某公司針對HRBP的勝任力在全公司各個(gè)層級來做了一個(gè)評估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工對HRBP的工作并不滿意。

針對員工對HRBP的不滿意的方面，這個(gè)公司又做了一個(gè)詳細(xì)調(diào)研，調(diào)研顯示：17%的人認(rèn)為和HRBP溝通困難，12%的人說HRBP的溝通效率低，竟然有43%的人認(rèn)為HRBP就是在瞎指揮。

講真，HRBP能做到像這個(gè)公司這樣全員不看好甚至抵觸，也是不容易。

“見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也”，今天我們就以標(biāo)桿企業(yè)的HRBP工作為鑒，來聊一聊HRBP應(yīng)該具備哪些素質(zhì)。 

看標(biāo)桿，找方向

1、拜耳出身的HRBP跟我們分享過HRBP三項(xiàng)工作是：

1）事務(wù)性工作：各種七零八碎的工作，比如你的員工說 我的福利社保怎么辦，你得幫弄，員工說我今年的培訓(xùn)報(bào)沒報(bào)上啊。

2）策略型工作：根據(jù)公司或者業(yè)務(wù)部門具體工作目標(biāo)需要你展開項(xiàng)目性的活動安排，比如說百人招聘計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該怎么去做，或培訓(xùn)項(xiàng)目怎么去設(shè)計(jì)。

3）戰(zhàn)略性工作：具有前瞻性，能洞察組織和業(yè)務(wù)部門在未來三年到五年要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，你要幫他想未來三年到五年，在策略上怎么去支持和實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)和愿景。最關(guān)鍵的一點(diǎn)是關(guān)注整個(gè)組織的整體需求，而不是關(guān)注某一個(gè)人具體的單個(gè)的需求。

2、分享一份華為項(xiàng)目HRBP的JD：

1）制定并執(zhí)行人才供應(yīng)集成解決方案，含項(xiàng)目人力資源需求預(yù)測、內(nèi)部人才獲取、外部人才招聘、員工培訓(xùn)、資源分配與資源調(diào)配機(jī)制、資源釋放機(jī)制、人力資源成本核算等；

2）組織運(yùn)作規(guī)則設(shè)計(jì)與執(zhí)行，如會議制度、財(cái)務(wù)權(quán)簽制度、差旅管理及費(fèi)用報(bào)銷制度、簽證管理制度等；

3）目標(biāo)績效管理與考評方案制定及執(zhí)行，如核心成員PBC制定及簽署、考核關(guān)系樹建立、績效考評賦能、組織半年度/年度PBC考核等；

4）即時(shí)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與執(zhí)行，如項(xiàng)目里程碑獎(jiǎng)、項(xiàng)目沖刺獎(jiǎng)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)等；

5）薪酬管理，結(jié)合項(xiàng)目組需求設(shè)計(jì)調(diào)薪方案，組織年度/半年度及特殊調(diào)薪；

6）學(xué)習(xí)發(fā)展與員工關(guān)系管理，如宣傳任職資格標(biāo)準(zhǔn)及HR政策、組織專場任職資格答辯、合同續(xù)簽/終止管理、提拔晉升、人崗匹配、員工投訴處理、重大事項(xiàng)保障等；考勤管理、行政后勤支撐、組織籌備項(xiàng)目組大會，積極宣傳項(xiàng)目組先進(jìn)事跡。 

3、騰訊的HRBP注重哪些思維？

1）顧問思維——基于問題去工作

任何一件事情，你都可以找到一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是可以建立的。標(biāo)準(zhǔn)背后是人的資歷和經(jīng)驗(yàn)，如果實(shí)在沒有標(biāo)準(zhǔn)直接找標(biāo)桿。這個(gè)就是要求我們基于問題去工作，首先要建立一個(gè)標(biāo)桿，然后去分析這個(gè)結(jié)果，去分析和標(biāo)桿之間的差距。

2）用戶思維——關(guān)注員工，幫助并影響

公司的成功 = 戰(zhàn)略×組織能力。戰(zhàn)略是基于企業(yè)視角來推行的，對于BP而言，在這個(gè)公式中我們可以影響的就是組織能力，這其實(shí)很大程度上依賴于我們BP去推動，這就是組織能力。組織能力最核心的是員工能力和員工思維，BP要做的就是給PM一些建議，或者持續(xù)做一些動作，主動去幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

3）產(chǎn)品思維——像產(chǎn)品經(jīng)理去理解變化

HRBP就要像一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理一樣去理解這種產(chǎn)品的變化，主動去探索，去分析面臨這種問題，我們需要去想，我們做一個(gè)什么事情來迎接這種變化，去解決這種問題。然后，我們要去找到一種方法，然后不停試錯(cuò)，最后去落地執(zhí)行。

4、阿里的HRBP是怎么踐行的？

阿里在總結(jié)HRBP角色時(shí)，把HRBP歸納為四大角色：

1）關(guān)于“人”的問題的合作伙伴；

2）人力資源開發(fā)者：人力資源的增值；

3）公司與員工之間的“同心結(jié)”和橋梁；

4）公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者。

好了，講了四個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的對于HRBP的踐行方式，接下來就是合并同類項(xiàng)的時(shí)間了。

合并同類項(xiàng)看HRBP特質(zhì)

 1、先修煉成為專業(yè)的HR

HRBP首先是一個(gè)HR，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)人員提供專業(yè)、有效的人力資源解決方案，并能夠擔(dān)負(fù)起業(yè)務(wù)人員與HR部門的“聯(lián)絡(luò)人”角色。

拜耳的HRBP所提及的七零八碎的事務(wù)性工作比如福利社保啊員工培訓(xùn)啊、華為的HRBP所干的人才供應(yīng)集成解決方案啊薪酬管理啊這些都是傳統(tǒng)HR要精通的技能。

基于三支柱結(jié)構(gòu)所建立的組織環(huán)境，才能將HRBP從事務(wù)性工作中解放出來，將主要時(shí)間用于配合業(yè)務(wù)部門的工作，為業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和解決方案。

一個(gè)優(yōu)秀的HRBP，必須同時(shí)是一個(gè)專業(yè)的HR和合格的業(yè)務(wù)人員，這要求HRBP必須是HR方面的專業(yè)人士，能夠及時(shí)滿足業(yè)務(wù)部門的用人需求，在人力資源規(guī)劃、人才培養(yǎng)等方面提供支持，為業(yè)務(wù)部門在人力資源優(yōu)化配置方面提供最佳方案。

2、從群眾中來，到群眾中去——化身專業(yè)的業(yè)務(wù)人員

HRBP要成為一個(gè)合格的業(yè)務(wù)人員，就必須主動熟悉業(yè)務(wù)流程，熟知業(yè)務(wù)人員是如何工作的，能夠融入到業(yè)務(wù)人員的隊(duì)伍中去，能用業(yè)務(wù)語言解答業(yè)務(wù)人員提出的有關(guān)人力資源的問題，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)善于發(fā)現(xiàn)問題；通過提供有效的解決方案對業(yè)務(wù)部門施加影響。

就像拜耳HRBP的戰(zhàn)略性工作、騰訊HRBP說的像產(chǎn)品經(jīng)理去理解變化的產(chǎn)品思維其實(shí)都是業(yè)務(wù)不能應(yīng)該了熟于胸的事兒，HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴，如果連業(yè)務(wù)線的工作都不了解，怎么給我們奮戰(zhàn)在一線的業(yè)務(wù)員提出建設(shè)性的意見呢？

HRBP的主要任務(wù)是協(xié)助業(yè)務(wù)部門工作的，因此HRBP有參謀權(quán)、建議權(quán)，決策權(quán)在業(yè)務(wù)經(jīng)理，HRBP只是從旁協(xié)助，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理做正確的決策，這其中的分寸的拿捏，作為HRBP要心中有數(shù)。

業(yè)務(wù)經(jīng)理與HRBP的關(guān)系如同駕駛員與副駕駛員一般，駕駛員的主要職責(zé)是把車開好，確保車上人員的安全，順利到達(dá)目的地，副駕駛員的主要職責(zé)是觀察駕駛員的精神狀況，提醒駕駛員不要疲勞駕駛、違章駕駛，為駕駛員提供一條快速到達(dá)目的地的路線。

所以HRBP不懂業(yè)務(wù)，就無法取得業(yè)務(wù)部門人員的信任，更沒有辦法融入業(yè)務(wù)部門，這樣可能會出現(xiàn)開頭我們提到的員工認(rèn)為業(yè)務(wù)部門在瞎指揮的情況。

簡單的說就是，HRBP既能成為業(yè)務(wù)合作伙伴，又能讓業(yè)務(wù)部門的人員把你當(dāng)成他們的合作伙伴，在此基礎(chǔ)上HRBP才能發(fā)揮專業(yè)的影響力，通過你的努力對業(yè)務(wù)部門的人員產(chǎn)生影響。

3、戰(zhàn)略思維 & 格局      

HRBP要培養(yǎng)自身的戰(zhàn)略思維能力、大局意識、數(shù)據(jù)分析能力與判斷能力，對業(yè)務(wù)部門在人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等方面能夠提出前瞻性的意見。不管是拜耳的戰(zhàn)略性工作還是騰訊的顧問思維，其實(shí)都是從企業(yè)戰(zhàn)略和格局出發(fā)的。

HRBP必須站在業(yè)務(wù)合作伙伴的角度，在理解業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)揮自身的專業(yè)特長，從而滿足業(yè)務(wù)部門提出需求。

為了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作，HRBP要了解業(yè)務(wù)部門中每一個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，促進(jìn)相互間的取長補(bǔ)短，優(yōu)勢互補(bǔ)，通過培訓(xùn)讓業(yè)務(wù)部門的人員更能勝任崗位的要求，提升業(yè)務(wù)部門人員敬業(yè)心和上進(jìn)心，并通過細(xì)致的觀察及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的人才，發(fā)展和留住業(yè)務(wù)部門的核心員工。

HRBP主要是從人的角度去思考問題，S所以HRBBP應(yīng)把注意力集中在人的身上，這就需要HRBP去思考采取什么的策略能調(diào)動業(yè)務(wù)人員的工作積極性和有效性。當(dāng)HRBP敏銳發(fā)現(xiàn)重要信息時(shí)，應(yīng)向業(yè)務(wù)經(jīng)理提出前瞻性意見，如發(fā)現(xiàn)市場上有銷售方面的精英時(shí)，可向業(yè)務(wù)經(jīng)理提出建議進(jìn)行戰(zhàn)略招聘，提早進(jìn)行人才的戰(zhàn)略儲備。 

4、建立關(guān)系，非常耐撕

HRBP推行一件事，會涉及很多人，比如績效管理，會涉及的利益相關(guān)人并非僅員工，還會涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績效是為了扣錢；中層不希望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談；高層不希望這只是一個(gè)形式……

于是，當(dāng)人力資源部門推行一件事時(shí)，一定要想清：這對各層級的價(jià)值是什么？影響當(dāng)事人配合度的原因是什么？你有解決方案嗎？還是一道令下，將它硬推下去？這是不同的思維理念。

做個(gè)HRBP不容易，每天要和形形色色的人打交道，沒有強(qiáng)大的心理素質(zhì)怎么做得下去呢？

5、敢于創(chuàng)新，開拓新玩法

目前國內(nèi)的HRBP都在沿襲標(biāo)桿企業(yè)的做法，新玩法越來越少，所以總會出現(xiàn)一直在模仿，從未有超越的情況，而且，難免在模仿里一不小心就變成了東施效顰了，所以HRBP必須有創(chuàng)新的勇氣。

不同的業(yè)務(wù)、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效！把別人的方案抄過來的做法將不復(fù)存在。HR同行把各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業(yè)用上了。“拿來主義”的弊端是，你很難說清其中的邏輯，以及設(shè)計(jì)者的想法和遇到的問題。于是，當(dāng)使用者挑戰(zhàn)HR時(shí)，可能就無言以對。