作品變革三部曲已經(jīng)出版

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1937年，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者羅納德·科斯，提出這樣一個問題：為什么必須有公司？為什么不讓個人自己進行價值交換，非得要有等級制、講紀律的組織？

然后科斯自己給出了答案：這是因為大家需要通過反復(fù)的商議、甚至討價還價才能達成行動的協(xié)議，然后才能去辦一件事情，這就意味著較大的溝通成本，因此市場上的交易行為是存成本的，這些成本包括：討價還價、訂立和執(zhí)行合同的費用以及時間等，不如建立組織，找到領(lǐng)導(dǎo)者，制定紀律，下層執(zhí)行。

科斯認為，當市場的交易成本高于企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本時，企業(yè)便產(chǎn)生了。企業(yè)的存在正是為了節(jié)約市場交易費用，即用費用較低的企業(yè)內(nèi)交易代替費用較高的市場交易。

OK，延續(xù)他的這種邏輯，現(xiàn)在問題來了：隨著社會從工業(yè)時代步入到信息時代，分工越來越細致、協(xié)作更加靈活、內(nèi)容也開始數(shù)據(jù)化，我們的市場交易成本開始越來越低。而與此同時，由于個體之間的獨立性越來越強，企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本卻越來越大。水木然認為：當它超過市場交易成本時，公司這種組織形式就沒有必要存在了。

這不是危言聳聽！

來看看現(xiàn)在企業(yè)面臨的最大問題：員工之間總是推卸推諉，那種主動、有擔(dān)當、把工作當自己的事業(yè)的人越來越少。而同時那些思維跳躍的人紛紛都離職了，他們或創(chuàng)業(yè)、或獨立、或入了其它伙，而留下的都是老實巴交的員工。并且公司很難再招到優(yōu)秀的人才。這已經(jīng)是一場傳統(tǒng)企業(yè)的集體焦慮癥，不是某一家企業(yè)的個案，很多老板感到越來越焦慮。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的新型商業(yè)模式，給了無數(shù)人才提供了更大成功的機會，這加劇了傳統(tǒng)企業(yè)的被顛覆的進程，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環(huán)：過去的員工找到了行業(yè)的痛點，出走創(chuàng)業(yè)，侵蝕和顛覆原來從事的行業(yè)。而雇傭制固化了公司的管理機制，束縛了人才的發(fā)展，更成為了這個惡性循環(huán)的加速器。

其實人類自古以來面臨的問題一直沒有變：那就是全人類的解放。這個宏觀問題映射到企業(yè)身上就是企業(yè)的解體和員工的崛起。

世界進入信息化時代后，傳統(tǒng)的公司形式有多危險？因為自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)，一旦高層出現(xiàn)一個不當?shù)闹噶?，即使有董事會，只要稍微偏差一點，就會陷入萬劫不復(fù)，更不用那些錯誤的決策了。諾基亞、HTC、三星等等都發(fā)生過這種問題。

解決傳統(tǒng)公司問題的出路在于部門或員工的自治，一路分權(quán)到最底層。以具體某一個需要解決的問題為切入點，和跟這個問題有關(guān)的人都聚集過來，大家一起探討，形成這件事的決策圈，選出一個本圈層的圈長，而他其只有一個權(quán)利，那就是拉人和踢人，拉需要的人進來，將無關(guān)的人踢出去。而這個圈層里，又可以設(shè)立子圈，一層套一層，快速反應(yīng)，有效推進。事情解決完了，圈層撤銷，最重要的是在分配工作，而非分配人。

比如一場電影的拍攝、一次醫(yī)生的會診，專案組的破案等等，都是先有工作再找人，大家分頭趕來，各司其責(zé)、各盡其才，項目結(jié)束自行解散，只是現(xiàn)在很多工作都是一項任務(wù)，而未來每個人都會得到自己相應(yīng)的報酬，你創(chuàng)造的價值和你的收入直接掛鉤。如今各種各樣的協(xié)作機制不斷的被完善、推陳出新。

雇傭制之所以誕生在工業(yè)時代，是因為那個時代需要一刀切的生產(chǎn)模式，它要求每個人機械性的完成自己的工作，無論國企、私企還是世界知名企業(yè)，都經(jīng)歷了這樣一個過程：

1928年，松下公司還提出了“終身雇傭制”，其創(chuàng)業(yè)者、被尊為經(jīng)營之神的松下幸之助：“松下員工在達到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對不會解雇任何一個“松下人”，這樣一來，企業(yè)可以確保優(yōu)秀的員工，員工也可以得到固定的保障。松下開創(chuàng)的經(jīng)營模式被無數(shù)企業(yè)仿效，這一終身雇傭制度也為二戰(zhàn)以后的日本經(jīng)濟騰飛作出了巨大貢獻。

隨著生產(chǎn)力的提升，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，終身雇傭制的弊端越來越顯現(xiàn)。在這種雇傭關(guān)系中，人性和主動性被壓抑，得不到釋放。

終身雇傭制，也已經(jīng)完全背離了現(xiàn)代人的就業(yè)觀念，現(xiàn)代人的思想逐漸開放、開明，大家崇尚自由生活方式，如果一些很有才華、很富開拓意識的年輕人始終被終身雇傭制牽制著，他們寧愿選擇離開。

環(huán)境在變遷，人的追求也在升級，這使得終身雇傭制一步一步在走向衰落。生產(chǎn)力的發(fā)展呼喚新的生產(chǎn)關(guān)系。

2001年，日本的終身雇傭制受到了沖擊。松下、富士通、NEC、索尼等各家電子公司相繼宣布裁員計劃。據(jù)日本勞動省的一項調(diào)查表明，在接受調(diào)查的591家企業(yè)中，只有9.5%的企業(yè)表示堅持“終身雇傭制”，而38.3%的企業(yè)表示“終身雇傭制”已經(jīng)不需要。

為什么傳統(tǒng)公司的內(nèi)部管理成本越來越高？因為組織結(jié)構(gòu)一旦確立，自身就會成為最核心，而不是其所要解決的問題，組織和權(quán)力開始互相依托，形成壁壘。辦公室政治和官僚主義必然會蔓延，企業(yè)的管理就像棒打蒼蠅，越打越亂、越打越累，直至亂舞。

在雇傭的情況下，很多員工的工作狀態(tài)更多地呈現(xiàn)為“聽指令”，做的是“被安排的”事情，不主動思考與擔(dān)當，任何的決策都要等待和請示，怕承擔(dān)責(zé)任。即使公司激勵機制健全、充分授權(quán)，但依舊不能根除這種情況，更有甚者會出現(xiàn)濫用權(quán)限、私自做一些游走在公司制度和法規(guī)邊緣的業(yè)務(wù)，追求個人的獎金利益，至公司風(fēng)險于不顧。

即便很多企業(yè)已經(jīng)開始改良雇傭制，比如努力實行績效工資、獎金制度、責(zé)任到人等等，但是這解決的僅僅是激勵問題，但并不能解決風(fēng)險與責(zé)任共擔(dān)的問題。因為在雇傭制的管理機制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，公司總是寄希望于員工個人職業(yè)道德、綜合素質(zhì)抑或高薪 文化的方法，顯然這就充滿了浪漫色彩和理想主義，因為對于員工來說，其主要思路就是：付出最少的工資、拿最多的待遇。而對于企業(yè)來說，則是：付出最少的工資支出，獲得最高的效益利潤，這兩者始終是對立的。

唯一的解決辦法就是：徹底推倒雇傭制這種勞資關(guān)系，從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑓f(xié)作的合伙關(guān)系。

后來，日本的稻盛和夫發(fā)明的“阿米巴”經(jīng)營方式，將員工按生產(chǎn)線或工序分成不同的小組，每個小組獨立“經(jīng)營”，小組成員的收入和經(jīng)營的業(yè)績直接掛鉤。讓員工自己當老板，杜絕“打工心態(tài)”。

未來員工與雇主的關(guān)系更多像是一種任期制，比如雙方約定一個任期，短則數(shù)小時，長則數(shù)年，員工在這一個任期里面為雇主完成一個大項目或者數(shù)個小項目，在為公司創(chuàng)造價值的同時，也實現(xiàn)自己的個人價值。

而同時，雇主也不再把員工當成“雇員”，而視作“合伙人”或“合作伙伴”。其區(qū)別在于，后者能夠獲得公司股權(quán)、期權(quán)或者工資以外和公司效益息息相關(guān)的額外激勵，通俗點講，大家都是老板或股東，只有分工不同，而沒有依附關(guān)系。

移動互聯(lián)網(wǎng)的誕生和發(fā)展，大大提升了每一個個體的覺悟，重構(gòu)了整個社會的勞資關(guān)系，這更像是一次生產(chǎn)的革命，它讓世界越來越扁平、細分，進入社會化大協(xié)作時代，未來社會隨時都會發(fā)生各種群體效應(yīng)，交互、協(xié)作、共享，大家招之則來、來則能戰(zhàn)、戰(zhàn)則能勝，分解一個個新型任務(wù)。

所以花點時間找合伙人吧，不要再指望招到優(yōu)秀的員工了，合伙人制正在全面取代雇傭制。

合伙人制的三個方向

合伙人制主要可以分為三類：即業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙。

一、業(yè)務(wù)合伙其實就是眾包。

個體之間確立好分工和報酬分配機制，自愿形成團隊，團隊再去執(zhí)行具體項目，取得報酬后再根據(jù)分工協(xié)議分發(fā)給每一個參與的個體，然后就自行解散，這種方式常見于智力服務(wù)機構(gòu)如：管理咨詢、會計師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資銀行等輕資產(chǎn)運作的機構(gòu)，適合人力為主要生產(chǎn)資本的項目。

還有一種形式比較適用于傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，因為員工經(jīng)濟實力不足以完全獨立，而公司為了充分調(diào)動每一個員工的積極性，在確定的業(yè)績、利潤基礎(chǔ)之上，由經(jīng)營團隊通過努力實現(xiàn)的增值部分進行利潤共享，這種適用于非輕資產(chǎn)運作，比如傳統(tǒng)生產(chǎn)型工廠，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。再不涉及法人主體及股份身份的基礎(chǔ)上，每一個員工通過自己的開拓與努力實現(xiàn)業(yè)績與利潤，并享受分成。

二、股份合伙。

股份合伙就是大家一起去創(chuàng)業(yè)，共同承擔(dān)經(jīng)營與投資風(fēng)險、享受股份分紅。如今的股份合伙越來越靈活，有錢的出錢，有力的出力，有時間的出時間。很多股東可能是多重身份，甚至再過度期間還可以有自己的工作。

三事業(yè)合伙。即常見的虛擬股份或項目跟投，員工出資認購公司虛擬股份，共同經(jīng)營、共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險。事業(yè)合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目、區(qū)域（單店）等可獨立核算的經(jīng)營體與參與該經(jīng)營體運營的員工共同投資、共享利潤、共擔(dān)投資風(fēng)險，如萬科的項目跟投、很多連鎖企業(yè)的單店員工入股；

另一類是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù)/項目/區(qū)域，其虛擬股份對應(yīng)整體經(jīng)營盈利情況，全體合伙人出資認購公司整體的虛擬股份，并根據(jù)公司整體盈利狀況進行分紅、承擔(dān)風(fēng)險，如華為的內(nèi)部員工持股計劃。

當然在現(xiàn)實中很多組織會運用到多種合伙制的結(jié)合，成為混合型的合伙制模式。

總之，所以未來的公司都是一個個平臺，而不再是自上而下的金字塔式結(jié)構(gòu)。這一次變革的內(nèi)在機理在于人才需要解放和激發(fā)，組織正在從以企業(yè)家為中心到轉(zhuǎn)移到以人才為中心，人的勢能終于得到一次釋放。

既然是一次革命，它能否取得最終成功的唯一標準就是：能否能讓“人民分享到改革開放的成果”。因此對于未來的組織來說，股權(quán)、分紅、提成等等激勵都要扎實落地，畫餅充饑、望梅止渴的慣用伎倆已不再適用，只有讓每一個人真正當家做主，才能保證組織的持久運轉(zhuǎn)。

再從人類的歷史來看，在原始社會里，人與人之間的關(guān)系是“交換”；在奴隸社會里，人與人之間的關(guān)系是“奴役”；在封建社會，人與人之間的關(guān)系是“剝削”，在資本主義，社會人與人之間的關(guān)系是“雇傭”，而未來社會人與人之間的關(guān)系是“協(xié)作”，這是人與人關(guān)系的發(fā)展簡史，也是文明進步的階梯。