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好巧，正好我也曾負(fù)責(zé)集團(tuán)總部 近30家分公司的績(jī)效管理工作；正好我近期在做一個(gè)績(jī)效管理體系咨詢項(xiàng)目；正好我上周聽(tīng)了阿里HRD的績(jī)效課程；正好我看到題主的問(wèn)題；正好我有一些想法要拿出來(lái)與人分享：
本文內(nèi)容 ＝ 績(jī)效心法：大秦帝國(guó)之商鞅變法 績(jī)效實(shí)戰(zhàn)：高階績(jī)效管理課程 績(jī)效改革：阿里HRD陸凱薇在湖畔大學(xué)講授績(jī)效革語(yǔ)錄
第一部分、績(jī)效管理心法：
德魯克他老人家曾說(shuō)：“所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績(jī)效管理?！蹦敲唇Y(jié)論就是：企業(yè)管理＝績(jī)效管理，至少是約等于。
在沒(méi)實(shí)施“績(jī)效管理”之前公司一樣是管理，只是另一種管理方式，所以，推行“績(jī)效管理”只是“代替”之前那種管理方式——這才是推行績(jī)效管理最難的原因！
我們要清楚——公司之前是沒(méi)有“績(jī)效管理”，現(xiàn)在HR要建立績(jī)效管理，實(shí)質(zhì)是要進(jìn)行企業(yè)管理上的改革。注意我是用“改革”這個(gè)詞，我們習(xí)慣說(shuō)“導(dǎo)入”、“引進(jìn)”或“建立”績(jī)效管理體系，不對(duì)！
之前各部門經(jīng)理是粗放的“經(jīng)驗(yàn)式管理”：對(duì)員工的晉升加薪憑主觀印象，做決策用感覺(jué)不用數(shù)據(jù)支持，做事大多靠拍腦袋，但這時(shí)HR跳了出來(lái)，以一己之力居然搞出一套“績(jī)效管理”：讓公司的管理層跟員工去定指標(biāo)，常溝通，拿數(shù)據(jù)，做記錄，還要回饋。
HR這是在干嗎？顛覆，是在顛覆企業(yè)管理層以前的工作方式。如果只是“導(dǎo)入”、“引進(jìn)”、“建立”那就簡(jiǎn)單多了，HR只需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)讓其學(xué)會(huì)運(yùn)用即可，顛覆就是HR一上來(lái)就否定了各部門經(jīng)理原來(lái)的管理方法，用一種新的工具（績(jī)效管理）代替原來(lái)的舊的模式。
可是你要站在各部門經(jīng)理的角度看：我們本來(lái)一直開(kāi)拖拉機(jī)的，很舒服，你突然要我們?nèi)ラ_(kāi)飛機(jī)，搞得好像很高大上，但誰(shuí)能適應(yīng)？不反你才怪了。
最后強(qiáng)制執(zhí)行的結(jié)果一定是：各部門經(jīng)理工作上還是搞“經(jīng)驗(yàn)式管理”那套，績(jī)效管理只是考核時(shí)走下流程用的，也自然成了各部門經(jīng)理的一種額外負(fù)擔(dān)。很有意思，管理工具跟實(shí)踐工作相分離了。
《大秦帝國(guó)》中商鞅跟嬴渠梁（秦孝公）提及變法的“三難”，同樣，企業(yè)中實(shí)施績(jī)效管理變革也有三難： 一難：需要有一批支持“績(jī)效管理”且身居要職的管理人員，這就是為什么實(shí)施績(jī)效管理時(shí)要企業(yè)成立“績(jī)效管理委員會(huì)”。 二難：無(wú)論是誰(shuí)，無(wú)論跟老板一塊打天下的老員工，還是皇親國(guó)戚，一樣需要遵守公司的績(jī)效管理制度，考評(píng)不合格的員工一視同仁按規(guī)定降級(jí)降薪。 三難：推廣績(jī)效管理是一場(chǎng)企業(yè)內(nèi)的管理變革（記住這話），那么在企業(yè)實(shí)施“變革”時(shí)會(huì)發(fā)生什么情況： （1）首先組織內(nèi)部會(huì)發(fā)生矛盾及爭(zhēng)議，（2）接著遭遇變革的員工會(huì)消極怠工、工作效率下降，（3）跟老板打小報(bào)告提出各種反對(duì)績(jī)效管理的理由，（4）而且導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)下降，（5）最后還有員工要求離職或調(diào)崗。 請(qǐng)問(wèn)，實(shí)施績(jī)效管理時(shí)你的老板能給你多大程度的支持？你的老板在面對(duì)功臣與親戚犯錯(cuò)時(shí)能以制度為先嗎? 當(dāng)出現(xiàn)業(yè)績(jī)下降時(shí)你的老板有心理準(zhǔn)備嗎？聽(tīng)到各種反對(duì)改革聲音時(shí)你的老板能力排眾議支持HR績(jī)效管理改革嗎？ 在《大秦帝國(guó)》中嬴渠梁是這樣回答商鞅的：
應(yīng)該把這一段截出來(lái)，讓你的老板好好看看。 對(duì)于這方面不再贅述，詳見(jiàn)我之前文章：
商鞅上述的“三難”是在變法中對(duì)嬴渠梁提出要求，那么策劃變法的商鞅應(yīng)該具備什么樣的能力呢？這個(gè)我不討論，而是談?wù)効?jī)效管理變革對(duì)HR的實(shí)戰(zhàn)能力要求，怎么來(lái)做績(jī)效管理？如果老板有嬴渠梁的決心，但HR真的能有商鞅的能力嗎？很多時(shí)候不是老板沒(méi)決心而是他質(zhì)疑HR的能力，所以這就進(jìn)入第二部分。
第二部分、績(jī)效實(shí)戰(zhàn)： 接下來(lái)的績(jī)效實(shí)戰(zhàn)技術(shù)是我講授《高階績(jī)效管理課程》中的一段，但技術(shù)含量特別高，建議同學(xué)在電腦前反復(fù)學(xué)習(xí)掌握——如何通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行三層級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，絕對(duì)干貨，這是績(jī)效重點(diǎn)內(nèi)容。
1、畫出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖（如何正確畫好戰(zhàn)略地圖要表達(dá)清楚至少需約1萬(wàn)字以上，所以這里直接忽略講解） ：
2、從戰(zhàn)略地圖上提取公司目標(biāo)，進(jìn)行編碼并說(shuō)明：
3 、“公司目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“公司級(jí)指標(biāo)”，但有些非財(cái)務(wù)目標(biāo)不能直接轉(zhuǎn)能為指標(biāo)，需通過(guò)工具提煉，這里介紹3種轉(zhuǎn)化方法，以目標(biāo)I1“質(zhì)量管理體系建設(shè)”為例，第一種轉(zhuǎn)化方法：多快好?。ㄝ^常見(jiàn)）
4、第二種轉(zhuǎn)化方法：價(jià)值樹模型
5、第三種轉(zhuǎn)化方法：流程提煉法
6、將“公司目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“公司級(jí)指標(biāo)”，并且每個(gè)目標(biāo)都安排好相關(guān)負(fù)責(zé)人，然后要求負(fù)責(zé)人提交“戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃”，這就形成了平衡計(jì)分卡
7、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表（以下是我為工作方便將原模版進(jìn)行修改，這表跟HR關(guān)系不大，但對(duì)公司目標(biāo)達(dá)成有重要作用。平衡計(jì)分卡體系＝戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表）
8、將轉(zhuǎn)化得到的“公司級(jí)指標(biāo)”列出來(lái)
9、用“比較法”從“公司級(jí)指標(biāo)”中選擇出“公司級(jí)考核指標(biāo)”
10、列出“公司級(jí)考核指標(biāo)”，用于高級(jí)管理人員的考核
11、部門KPI＝公司目標(biāo) 部門職責(zé) 跨部門任務(wù)，用于部門負(fù)責(zé)人的考核
12、員工 KPI＝部門級(jí)指標(biāo) 崗位說(shuō)明書 上級(jí)下達(dá)任務(wù) ，用于部門員工考核
以上通過(guò)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提煉，完成了“公司級(jí)指標(biāo) 部門級(jí)指標(biāo) 員工級(jí)指標(biāo)”的三層級(jí)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
13、績(jī)效管理重點(diǎn)工作的時(shí)間安排 （根據(jù)公司實(shí)際情況而定）
我寫《一個(gè)好問(wèn)題比答案本身更重要》就推崇“復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)化的能力”，因?yàn)檫@說(shuō)明： 1、你對(duì)該工作已深度掌握，已經(jīng)能將你做的事教給別人 2、懂得理解對(duì)方，知道用什么話來(lái)跟別人溝通，而不是一大堆概念專業(yè)術(shù)語(yǔ)直接把人打暈。 3、能夠把經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)復(fù)制，形成規(guī)?；?。 聽(tīng)過(guò)我講績(jī)效課程的同學(xué)就知道，我授課的風(fēng)格就是讓小白也能掌握HRD的技能，但今天的“三層級(jí)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)”因字?jǐn)?shù)幅度所限（懶），所以用PPT配簡(jiǎn)述的方式——我的價(jià)值，取決你的理解。 不過(guò)，一時(shí)沒(méi)看明白或想聽(tīng)更詳細(xì)更全的績(jī)效管理內(nèi)容的同學(xué)，請(qǐng)不用著急，如果沒(méi)有意外（比如我沒(méi)有被累死），預(yù)計(jì)下個(gè)月我會(huì)在三茅，墨菲咨詢，英盛網(wǎng)，騰訊課堂等平臺(tái)上會(huì)發(fā)布不同的管理課程，感興趣的同學(xué)請(qǐng)關(guān)注。
第三部分、阿里績(jī)效改革： 最近聽(tīng)了阿里資深人力資源總監(jiān)陸凱薇在湖畔大學(xué)授課內(nèi)容，講的是阿里績(jī)效管理的改革，從中摘錄了一些我個(gè)人認(rèn)為值得我們?nèi)ニ伎嫉脑?，在此與各位分享： 績(jī)效體系在一家企業(yè)所發(fā)揮的作用，我認(rèn)為是：評(píng)估，管理和發(fā)展，也可以把它叫做三個(gè)階段，也可以說(shuō)績(jī)效體系在一家企業(yè)里面是通過(guò)這三個(gè)維度在發(fā)揮作用，績(jī)效評(píng)估可以看成是績(jī)效考核，然后是績(jī)效管理，績(jī)效發(fā)展。
馬老師（馬云）這幾句話，始終是我覺(jué)得比較準(zhǔn)確的一個(gè)描述：使命感和夢(mèng)想給了你一個(gè)方向，所以績(jī)效體系當(dāng)中，它包含一個(gè)因子，從組織的層面，是要賦于每一個(gè)人在這家公司做事的使命感和夢(mèng)想，因?yàn)檫@是他工作的方向。
我們一起來(lái)回到績(jī)效的本質(zhì)來(lái)看績(jī)效發(fā)揮的價(jià)值，它對(duì)公司非常重要，如果我創(chuàng)業(yè)成立一家公司，如果一家公司只能有三個(gè)制度的話，可能對(duì)于我來(lái)說(shuō)，第一個(gè)制度就是這家公司要有好的績(jī)效管理的制度。如果我只能做三件事，我可能會(huì)做的一件就是它。
其實(shí)績(jī)效體系在公司HR怎么設(shè)計(jì)是一回事，管理層的執(zhí)行又是一回事，但事實(shí)上在一個(gè)咱們好的HR手里面，是要把執(zhí)行當(dāng)中可能的偏差，考慮到你的體系里去的。如果這個(gè)體系不人性，很容易執(zhí)行走偏，那個(gè)體系也是值得商榷的。
實(shí)踐當(dāng)中的心得是，當(dāng)他被系統(tǒng)束縛的時(shí)候就會(huì)講這句話：“我要靈活，我要調(diào)整?！钡悄阋兴约鹤鲋?，給他一個(gè)靈活的系統(tǒng)的時(shí)候，可能員工會(huì)說(shuō)我什么都搞不清楚，太復(fù)雜了，我不會(huì)用啊。這就是我們一個(gè)悖論。所以員工心目中最理想的績(jī)效體系，有著很多元化的訴求，這算不算是我們以KPI為導(dǎo)向的，但是又想這也要那也要的績(jī)效體系所面對(duì)的挑戰(zhàn)。
整個(gè)組織的績(jī)效問(wèn)題絕對(duì)不是個(gè)單純績(jī)效的問(wèn)題，它其實(shí)是一個(gè)綜合的、一攬子的、結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題。
螞蟻金服（阿里系公司）他們有一個(gè)很好的實(shí)踐叫做“通混曬”，“通”橫向部門打通，用一個(gè)跨部門的項(xiàng)目來(lái)把大家連在一起?！盎臁保?jīng)常創(chuàng)造一些在一起吃吃喝喝，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，彼此打感情的這么一個(gè)場(chǎng)景。“曬”就是曬目標(biāo)，就我們前面講了員工的訴求，希望彼此知道對(duì)方在做什么，什么時(shí)候有個(gè)配合什么時(shí)候需要一個(gè)幫助，希望能夠看得到，叫“通混曬”。
HR有兩個(gè)作用第一：不是看員工有沒(méi)有價(jià)值，更多是觀察系統(tǒng)有沒(méi)有正確運(yùn)行，第二：輔導(dǎo)主管如何面對(duì)下屬。
我們發(fā)現(xiàn)我們（阿里）越來(lái)越像社會(huì)，越來(lái)越用宏觀經(jīng)濟(jì)在管這一攤子的業(yè)務(wù)，淘寶上出一個(gè)流量搜索的流量的政策，出一個(gè)買家賣家關(guān)于貨品檢驗(yàn)的政策，出一個(gè)買方評(píng)分對(duì)賣家排序的影響的政策，都會(huì)引起什么跳樓、拉橫幅、活不下去，因?yàn)槲覀円呀?jīng)成了一個(gè)社會(huì)里的規(guī)則的制定者。
我們今天這樣的一個(gè)企業(yè)其實(shí)有點(diǎn)像一個(gè)小生態(tài)社會(huì)，那么我們?cè)趺慈W(xué)習(xí)宏觀經(jīng)濟(jì)的治理。
我們的業(yè)務(wù)和組織形態(tài)已經(jīng)到了一個(gè)生態(tài)一個(gè)網(wǎng)狀的關(guān)系里面，彼此兩個(gè)因素之間會(huì)發(fā)生更多的關(guān)系，而不是在一個(gè)縱向發(fā)生關(guān)系，但是那我們的組織模式是什么呢？我們的組織模式，我們管理模式還是一種比較工業(yè)化的管理模式。首先求確定性，就是要有清晰的目標(biāo)要有計(jì)劃要有考核，考核完了要有結(jié)果的認(rèn)定和回報(bào)，是拴在KPI上面，所以我剛才在講KPI在現(xiàn)階段弊病，我們從員工身上讀到的那些都是現(xiàn)象，當(dāng)我們撥開(kāi)這些現(xiàn)象，做一個(gè)HR的我認(rèn)知到的是這一點(diǎn)，是當(dāng)我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)是個(gè)網(wǎng)狀平臺(tái)關(guān)系的時(shí)候，我們的利益輸送還是在一條線。
如果（有一個(gè)管理系統(tǒng)）這些都是記錄在我個(gè)人價(jià)值樹上面，這棵樹是由我來(lái)種每一個(gè)蘋果的，這時(shí)一個(gè)體就具備了對(duì)抗組織不確定和變化的力量，所以如果我們能夠建立這樣一個(gè)以個(gè)人的價(jià)值為承載，建立彼此和彼此輸送。
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