與您先聊一個普偏現(xiàn)象：不知您是否也感受過，企業(yè)在推行績效管理時，往往著眼于處理績效管理本身的問題，卻忽略了績效管理以外的問題，導(dǎo)致績效管理不順暢或流于形式？

　　(一)績效管理以外的問題

　　一個長期績效管理低效、甚至是無效的企業(yè)，通常都已經(jīng)積累各種管理問題，如同一個患有慢性胃炎的病人，長期的消化不良，必定會影響其他五臟六腑的功能，而非只危害到腸胃。

　　而企業(yè)長期積累的種種疾病中，最常見、也對績效管理傷害最大的，就屬組織設(shè)計問題。所以，在推行績效管理時，經(jīng)營團(tuán)隊必須提早解決組織運作構(gòu)架問題(單靠HR是無法解決的，梳理組織結(jié)構(gòu)須有CEO的權(quán)限)，或者是同時解決，才能使績效管理順利落地。

　　常見的組織設(shè)計五大問題如下：

　　(1)橫向流程不暢。部門間的橫向流程未梳理清晰，導(dǎo)致驅(qū)動績效指標(biāo)不明確。例如：某企業(yè)銷售指標(biāo)達(dá)成率的驅(qū)動指標(biāo)之一是生產(chǎn)計劃達(dá)成率，如果沒有生產(chǎn)單位為生產(chǎn)計劃達(dá)成率負(fù)責(zé)，造成成品缺貨，就有可能導(dǎo)致銷售部門的銷售指標(biāo)達(dá)成率無法達(dá)標(biāo)。

　　(2)組織層級過多?！耙蛉嗽O(shè)事”，形成組織“疊床架屋”，導(dǎo)致崗位分工不合理。崗位分工不合理，自然就無法為該崗位核定出正確的績效。例如：CEO下設(shè)的“副總“并非HR專業(yè)出身，但分管HR部門。當(dāng)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的時候，到底是『HR分管副總』還是『HR部門主管』該為HR部門負(fù)責(zé)，就比較難進(jìn)行有效的區(qū)分。

　　(3)組織功能不全。重要的績效指標(biāo)，缺乏專職的部門或是崗位負(fù)責(zé)。例如：工廠雖然明白應(yīng)該首先保證的員工的生產(chǎn)安全，但是在工廠內(nèi)卻沒有設(shè)置專職負(fù)責(zé)安全的安全管理部門或崗位。

　　(4)部門定位不正確。組織設(shè)計時，未考慮部門彼此的制衡、協(xié)調(diào)等功能。例如：企業(yè)將品質(zhì)管理部門設(shè)在生產(chǎn)單位之下，容易產(chǎn)生“球員兼裁判”的隱憂。

　　(5)決策權(quán)限與崗位職責(zé)不匹配。授權(quán)過度或是不充分。例如：企業(yè)雖然運用毛利考核銷售經(jīng)理的績效，卻沒有給予銷售經(jīng)理適度的定價權(quán)限，這種績效考核實質(zhì)上只是片面地考核了銷售量。

　　對于以上幾個常見的組織運作構(gòu)架問題，如果CEO與HR不先進(jìn)行分析和梳理，就強(qiáng)行推進(jìn)績效管理項目，其實行的慘狀可想而知。

　　(二)績效管理本身的問題

　　談完『績效管理以外的問題』，咱們再談?wù)劇嚎冃Ч芾肀旧淼膯栴}』。我發(fā)現(xiàn)，幾乎每家企業(yè)多少都有以下的誤區(qū)：

　　(1)誤解與誤用績效管理的目的：管理者將績效管理視同于考核，或是將績效管理視為調(diào)薪與獎金分配的工具。

　　正確的認(rèn)知是：績效管理的主要目的是為了『提升績效』，是一種『上司與下屬之間、部門與部門之間、公司與客戶之間的持續(xù)性雙向溝通工具』。

　　(2)管理者置身事外：職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為績效管理是HR部門的工作，公司的績效管理制度是自己日常的負(fù)擔(dān)。或者，經(jīng)理人雖然認(rèn)同績效管理的重要性，實際上卻不愿意投注心力，或缺乏相關(guān)的管理技能來執(zhí)行與落實。

　　(3)缺乏系統(tǒng)觀：設(shè)計績效管理制度時，誤將績效管理視為單一工具，沒有與其他HR管理模塊進(jìn)行聯(lián)系、掛鉤。例如：崗位職責(zé)與權(quán)限、計劃性人才力調(diào)整、培訓(xùn)需求、年度調(diào)薪、浮動薪資與獎金、晉升、接班人計劃、快速精英養(yǎng)成計劃、人才力素質(zhì)模型等等，都應(yīng)該與績效管理形成一個連動的系統(tǒng)。

　　(4)個人績效與組織績效不掛鉤：許多企業(yè)的績效管理從起點(績效目標(biāo)設(shè)定)即發(fā)生錯誤，績效目標(biāo)沒有緊跟戰(zhàn)略規(guī)劃，或是公司根本沒有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致個人績效目標(biāo)的達(dá)成與組織的成敗無關(guān)。凡事皆有成本，有成本就必須有回報，績效管理當(dāng)然也是一種成本，回報必須是個人績效的提升與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。事實上，戰(zhàn)略規(guī)劃就是績效管理的起點，所以HR必須輔佐CEO建立戰(zhàn)略規(guī)劃流程，讓戰(zhàn)略目標(biāo)成為績效目標(biāo)設(shè)定的起點。

　　(5)執(zhí)行力浪費在討價還價：筆者常見在績效目標(biāo)設(shè)定時，員工幾乎把所有的精力，放在與上司的討價還價上。最終，績效管理淪落為『上級與下級之間的博弈』。管理者能掌握下屬的績效瓶頸、找出提升績效的工作方法，才是具有執(zhí)行力的最佳表現(xiàn)。

　　(三)上下大鍋飯

　　其實，大鍋飯現(xiàn)象在同事之間反而不常見，上司與下屬之間的大鍋飯現(xiàn)象才最為普偏。

　　企業(yè)績效管理不能落地的“進(jìn)階”問題之一，就是『無法區(qū)分上司與其下屬的績效』。我們透過以下案例來具體看看，如何區(qū)分上司與下屬的的績效定位：

　　(改善前)不易區(qū)分上下大鍋飯的績效目標(biāo)設(shè)定

　　1.高層主管的KPI：營業(yè)目標(biāo)80億

　　2.中層主管的KPI：承接上司目標(biāo)，完成共80億

　　3.基層主管的KPI：承接上司目標(biāo)，完成共80億

　　(改善后)容易判斷上司與下屬貢獻(xiàn)度的績效目標(biāo)設(shè)定

　　1.高層主管的KPI：戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入通訊市場，使公司三年后的通訊產(chǎn)品營收達(dá)到總收入的20%

　　2.中層主管的KPI：開發(fā)新客戶，今年平均每個新客戶能夠達(dá)成5億元的營業(yè)目標(biāo)，完成共15億的營業(yè)額

　　3.基層主管的KPI：帶領(lǐng)一線銷售團(tuán)隊，提升舊客戶銷量的5%，完成65億的營業(yè)額

　　所以，績效管理要落地，筆者建議『主管個人績效』與『下屬團(tuán)隊績效』就不應(yīng)混為一談。