)來完成。否則，被考核對象就會對這些內(nèi)容進(jìn)行毫無根據(jù)的猜測，使得績效考核喪失公正性。

所謂實用，就是指績效考核的方案貴在簡單明了、操作性強(qiáng)，而不是如何高深和復(fù)雜?？冃Э己说姆桨钢挥性谶\作當(dāng)中能夠轉(zhuǎn)換成為工具、流程以及干部和員工的思維及實踐，才會收到效果。實用有以下四大特點：

?表格化

?案例化

?圖標(biāo)化

?趣味化

4.制度與培訓(xùn)

所謂制度原則，是指績效考核不是心血來潮而做的事情，需要有延續(xù)性并最終形成制度，按照制度來執(zhí)行。

培訓(xùn)是非常重要的，在績效考核中，需要進(jìn)行培訓(xùn)的有三類對象：

l參與考核的各個部門

l考核者

l被考核者

5.差別與雙向原則

所謂的差別原則，就是指考核的最后結(jié)果要能夠清楚地看到員工之間的區(qū)別?？己说慕Y(jié)果不能是大家完全處在同一個瓶頸、共榮共衰，否則，就會找不到應(yīng)該提升的空間。如果考核不出差別，就意味著考核者缺乏足夠的辨別能力，企業(yè)績效管理的水平還不到位。

所謂的雙向原則，就是指在考核過程中，考核者對被考核者要進(jìn)行訪談、批語或者打分；同時，被考核者對考核者也要有批注以及反饋。實際上，在許多情況下是通過考核上級才發(fā)現(xiàn)自己的問題的。

第六講績效考核的具體操作

績效考核的操作流程（上）

從本講開始，我們進(jìn)入到績效考核的運行和操作內(nèi)容，涉及到在績效考核操作過程中需要注意的諸多方面。

績效考核的循環(huán)流程

首先，我們來看一下企業(yè)績效考核的循環(huán)流程，這是對績效考核具體操作過程在宏觀層面上的一個劃分。這個流程將績效考核分為四個階段：準(zhǔn)備階段、實施階段、輔導(dǎo)階段以及改善階段，每個階段的主要工作內(nèi)容詳見圖3－1。

圖3－1 績效考核的循環(huán)流程示意圖

績效考核的項目設(shè)定

在以上的循環(huán)流程中可以看到，準(zhǔn)備階段的第一項工作任務(wù)就是考核項目的設(shè)計，這個內(nèi)容是非常重要的。在企業(yè)中，考核的項目每年都會增加或者減少一些；與此同時，伴隨著相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)的不斷修正，企業(yè)會產(chǎn)生螺旋性成長所必須的、向上的動力。

（一）考核項目的設(shè)定原則

為了更透徹地理解設(shè)定原則，先來看相關(guān)的兩個案例：

1.兩個案例

?約克鎮(zhèn)的警察

美國的約克鎮(zhèn)不大，人口只有20萬左右。在以前，這個鎮(zhèn)的治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上的警官就普遍比較懶散。為了改變警隊的精神面貌和工作態(tài)度，該鎮(zhèn)的警察署長制定了新的考核制度：每個警員都必須按時巡查，并設(shè)置了固定的巡查報到地點和巡邏報到程序，只有逐個巡查點都走到，才能拿全額工資和獎金。在如此的考核制度下，警察對于某處所發(fā)生的犯罪就產(chǎn)生了顧慮：如果去制止犯罪，就會耽誤巡查跑位，從而影響到自己的考核表現(xiàn)。于是，這個鎮(zhèn)的警察漸漸地開始忙于跑位和報到，造成了在警員數(shù)量不少而且出勤頻繁的情況下，該鎮(zhèn)小打小鬧的犯罪十分猖獗，犯罪率直線飆升且居高不下的景象。

?某國有鋼鐵集團(tuán)公司

我國三峽大壩在建的時候，由于是國家重點工程，因此所有的鋼材設(shè)備都是面向全國乃至全世界進(jìn)行招標(biāo)的。在這種情況下，國內(nèi)一家知名的鋼鐵集團(tuán)公司參與了這項工程的競標(biāo)，結(jié)果卻因為所產(chǎn)鋼鐵的鋼號指標(biāo)太低而落標(biāo)了。該集團(tuán)黨委對此非常重視，很快向下屬煉鋼分廠下達(dá)任務(wù)——務(wù)必在一周之內(nèi)把鋼號指標(biāo)提上去。然而，煉鋼分廠以諸多原因為理由反饋回來無法完成任務(wù)的信息。于是，集團(tuán)公司委派了工作組到該分廠進(jìn)行徹查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)鋼號指標(biāo)難以提升的關(guān)鍵原因?qū)嶋H上是在于對該分廠考核指標(biāo)設(shè)置的不合理。長期以來，集團(tuán)公司對煉鋼分廠的廠長和職工的考核是以產(chǎn)量為核心，即70%的指標(biāo)與產(chǎn)量掛鉤，只有30%的指標(biāo)與質(zhì)量掛鉤。而鋼號指標(biāo)是一個質(zhì)量指標(biāo)，鋼在煉爐里冶煉的時間越長，該項指標(biāo)才會越高，但相應(yīng)的能耗也就越大，出鋼速度越慢。因此，如果按照集團(tuán)公司的任務(wù)要求來執(zhí)行，等于是讓全廠職工都拿不到獎金了，自然提高鋼號指標(biāo)的任務(wù)也就無法完成。

2.兩條原則

在看過了以上兩個案例之后，我們來總結(jié)一下考核項目設(shè)定的兩條原則：

?原則一：希望有什么樣的員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣的考核項目

這個原則指的是考核項目的設(shè)計方向會決定員工的行為。在約克鎮(zhèn)的案例中，如果要改變犯罪率居高不下的狀況，對于警員的考核首先需要設(shè)置的指標(biāo)就應(yīng)該是犯罪率的降低，以保證整個地區(qū)安寧；再輔以線路指標(biāo)，以保證警員的出勤率。

?原則二：要想改變員工的行為，先改變考核項目

這個原則指的是考核項目的設(shè)定往往會給員工管理形成強(qiáng)有力的支持。在前面鋼鐵集團(tuán)公司的案例中，上級集團(tuán)黨委修正了對煉鋼分廠的考核指標(biāo)——70%的質(zhì)量指標(biāo)，而30%的是產(chǎn)量指標(biāo)，采取了這樣的措施之后，鋼號指標(biāo)很快就得到了提升。這就說明，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的時候，要全面考核所下指令或所設(shè)目標(biāo)會不會損害到員工的利益，因為利益受損的事情是沒有人愿意執(zhí)行的。

（二）績效考核的人員類別區(qū)分

在績效考核中，需要針對不同人員、職責(zé)特點，采用不同的管理考核角度，以體現(xiàn)以人為本的管理思想。依據(jù)“職責(zé)的穩(wěn)定或靈活程度”以及“人員發(fā)揮空間的大小”兩個因素，績效考核中的人員可以分為以下四類，其各自的特點和區(qū)別詳見圖3－2：

圖3－2 績效考核中的人員類別區(qū)分示意圖

1.職責(zé)管理群

這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，且發(fā)揮空間較小的人員。操作工就是這個類型的典型代表，對他們的管理要求是“該干什么就應(yīng)該干什么，并且應(yīng)該干好”。

2.角色管理群

這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，而且發(fā)揮空間較大的人員。技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、財務(wù)崗位、行政管理崗位等是這個類型的典型代表。對他們的管理重點是“想怎么干就怎么干，關(guān)鍵是看超出績效的能力”。

3.方向管理群

這是企業(yè)中職責(zé)較為靈活且發(fā)揮空間較大的人員，他們的工作路徑相對不能固化，并且往往是負(fù)責(zé)某板塊的工作，承擔(dān)許多經(jīng)營的壓力和風(fēng)險；董事長、總經(jīng)理或者各級總監(jiān)等高管是這個類型的典型代表。對他們的管理要求是“圍繞整體目標(biāo)來展開工作”。

4.素質(zhì)管理群

這是企業(yè)中職責(zé)較為靈活但發(fā)揮空間較小的人員，他們往往難以定位，儲備干部、助理、待崗或者預(yù)備人員是這個類型的典型代表。對他們的管理工作的核心是確定其“能夠干什么”。

（三）高效團(tuán)隊的人員構(gòu)建

要構(gòu)建高效的企業(yè)團(tuán)隊，績效考核項目的設(shè)定也是必須要考慮的一個環(huán)節(jié)；并且，在考核指標(biāo)及目標(biāo)的設(shè)計過程中，由于不同目標(biāo)之間難易程度的顯著差異，其價值也會在高效團(tuán)隊的構(gòu)建原則中有所體現(xiàn)。將團(tuán)隊分為“操作管理團(tuán)隊”、“基層服務(wù)管理團(tuán)隊”、“專業(yè)員工職能管理團(tuán)隊”以及“領(lǐng)導(dǎo)管理者的經(jīng)營團(tuán)隊”四種類型，圍繞其在招聘選拔、任用配置、培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理和薪酬回報方面的異同，提出高效團(tuán)隊的構(gòu)建原則，詳見圖3－3。

圖3－3 績效考核的循環(huán)流程示意圖

績效考核內(nèi)容的設(shè)定——考核目標(biāo)的分類

在績效考核中，設(shè)定考核的內(nèi)容實際上就是設(shè)定目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。在這個環(huán)節(jié)，需要考慮被考核者三方面的因素：

?工作的能力

?工作的態(tài)度

?工作的成績

在談到績效考核中人員類別區(qū)分的時候，我們有了一種歸類的思維。實際上，所有的考核目標(biāo)指標(biāo)也是可以分類的，具體如下：

1.依據(jù)目標(biāo)的表現(xiàn)形式分類

依據(jù)表現(xiàn)形式的不同，考核目標(biāo)可以分為：

?績效目標(biāo)

績效目標(biāo)是可以用數(shù)字表示的經(jīng)營成果。這些指標(biāo)量化清晰，并且不打折扣。典型的例子有：

① 銷售額和銷售量；

② 利潤；

③ 市場占有率；

④ 存貨周轉(zhuǎn)率等。

?項目目標(biāo)

但并不是所有的指標(biāo)都可以量化成如同績效指標(biāo)一樣，項目目標(biāo)就不易用數(shù)字衡量，只能用完成或未完成、達(dá)標(biāo)或未達(dá)標(biāo)來表示，并且一般設(shè)定了時間進(jìn)度，更多的是指示一種方向。典型的例子有：

① 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造；

② 建成技術(shù)研發(fā)中心等（例如：完成組織設(shè)計和職位說明書，80%人員必須于28日前到位）。

?能力開發(fā)目標(biāo)

能力開發(fā)目標(biāo)與以上兩者都不一樣，它是以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)的。并且，主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實現(xiàn)有價值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。典型的例子有：

① 組織能力；

② 溝通能力；

③ 創(chuàng)新能力等。

2．依據(jù)考核目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度分類

另外，考核目標(biāo)還可以依據(jù)實現(xiàn)的難易程度的不同來進(jìn)行劃分，具體可分為：

?革新目標(biāo)

顯而易見，這類目標(biāo)的考核的難度是比較大的。

?改善性目標(biāo)

這類考核目標(biāo)大量地使用在企業(yè)的職能部門之中。

?固定目標(biāo)

這類指標(biāo)通常屬于操作的類型，相比而言，實現(xiàn)難度較小。

下面是這三類考核目標(biāo)與績效目標(biāo)、項目目標(biāo)以及責(zé)任目標(biāo)的比對，詳見表3－1。

表3－1 不同考核目標(biāo)分類之間的比對表

3.部門績效指標(biāo)參考范例

綜合以上的內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)對目標(biāo)及指標(biāo)的管理是整個績效考核的基礎(chǔ)，如果在這方面出現(xiàn)差錯，那么后續(xù)的工作就很難操作了。并且，目標(biāo)和指標(biāo)之間是存在差異的，沿著企業(yè)管理的層級越往下劃分，指標(biāo)就越細(xì)并伴隨著個性的差異。下面提供了一些部門績效指標(biāo)的參考范例，希望能夠加深大家對其中所包含思維的理解，詳見表3－2、3－3、3－4、3－5、3－6。

表3－2 部門績效指標(biāo)參考范例之一——業(yè)務(wù)部門

表3－3 部門績效指標(biāo)參考范例之二——市場開發(fā)部門

表3－4 部門績效指標(biāo)參考范例之三——研發(fā)部門

表3－5 部門績效指標(biāo)參考范例之四——財務(wù)部門

表3－6 部門績效指標(biāo)參考范例之五——采購部門

第七講如何設(shè)定績效考核的內(nèi)容

績效考核的操作流程（下）

在上一講探討了目標(biāo)及指標(biāo)的差異之后，這一講將繼續(xù)闡述有關(guān)績效考核內(nèi)容設(shè)定方面的問題，并展開對如何確定績效考核結(jié)果的討論，最后比較得出傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核之間的區(qū)別。

績效考核內(nèi)容的設(shè)定——人力資源管理評價

在探討企業(yè)內(nèi)不同人員的考核內(nèi)容之前，我們首先來看看應(yīng)該如何評價一個企業(yè)人力資源管理水平的問題。一般情況下，應(yīng)該主要考慮以下因素：

1.職務(wù)說明書

職務(wù)說明書作為績效考核中能力的評價因素，并不是看它有沒有這么簡單，而是要考慮以下的方面：

?是由誰制定的；

?制定的質(zhì)量如何；

?是如何具體運用的；

?進(jìn)行修改的頻率和時間跨度等。

2.考察某個具體管理職能干部的考核情況

相比較而言，企業(yè)內(nèi)部管理崗位的績效考核是難于量化的，如果已經(jīng)能夠把一個管理職能干部的定性工作考核清楚，那就說明績效考核已經(jīng)相當(dāng)?shù)轿涣恕?/p>

3.人力資源高管的業(yè)務(wù)水平

現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)從老總與老總的競爭逐步進(jìn)入到部門之間、崗位之間的競爭，因此，分析某一個崗位所代表的能力，實際上就能判斷出整個企業(yè)在該方面的能力。換言之，一個企業(yè)中，人力資源高管的業(yè)務(wù)水平在一定程度上集中體現(xiàn)了該企業(yè)在人力資源方面的專業(yè)化水平。通過與他的交流，就可以了解到企業(yè)中人力資源具體的運作情況，例如招聘的操作方式、考核的運作模式等，從而判斷出整個企業(yè)的人力資源管理水平。

4.培訓(xùn)的狀況

通過培訓(xùn)能夠發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)在員工持續(xù)發(fā)展和提升方面所做的工作，因此，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的狀況也能夠從一個側(cè)面說明其人力資源管理的水平高低。

績效考核內(nèi)容的設(shè)定——內(nèi)部人員考核設(shè)計

對于企業(yè)內(nèi)部人員的考核，其內(nèi)容的差異是很大的，可以從以下兩個方面對這個狀況進(jìn)行理解：

1.不同職務(wù)類別的考核內(nèi)容

由于職務(wù)類別的不同，其考核內(nèi)容的側(cè)重是有很大區(qū)別的，詳見圖4－1。

?對業(yè)務(wù)人員考核內(nèi)容的側(cè)重

對業(yè)務(wù)人員的考核，其重點在于量化的指標(biāo)，例如圖4－1中所提到的銷售收入、銷售費用等。但需要特別指出的是，這些量化指標(biāo)只是考核的主體內(nèi)容而不是全部，以營銷人員為例，隨著企業(yè)的發(fā)展，對他們的考核可能還需要考慮客戶檔案的健全程度、銷售組織的培訓(xùn)力度以及客戶的滿意度。因此，對業(yè)務(wù)人員的考核應(yīng)該是以量化指標(biāo)為主，其他的相關(guān)指標(biāo)為輔。

圖4－1 不同職務(wù)類別的考核內(nèi)容設(shè)定示意圖

?對研發(fā)人員考核內(nèi)容的側(cè)重

與業(yè)務(wù)人員相比較，設(shè)定對研發(fā)人員的考核內(nèi)容相對要復(fù)雜和麻煩得多，原因在于研發(fā)人員普遍具有以下的特點：

①個性和自尊心極強(qiáng)；

②擁有自己的價值觀，對行業(yè)中技術(shù)能手的認(rèn)同多過直接的行政領(lǐng)導(dǎo)；

③強(qiáng)調(diào)價值的認(rèn)同，蔑視權(quán)威。

綜合考慮他們的這些特點，設(shè)定考核內(nèi)容時應(yīng)側(cè)重其工作流程（即有效工時）以及其技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成價值的能力（即產(chǎn)品收入），并注意將其收益與市場營銷的狀況有效地掛起鉤來。

?對職能管理人員考核內(nèi)容的側(cè)重

設(shè)定對職能管理人員的考核內(nèi)容應(yīng)該側(cè)重其管理項目和滿意的程度，與此同時，還需要涉及到兩個關(guān)鍵層次的問題：

①其自身的管理職責(zé)；

②部門之間指標(biāo)的原則定位。

2.不同層次人員的考核內(nèi)容

從企業(yè)的經(jīng)營層次來看，大致可以將員工分為三類，即經(jīng)營性的、管理性的和執(zhí)行性的員工。對不同層次人員的考核內(nèi)容也是有很大差異的，下面就圍繞這三個層次的員工類型，從“考核的重點管理內(nèi)容”以及“對其工作成績、工作能力和工作態(tài)度的側(cè)重”兩個方面來進(jìn)行分析，詳見圖4－2和圖4－3。

?經(jīng)營性人員

所謂經(jīng)營性人員，是指企業(yè)里面主管資源配置，而且對某一方面行使主導(dǎo)意見的那部分人員，典型代表就是總經(jīng)理等高層管理人員。

① 管理內(nèi)容重在方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景

對于經(jīng)營性人員，也就是高層管理人員的績效考核，重點不在于細(xì)枝末節(jié)的問題，而在于其方針的制定能力、目標(biāo)的設(shè)計能力、戰(zhàn)略的規(guī)劃能力以及遠(yuǎn)景的描繪能力。

以對企業(yè)老總的考核為例，只要他能夠把目標(biāo)、方針、戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景描繪以及干部培訓(xùn)等工作內(nèi)容做好，應(yīng)該允許其犯一些小錯誤的。對這類人員的評價要客觀，沒有必要把所有的內(nèi)容都放進(jìn)去。

② 工作成績占主體，工作能力無需很強(qiáng)，工作態(tài)度個性化

?工作成績占主體

這是指經(jīng)營性人員（即高層管理人員）應(yīng)該對企業(yè)經(jīng)營效益的好壞承擔(dān)主要責(zé)任，出現(xiàn)了問題，不能責(zé)怪下屬。

?工作能力無需很強(qiáng)

在企業(yè)中，經(jīng)營性人員的某種具體能力越強(qiáng)，往往相對應(yīng)的部門的績效就會越差。因為，高層管理者過多地參與具體事務(wù)，會極大地影響下屬的成長速度。因此，這類人員在具體事務(wù)上的能力無需很強(qiáng)。

?工作態(tài)度個性化

對于公司一把手或者二把手的工作態(tài)度是沒有必要有過高要求的，可以說，每一個老總都是個性化的“產(chǎn)品”，對他們是只能影響不能改變的。

圖4－2 不同層次人員考核內(nèi)容在其管理內(nèi)容側(cè)重方面的差異示意圖

圖4－3 不同層次人員考核內(nèi)容在不同表現(xiàn)方面的比例示意圖

?管理性人員

所謂管理性人員，是指企業(yè)里面負(fù)責(zé)一個部門、某個職能或者專業(yè)領(lǐng)域的人員，典型代表就是部門經(jīng)理等中層管理人員。

①管理內(nèi)容重在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制

作為管理性職位的人員，績效考核對于他們的要求是比較高的。一般情況下，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制都是發(fā)生在這一層次的；與此同時，要求他們不僅要制定而且還要去執(zhí)行。在這個過程中，這類人員的壓力比較大，相對而言，對他們的考核也應(yīng)該是全面的。從實際的情況來看，這個層次的人員也是最難以考核的。

②工作成績、工作能力、工作態(tài)度各占三分之一

正因為對這個層次人員考核的全面性，所以在工作成績、工作能力和工作態(tài)度方面的考核的側(cè)重也是比較平均的。

?執(zhí)行性人員

所謂執(zhí)行性人員，是指企業(yè)里面從事具體事務(wù)性工作的人員，一般的員工就屬于這一類。對他們的考核應(yīng)該注意：

①主要關(guān)注具體的操作內(nèi)容；

②工作成績與之關(guān)系不大，適當(dāng)考慮工作能力，工作態(tài)度是關(guān)鍵。