從事Hr工作多年的人，見慣了人來人往，對離職這些事看得淡了，殊不知，一個員工離職的背后消耗著巨大的成本，這些看不見的錢，吃的可都是企業(yè)的純利潤。

陳珂是一家公司的招聘主管，最近技術(shù)部有一個核心員工離職，技術(shù)部提請增補，陳珂建議技術(shù)部的周經(jīng)理再和離職員工談?wù)?，能留下來盡可能留下來。

周經(jīng)理不以為然，感覺完全沒有必要，并且說出了“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人遍地都是”的話，陳珂也不再說什么了，人家主管領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)是這個態(tài)度，只有去招聘這一條路了。

這個崗位招了一個多月才招到，新員工在上家公司的技術(shù)要求和公司的還有不同，就這樣摸爬滾打又試用了三個月，才具備熟練完成模塊的工作，到了第五個月因為一點小事兒，新員工又撂挑子離職。

在部門協(xié)調(diào)會上，技術(shù)部埋怨人資部招聘不利，人資部指責(zé)技術(shù)部不會留人，陳珂看著兩個經(jīng)理爭論的面紅耳赤默不作聲，總經(jīng)理果斷的制止了混亂的場面，嚴厲指出，離職員工五個月的工資沖減人資部的招聘預(yù)算，并且讓人資部拿出降低離職成本的措施。

點躍在線老師支持該公司總經(jīng)理的決定，在既定事實已經(jīng)發(fā)生的前提下，再耗費時間爭個是非曲直已經(jīng)沒有任何意義。一個員工離職后留下的坑，并不是再找一個人填上就萬事大吉。因為作為企業(yè)來講，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應(yīng)期，6個月的融入期；這樣一算，嚇住你了吧！此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。

一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法（蝴蝶效應(yīng)），按照這樣計算，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作?？植啦豢植?！

員工3個月離職和2年離職，差很大！

關(guān)于員工離職的原因，很多人想當然理解原因無非就是兩個：第一錢沒給到位，第二心委屈了。這話當然沒錯，但從Hr的角度來看，不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復(fù)雜、包羅萬象的原因。

入職2周離職，提升規(guī)范交實底

入職2周離職，只有一個可能性，那就是新員工看到的實際狀況與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、待遇、制度等方方面面的第一感受。

Hr要考慮的問題：

第一，在招聘溝通的時候要和新員工交實底兒，不要搞空頭支票。讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔(dān)心即將到手的新人不來了，該走的總是留不??；

第二，從新人的感受和需求出發(fā)，系統(tǒng)化的梳理招聘入職的各個環(huán)節(jié)，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓(xùn)、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，并進行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、而且被重視，讓他充分了解他想了解的所有內(nèi)容，有賓至如歸的感受！

入職6個月離職，提升部門領(lǐng)導(dǎo)力

入職6個月離職，多半與直接的上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。

然而領(lǐng)導(dǎo)一般不會覺得是自己的問題，此時Hr的幫助就顯得尤為必要！

Hr需要組織公司的管理者們接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，了解并掌握基本的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備的素質(zhì)。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，讓管理者要了解下級的優(yōu)勢，一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他應(yīng)該努力發(fā)掘下屬的潛能和優(yōu)勢，并沿著優(yōu)勢的方向去培養(yǎng)下屬，成為自己下屬成功的重要推動力，如此以來，下屬的的優(yōu)勢與崗位職責(zé)有一個很好的匹配，增強人崗匹配度，既能為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。

作為領(lǐng)導(dǎo)保持跟下屬定期的私下溝通與交流也顯得很有必要，Hr可以申請?zhí)釄筮@樣的鼓勵基金，比如每月一次“與領(lǐng)導(dǎo)一起共餐”的團建活動，也能促進上下屬之間的溝通。

所以在1年內(nèi)離職員工較多的團隊，這個時候，要找找他的領(lǐng)導(dǎo)，要注意他的直接上級可能出問題了。

2年左右離職，打造企業(yè)好氛圍

2年左右離職，一般與企業(yè)文化有關(guān)系。

2年的員工一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，從各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。

當公司文化與員工價值觀沖突到一定程度，達到臨界（警戒線）或突破原則，就會導(dǎo)致雇傭關(guān)系的破裂，離職也就在所難免。作為雇傭企業(yè)，要經(jīng)常對內(nèi)反省，并形成好的企業(yè)文化，因為公司不管大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅，讓員工實現(xiàn)自己的價值。

3-5年離職，設(shè)計職業(yè)新通路

3-5年離職與職業(yè)發(fā)展有很大關(guān)系。

這個時候的職場人，已經(jīng)熟悉公司，但是遇到了職業(yè)的天花板。繼續(xù)留下來，學(xué)習(xí)不到新知識和技能，而且薪酬提升空間不大，更加沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。

但對企業(yè)來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。

這個階段，Hr的主要任務(wù)：根據(jù)員工類型和需求，設(shè)計合理的職業(yè)上升通道；俯下身子當橋梁，一頭和員工溝通，知道他們心里最真實的想法，一頭和老板溝通，提出建議，申請設(shè)計調(diào)整薪酬、職位設(shè)計，盡量留住員工，只要能夠留住員工，其他的政策都可考慮根據(jù)情況靈活調(diào)整。

5年以上離職，靈活止損換血液

這個時期的離職一定是缺乏創(chuàng)新，老員工感到疲憊；企業(yè)發(fā)展慢，崗位沒有創(chuàng)新，上升空間有限，而又看不到希望，那么只好另謀高就！

5年的老員工，離職成本雖然高，但是對于公司來講，可以換掉故舊的思想體系，引入新鮮血液，亦并非不是一件好事情。具體還要根據(jù)實際情況進行判斷，及時作出調(diào)整，把離職率控制在最低，企業(yè)的損失也將是最小的。

面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待每一個員工，畢竟每一個員工不是為了離職才來公司上班的！