很多公司主動(dòng)打破原來(lái)基于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分工和流程體系，推行合伙人制，鼓勵(lì)員工自由組合形成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，將資本雇傭勞動(dòng)變?yōu)橘Y本與勞動(dòng)的合作，讓員工由打工仔變成企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)者，從而使員工更愿意為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。從項(xiàng)目和投資，各自為戰(zhàn)，各顯神通。在傳統(tǒng)的利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。企業(yè)的管理決策自上而下傳達(dá)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果分配則完全由上級(jí)決定，這種模式下的員工完全處于被動(dòng)的狀態(tài)，員工往往自主性差、缺乏能動(dòng)性、規(guī)避責(zé)任。

　　合伙人制
　　而合伙人制的本質(zhì)是，建立一套企業(yè)分配機(jī)制，激勵(lì)員工以更大熱情和更負(fù)責(zé)任的態(tài)度投入到工作中，以利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，幫員工實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。在這種模式下，員工不再是單純的勞動(dòng)力出賣者，而是成為自己的主人，在工作上也會(huì)變得更加熱情和積極主動(dòng)。

　　廣州萬(wàn)科公司位于南沙區(qū)的南方公元項(xiàng)目，是萬(wàn)科集團(tuán)的第一個(gè)跟投項(xiàng)目，認(rèn)購(gòu)率達(dá)7倍之多，是迄今為止認(rèn)購(gòu)倍數(shù)最高的項(xiàng)目。該項(xiàng)目開(kāi)盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。
　　對(duì)于廣州這個(gè)跟投制度實(shí)施之后操盤的巨大變化，該項(xiàng)目壹團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人楊其祥深有體會(huì)：'房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程、營(yíng)銷等部門往往分工明確，一般只專注于自己的部分，并采用只考慮該部分的最優(yōu)方案。但是這些環(huán)節(jié)其實(shí)都是環(huán)環(huán)相扣的，比如設(shè)計(jì)追求的最完美往往在采購(gòu)上認(rèn)為成本過(guò)高，采購(gòu)精美的材料又可能導(dǎo)致工程的延長(zhǎng)，工程延期會(huì)嚴(yán)重影響銷售。過(guò)去常常各部門之間會(huì)扯皮，實(shí)行項(xiàng)目跟投之后，這些部門更愿意以一個(gè)團(tuán)隊(duì)向共同的目標(biāo)努力了。'
　　根據(jù)萬(wàn)科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的5%，公司將對(duì)跟投項(xiàng)目額外受讓跟投，投資總額不超過(guò)該項(xiàng)目資金峰值的5%。項(xiàng)目所在一線公司跟投人員可以在未來(lái)18個(gè)月以內(nèi)，額外受讓此份額，受讓時(shí)，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎(chǔ)利率支付利息（這一點(diǎn)很貼心）。
　　跟投制度帶來(lái)巨大變化。團(tuán)隊(duì)被激活，由從過(guò)去給任務(wù)，到積極尋找最優(yōu)方案?？绮块T溝通容易，不再扯皮，而是聯(lián)合找最優(yōu)方案
　　項(xiàng)目的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，項(xiàng)目跟投帶動(dòng)的積極性更是不言而喻。員工成為項(xiàng)目的股東之后，由于事關(guān)切身利益，產(chǎn)品定位、新項(xiàng)目的預(yù)期收益情況、資金回流情況、風(fēng)險(xiǎn)控制等已不止是員工的飯后談資。
　　以南方公元項(xiàng)目為例，員工們會(huì)主動(dòng)在微信好友圈刷刷屏推廣項(xiàng)目，不同部門出去見(jiàn)客戶談合作的時(shí)候，也留意一下該企業(yè)是不是項(xiàng)目目標(biāo)客戶。很多同事會(huì)在與大型企事業(yè)和政府單位交流中介紹一下項(xiàng)目的特殊賣點(diǎn)。跟投制度令'人人都是銷售'，廣汽、立白、中船等匯集南沙剛需客戶的企業(yè)都接觸洽談過(guò)，項(xiàng)目首次開(kāi)盤時(shí)企業(yè)客戶占了50%。
　　沿著事業(yè)合伙人的思想，郁亮提出'事業(yè)合伙人2.0或者3.0版本'，比如未來(lái)能否將項(xiàng)目跟投擴(kuò)大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。在他的設(shè)想中，如果施工單位也成為事業(yè)合伙人，偷工減料的問(wèn)題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證。房地產(chǎn)本身是個(gè)資金密集型行業(yè)，如果買地時(shí)資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。這相當(dāng)于將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展為事業(yè)合伙人，從一家公司出發(fā)，作為平臺(tái)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新，創(chuàng)新最終結(jié)局是重構(gòu)一個(gè)生態(tài)體系。
　　一句話：得合伙人者得天下！
　?。▉?lái)源:二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論作者:吳丹）

　　合伙人制的三要素
　　要有合適的人。不管是法律意義上的合伙企業(yè)還是管理概念中的合伙人制度，其目的都是希望吸引人才以幫助企業(yè)的發(fā)展。因此，在尋找合伙人時(shí)，需要確認(rèn)對(duì)方是否具有一致的經(jīng)營(yíng)理念，確認(rèn)對(duì)方高度認(rèn)同公司企業(yè)文化，愿意為公司的使命、愿景和價(jià)值觀竭盡全力。
　　建立合適的合伙人制度。目前的合伙人制度主要分為三類：業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙，在商業(yè)實(shí)踐中很多企業(yè)也根據(jù)自身需要將多種合伙制相結(jié)合或改進(jìn)，發(fā)展出其他類型的合伙制模式。但最終目的都是運(yùn)用合伙制的管理概念尋找和留住企業(yè)需要的核心人才，解決團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)問(wèn)題，滿足企業(yè)生存發(fā)展的客觀需要。由于每個(gè)人的需求和所處層級(jí)不同，也因此需要針對(duì)不同的人群建立不同類別的合伙機(jī)制。

　　建立開(kāi)放的企業(yè)文化。單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，更多的強(qiáng)調(diào)協(xié)同進(jìn)取，作為人才本身而言，也希望能找到一個(gè)組織平臺(tái)，讓自己不僅有安全感和認(rèn)同感，更重要的是能借助組織的力量幫助自己快速成長(zhǎng)，在組織中能獲得成就感和歸屬感。因此，企業(yè)需要營(yíng)造良好的文化氛圍，以開(kāi)放包容的心態(tài)給予充分的信任和支持，讓人才與企業(yè)之間形成良好的互動(dòng)。

　　合伙人制的24字箴言
　　馬云在一次聚會(huì)中，提及未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)間人才與人才的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)間合伙人機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。推行事業(yè)合伙人要牢記24字箴言。
　　數(shù)據(jù)上移。為保證各個(gè)業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)得到充分利用，保證數(shù)據(jù)決策的有效性，合伙人制中所有的數(shù)據(jù)均應(yīng)上移至集團(tuán)或者統(tǒng)一的后臺(tái)部門進(jìn)行歸總，最終形成大數(shù)據(jù)。各個(gè)業(yè)務(wù)單元的大數(shù)據(jù)是指揮各個(gè)業(yè)務(wù)體系的大腦與中樞。
　　權(quán)力下放。在推行合伙人制過(guò)程中，各個(gè)業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人應(yīng)具有充分的人事權(quán)與財(cái)務(wù)審批權(quán)，個(gè)體的激活首先是個(gè)體決策權(quán)的激活。管理者通過(guò)充分的授權(quán)，讓合伙者有充分的自由度，這樣個(gè)體的價(jià)值才能最大化的發(fā)揮與解放。
　　責(zé)任下沉。合伙人制中，管理者的責(zé)任通過(guò)業(yè)績(jī)系統(tǒng)的傳遞，逐步分解、逐步傳遞，最終到達(dá)直接的責(zé)任人手中。
　　獨(dú)立核算。合伙之后的業(yè)務(wù)單元是一個(gè)利潤(rùn)中心，這個(gè)單元要存活，唯一前提就是貢獻(xiàn)利潤(rùn)，讓業(yè)務(wù)單元的管理者獨(dú)立核算成本、獨(dú)立核算利潤(rùn)，精打細(xì)算，成為一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)者。 

利益共享。利益共享是合伙人制中最為關(guān)鍵的部分，企業(yè)為利存在，沒(méi)有利潤(rùn)的企業(yè)不會(huì)長(zhǎng)久，也沒(méi)有存在的意義。合伙人制中所有的安排，包括責(zé)任下沉到業(yè)務(wù)單元、權(quán)力釋放、獨(dú)立核算等，最能讓個(gè)體激活的則是利益的分配與分享了。利益共享的核心是解決業(yè)務(wù)單元的分配比例與分配方法，通常采用內(nèi)部協(xié)議、會(huì)議紀(jì)要或備忘錄等形式書(shū)面明確。

風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。分錢是很容易的。事業(yè)合伙可以理解為一種投資，或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)有起動(dòng)資金，投資要有本錢。要建立合伙制的風(fēng)險(xiǎn)保證金機(jī)制，實(shí)現(xiàn)真正的利益綁定。員工不僅要投入精力、經(jīng)驗(yàn)，還要投入實(shí)實(shí)在在的規(guī)模不等的資金，這才是真正意義上的合伙，也是與普通項(xiàng)目責(zé)任書(shū)的區(qū)別所在。

　　在中國(guó)獲得越來(lái)越多關(guān)注的合伙人制，雖不是一個(gè)新穎的概念，但在人力資本越來(lái)越顧重要的今天，管理者希望運(yùn)用合伙人的管理概念，建立一種責(zé)任與權(quán)力匹配、投入與回報(bào)得到肯定的開(kāi)放機(jī)制，以適應(yīng)企業(yè)凝聚人才、促進(jìn)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。
　　在新的形勢(shì)下，很多公司都感到原來(lái)行業(yè)或做法已做不下去了，沒(méi)有前途，必須創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，這已不是發(fā)展問(wèn)題，而是生死問(wèn)題。
　　企業(yè)間爭(zhēng)奪的模式也發(fā)生了變化，以前是爭(zhēng)奪創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，未來(lái)是爭(zhēng)奪創(chuàng)業(yè)型人才。通常，在業(yè)界具有狼性、更雄心勃勃的人才，均喜歡跳槽到合伙人制的企業(yè)里去，這樣才能施展拳腳，這也勢(shì)必會(huì)將曾經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)均衡和人才分布的模式打破。
　　對(duì)此，華為董事長(zhǎng)任正非也感到了危機(jī)，他特別強(qiáng)調(diào)：'資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……'。
　　海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，搞阿米巴組織。

　　時(shí)代在變、雇傭關(guān)系也在變，合伙人制的推行也會(huì)變得漸漸熱鬧起來(lái)。對(duì)未來(lái)的企業(yè)主們來(lái)說(shuō)，則是得合伙者得天下。