定位在哪里，HR模式就在哪里

人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內(nèi)容進(jìn)行的一種總結(jié)。具體是指:人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理，每個模塊下有具體的細(xì)分內(nèi)容。六大模塊的劃分方法便于初級工作者掌握工作方法、磨練工作技能，因此教學(xué)中也常用。六大模塊在中小企業(yè)普遍適用，但存在缺陷，是人力資源管理在企業(yè)中的角色和價值模糊的重要原因之一。

當(dāng)下流行的人力資源模式：三支柱，由戴維·尤里奇提出。六大模塊是按照專業(yè)劃分的，三支柱是按照解決方案劃分的，COE制訂集團(tuán)政策，提供專業(yè)咨詢，HRBP貼近業(yè)務(wù)，解決業(yè)務(wù)問題并確保政策落地，SSC集中處理基礎(chǔ)的事務(wù)性工作。三支柱被一些大型企業(yè)運用，比如騰訊。但隨著時代的發(fā)展，近幾年，尤里奇也在反思三支柱存在的問題，尤其是將HRBP作為一個崗位而非作為一種理念，很大程度上也會使SSC和COE產(chǎn)生與業(yè)務(wù)的距離感。

從人事行政管理到人力資源管理，再到今天的人力資本，從傳統(tǒng)的“六大模塊”、到現(xiàn)在流行的“三支柱”，人力資源的業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的工具方法一直在發(fā)生著變化。然而80%以上的從業(yè)人員似乎飽受詰難：

“HR一直以來的工作最好的說明了它就是個制造麻煩的部門，說得更糟糕點，它就是一股黑暗的官僚勢力，發(fā)布一些毫無意義的規(guī)章制度、抑制創(chuàng)造力，而且**富有建設(shè)性的變革。從理論上講，HR在推動公司績效方面是實力最強(qiáng)的職能部門，而且它也是最始終如一的執(zhí)行者，我們可以來分析一下原因。

為什么我們的績效考評總是那么耗時卻毫無用處？為什么HR總是公司財務(wù)主管的忠實黨羽，找出各種可能的方法降低員工薪資福利？為什么HR的溝通工作在當(dāng)我們能夠完全理解時卻發(fā)現(xiàn)與事實不符？為什么有那么多重復(fù)崗位的HR人員為一件很小的事情卻搞出一大堆書面的文件？為什么HR堅持認(rèn)為自己一直在主持公道？毫無疑問我們會痛恨HR。”

1996年，《財富》專欄作家托馬斯**8226;斯圖沃特在“為何我們痛恨HR”一文中一針見血地地說：“炸掉你的人力資源部”!一時間成為主流。壓抑與掙扎下的HR人選擇了自嘲：“十年生死兩茫茫，人難招，心欲亡，招聘會場，你不變狼便白忙；縱使招上又怎樣，今培訓(xùn)，明換崗，領(lǐng)導(dǎo)每天新思想； 天天改，日日忙，相顧無言，惟有淚千行；每晚燈火闌珊處，人事部，又見加班，工作已比銷售忙?！?/span>

中國的人力資源從業(yè)者，每天便是在這樣碌碌無為的HR事務(wù)性工作，消磨了斗志。擁有多年戰(zhàn)略經(jīng)營及人力資源經(jīng)驗的業(yè)界大咖-葉玖榮先生一針見血地指出：中國企業(yè)HR存在的問題真正意義上只有兩個問題，一是人力資源心比天高、命比紙薄，HR人知識結(jié)構(gòu)與層次跟不上客戶需求；二是人力資源定位與投資人、業(yè)務(wù)部門對其定位錯位的問題。

今天，作為各大企業(yè)標(biāo)配的人事部、人力資源部，相信有不少沿用著“六大模塊”模式，或者跟風(fēng)時下正火的“三支柱”模式，試圖解開“與業(yè)務(wù)融合、創(chuàng)造可量化的利潤、激活人的能力/意愿”的三大行業(yè)難題。葉玖榮先生及他的團(tuán)隊都認(rèn)為，比模式更重要的是，HR人要定位好自己工作的出發(fā)點，定位決定了HR最終能去到哪里。 

從執(zhí)行思維到平臺思維，HR的“經(jīng)營”

在企業(yè)不同的發(fā)展期，人力資源的定位也不同。在企業(yè)成長期，人力資源是“服務(wù)支持型”角色，主要規(guī)范員工的一些基本行為，比如打卡，同時讓管理者變成教練、做一些文化活動；在企業(yè)穩(wěn)定期，人力資源是“戰(zhàn)略管控”角色，要用軟性文化、硬性制度雙拳出擊，構(gòu)建的是新型領(lǐng)導(dǎo)力，以及文化生態(tài)系統(tǒng)，關(guān)注各組織單元的均衡發(fā)展；在企業(yè)卓越期，人力資源是“文化引領(lǐng)”角色，要關(guān)注商業(yè)新生態(tài)、人才新生態(tài)、文化新生態(tài)，讓員工實現(xiàn)自主管理。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，人力資源扮演者尤為重要的角色。例如在龍湖、萬科、阿里巴巴、華為等中國知名企業(yè)，人力資源向來都在企業(yè)經(jīng)營中占據(jù)重要的地位。龍湖的人力資源負(fù)責(zé)人參加高層會議有一票否決權(quán)，華為早已成為以人力資源變革實現(xiàn)不斷生長的典范。

瞄準(zhǔn)企業(yè)的經(jīng)營績效的“人 組織 戰(zhàn)略”“經(jīng)營型HR”新模式。在分解分解集團(tuán)及公司的客戶需求及經(jīng)營目標(biāo)的前提之下，關(guān)注人的發(fā)展，人的能力、意愿及產(chǎn)出的價值；關(guān)注組織，強(qiáng)調(diào)保持組織活性的土壤、氛圍，以及組織的穩(wěn)定健康可持續(xù)發(fā)展。

人力資源對崗位設(shè)置和項目要求也要跟隨著公司的發(fā)展而升級。例如如“工傷專員”變?yōu)椤皠趧雨P(guān)系管理師”，年度體檢成為“員工健康管理”，人才招聘成為“人才計劃”，強(qiáng)調(diào)分析各組織單元結(jié)構(gòu)，合力配比人才，一改很多企業(yè)“業(yè)務(wù)要多少，就招多少”的交付思維，從整個大組織的效能上考量，提出合理的配比計劃，這就從被動的“交付”到提供系統(tǒng)的解決方案。這所有的規(guī)劃和工作都應(yīng)該是基于組織經(jīng)營的角度出發(fā)的。