每年年底或年初，我們都可以看到N多個機構發(fā)布人力資源發(fā)展趨勢的白皮書。如果你經(jīng)?？催@方面的文章，?？梢钥吹街T如這樣的信息：

一些事務性崗位要被人工智能代替；

招聘的部分工作將被大數(shù)據(jù)分析代替......

我們還經(jīng)?？吹接行┤嘶谌肆Y源的發(fā)展趨勢，發(fā)布人力資源管理各種版本的模型，比如我看到有的文章稱傳統(tǒng)的六大模塊、集權管控的人力資源管理方式稱之為1.0版本；三支柱則是人力資源管理方式的升級，稱之為2.0版本；還有很多人做出了人力資源管理的3.0版本，甚至4.0版本......

對于人力資源管理的發(fā)展趨勢，如果看到一些技術的進步，就認為可以大面積的代替人工，有時候是不是想的過于簡單了些。如果這就是HR的發(fā)展趨勢，就好像買股票的大媽說我有內(nèi)部消息的道理一樣，連證券公司門口的大媽都能看的到的事情，算不得什么有價值的趨勢。

在我看來，要說清楚未來的HR趨勢或是創(chuàng)造一種新的HR模型，首先要能夠理解外部環(huán)境的變化，必須能說清楚哪些情況變了，這種變化對公司的業(yè)務，對我們的組織，對公司的人力資源政策有怎樣的影響。我聽過不少HR的主題分享，但真正能把外部環(huán)境的變化，業(yè)務的動態(tài)說清楚的，寥寥無幾。如果只是主觀臆斷，或是似是而非的蜻蜓點水，說不清楚外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的影響，那所謂的趨勢和模型都是耍流氓。

今天想和大家聊聊，外部環(huán)境的變化，是如何影響人力資源的發(fā)展的。

在三支柱流行以前，我們HR對于人力資源的理解大部分都在傳統(tǒng)的六大模塊這個階段。HR的關鍵崗位都在總部，分子公司一般也就是設個HRM，HR的管理方式也是總部集權管控為主，分子公司的HRM多數(shù)在做事務性工作，或者根據(jù)總部的要求做執(zhí)行。

從現(xiàn)在看來，很多人認為，這種HR的管理模式是落后了，從前幾年開始六大模塊已經(jīng)不流行了，大家都做起了三支柱，如今流行的詞匯是“賦能”而不是“管控”。

之前的文章中我曾經(jīng)提到，重要的是人力資源對業(yè)務的支持度，而不是看體系建設的成熟度。在我看來，過去之所以流行“六大模塊”的人力資源體系，強調(diào)集權管控的管理模式，和當時的外部環(huán)境是分不開的。

中國的經(jīng)濟自改革開放以來高速發(fā)展，1996年世界500強中，中國企業(yè)只有4家，2017年115家，截止到去年，中國企業(yè)達到了120家。

當企業(yè)高速發(fā)展的時候，需要統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，服務標準，落實在HR的工作中就需要建立培訓體系，讓員工經(jīng)過培訓達到統(tǒng)一的要求；員工越來越多，不能拍腦袋定薪酬，于是有了統(tǒng)一的薪酬標準；人越拉越多，不知道誰干得好誰干得不好，于是有了績效管理體系......

我們看到在過去幾十年的高速發(fā)展中，通過人力資源管控，建立統(tǒng)一的培訓標準、薪酬標準、績效標準等，幫助企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢，比如產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，服務的標準化，或者在速度、效率、成本上，獲得競爭優(yōu)勢。因此，過去的“六大模塊”、人力資源強管控的方式，是有效的支持了業(yè)務的發(fā)展，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的。

那這幾年，為什么三支柱越來越流行了呢？

三支柱或HRBP的概念，尤里奇早在20年前就提出了，那為什么直到這些年才在中國火起來了呢？

剛才我們說到，1996年，世界500強中國企業(yè)只有4家，而尤里奇提出HRBP的概念是1997年，當時的中國與先進國家相比還有非常大的差距，大部分的企業(yè)都還在原始積累的階段，或剛進入高速發(fā)展的階段。如今已經(jīng)成為行業(yè)第一的華為，1997年的銷售額也只有41億元，只是一個中型企業(yè)。這個階段，對大部分中國企業(yè)來說，高速發(fā)展時期，人力資源的集權管控方式保證“COPY不走樣”，從而支撐了業(yè)務的快速發(fā)展。在當時，大部分的企業(yè)還不適合三支柱的人力資源管理方式。

這些年，隨著人民生活水平的提高，物質(zhì)極大豐富，大家的需求也發(fā)生了極大的變化。過去，只要你的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低、服務好，就可以賣得出去，對企業(yè)來說，質(zhì)量好、成本低、效率高就能獲得競爭優(yōu)勢，如今大家都開始追求個性化，需求也呈現(xiàn)多樣化的趨勢。單純只是靠產(chǎn)品質(zhì)量、成本等已經(jīng)很難獲得持久的競爭優(yōu)勢。

由于客戶需求的變化，這個時候，高高在上的公司管理層，因為遠離客戶，已經(jīng)很難準確把握客戶的需求。而誰最了解客戶呢？當然是我們一線的團隊，誰最了解客戶，就應該“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，這時候我們的管理方式，由過去的“命令管控”向“支持賦能”轉(zhuǎn)變。

而三支柱作為人力資源的組織模式，是和公司整體的管理模式一脈相承的，人力資源部不再是高高在上，通過管控來讓大家執(zhí)行公司的人力資源政策，而是需要下沉，去支持“聽得見炮火”的一線作戰(zhàn)隊伍。因此，HRBP成為了三支柱中的核心角色。

這幾年特別是移動互聯(lián)網(wǎng)興起和發(fā)展，以及產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，大家都開始做各種新的嘗試，都是在探索過去沒有走過的路。當不能完全看清未來的發(fā)展方向時，靠命令管控的方式已經(jīng)很難保證企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，我們看到很多企業(yè)發(fā)展不起來了，就是因為公司的管理層已經(jīng)看不清方向了，下面的人能力又沒發(fā)展起來，同時強管控的方式也沒改變，于是企業(yè)止步不前甚至萎縮。

在這種形式下，“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”、“小步快跑、快速試錯”，成為一些企業(yè)競爭的有效法則。而三支柱的人力資源組織模式和公司整體組織重心下沉，管理方式向“支持賦能”轉(zhuǎn)變的方式不謀而合。從而支持了當前形式下的業(yè)務發(fā)展。

這就是我認為三支柱“火”起來的外部因素。

我們不管是分析HR的發(fā)展趨勢，還是建立HR的管理模型，首先應該能把外部環(huán)境的變化說清楚，業(yè)務的變化說清楚，組織的變化說清楚，因為HR的發(fā)展和變化，從屬于這些因素。說不清楚之間邏輯關系的各種趨勢和模型，都是耍流氓！

HR的很多問題，站在企業(yè)內(nèi)部是看不清楚的，你必須學會outside in的視角來分析問題，從“內(nèi)部視角”轉(zhuǎn)化為“外部視角”，才能成為大師尤里奇所說的由外而內(nèi)的HR。

我們的課程《HRBP完整解決方案——從BP主管到BP總監(jiān)》第二季即將發(fā)布，幫助你建立outside in的視角，成為懂業(yè)務的HRBP。

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