背景介紹： 3

市場分析： 3

國內競爭對手： 3

國外競爭對手： 3

消費者分析： 3

SWOT分析 4

制定目標 4

A戰(zhàn)略目標 4

B營銷目標 4

C財務目標 4

D銷售目標 5

營銷策略 5

關鍵風險及控制 6

A經營企業(yè)品牌——實行產品品牌和企業(yè)品牌雙驅動策略 6

B 增加新的自主戰(zhàn)略增長點 6

C全資收購王老吉品牌 6

一．產品策略 6

（1）加多寶產品市場狀態(tài) 7

（2）重新定位，開創(chuàng)新品類 7

二.價格策略 8

1.成本導向定價法 9

2.競爭導向定價法 9

3.顧客導向定價法 10

4.選定最終價格 10

5.銷量導向性定價目標 10

6.價格策劃對加多寶企業(yè)的意義和作用： 11

三.營銷渠道策劃 11

1、開辟餐飲新渠道： 11

2、現(xiàn)代樹立形象： 12

3、批發(fā)上規(guī)模 ： 12

4、小店建網絡點： 12

5、特通找突破： 12

（一）、批發(fā)商： 13

（二）、零售商： 13

（三）、渠道成員之間的協(xié)調 13

（四）、營銷模式： 13

四.促銷策略 14

廣告宣傳 14

人員推廣 14

公關事件營銷 14

背景介紹：

加多寶集團創(chuàng)立于1995年，隸屬于香港鴻道集團，是一家集原材料種植、飲料生產及銷售一體的大型港資企業(yè)。1995年加多寶集團在廣東推出了第一批紅色罐裝“正宗涼茶”，加多寶出品的紅色罐裝“正宗涼茶”已連續(xù)5年（2007年-2011年）榮獲“中國飲料第一罐”，成為中國消費者最喜愛的涼茶飲料。

市場分析：

當前飲料市場中，茶飲料、果汁飲料占據極大的市場份額，功能型飲料市場競爭力不強，但是隨著人們對保健品要求的提高，對飲料的功效越來越注重。本公司主要從事罐裝涼茶的生產和經營，服務于廣大用戶，目標是針對目標顧客的需求對涼茶的原材料嚴格把關，提升產品的科技含量，實現(xiàn)利潤的穩(wěn)步增長，并加強對“加多寶”品牌的文化建設，實現(xiàn)公司目標為中國創(chuàng)造一個世界級的品牌。

國內競爭對手：

哇哈哈、和其正、王老金、康師傅、統(tǒng)一、黃振龍涼茶等

國外競爭對手：

可口可樂、百事可樂等

消費者分析：

“加多寶”每罐3.5元的價格相對同類品牌來說是較高的，相信這與“加多寶”自身的生產成本有很大的關系?！巴趵霞钡母邇r位會使其流失許多客戶，對低端消費者來說，他們可能更多的會選擇同類產品中價位較低的產品，所以建議“王老吉”在標志性的紅罐包裝以外可以考慮增加別的包裝形式以減少成本從而降低價格，擴大消費群體。

SWOT分析

優(yōu)勢：加多寶擁有紅罐王老吉的配方，其口味已被消費者接受，擁有廣大的消費群；加多寶的產業(yè)鏈占有絕對優(yōu)勢，原材料的加工、產業(yè)基地和營銷渠道的管理團隊都比叫成熟；加多寶擁有紅罐王老吉的紅色外包專利；加多寶擁有優(yōu)秀的管理團隊和營銷人才，對涼茶的營銷經驗豐富。

弱勢：加多寶的唯一弱勢，就是失去了價值1080的“王老吉”商標，現(xiàn)在使用的是“加多寶”商標，“王老吉”是消費者認同的品牌，而對于加多寶，很多人還沒聽說過。

機會：隨著人們對健康意識的提高，人們對“能降火的飲料”的需求與日俱增；從情感方面講，這場王老吉商標糾紛過后，80%的消費者支持加多寶，并表示排斥廣藥。

威脅：我國的飲料市場競爭異常激烈，現(xiàn)在又多出了廣藥集團推出的紅罐王老吉，加上和其正也推出了紅罐涼茶，加 多寶更是雪上加霜。

制定目標

A戰(zhàn)略目標

堅持紅色加多寶——具有“預防上火“功能的飲料的品牌定位，保持加多寶優(yōu)質的品牌形象，進一步占領國內市場，并積極開拓國外市場，鞏固加多寶集團的行業(yè)龍頭地位，引領中國涼茶飲料的市場風潮。

B營銷目標

鞏固一線城市餐飲場所的銷售渠道，進一步開拓二、三線城市的火鍋店、燒烤店和海鮮酒樓等餐飲場所，并與各地一批有影響力的酒樓成為戰(zhàn)略合作伙伴，打造品牌旗艦店的形象。

C財務目標

進一步擴大市場消費的需求，迅速拉動產品銷售，力爭在2013年內銷售業(yè)績再翻一番。

D銷售目標

在戰(zhàn)略目標，營銷目標和財務目標的基礎上，結合以上對市場的預測，現(xiàn)制定出加多寶集團在2013年的目標為120億。

營銷策略

A推廣加多寶品牌

對于全國的消費者而言，加多寶是一個陌生的新名字，一個今年才突然冒出來的品牌。此次加多寶集團延續(xù)一貫的廣告轟炸方式，在所有廣告中強調“加多寶”三個字，并且通過“全國銷量領先”來做品牌背書，讓消費者相信它是一個有實力的品牌，并不是突然殺入的二三線品牌。相信通過這種持續(xù)不斷的重復曝光，“加多寶”三個字很快就能讓消費者熟悉起來，至少不會陌生，至少知道它是一種涼茶。

B留住老顧客

“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶”這句廣告詞，是希望將紅罐加多寶與原來的紅罐王老吉之間畫上等號。讓老顧客們相信，這個涼茶只是改了一個名字，其它一切不變，還一樣是送禮佳品、餐飲伴侶、下火良藥。留住老顧客是這則廣告的最主要的目的。這符合加多寶集團2012年的主要戰(zhàn)術：“防守”。對于加多寶集團來說，12年只要守住100億銷售額的基本盤，就是一次偉大的勝利，就是營銷歷史上的一個經典案例。

C阻擊紅罐王老吉

面對廣藥王老吉的磨刀霍霍，加多寶不可能坐以待斃，這則廣告就是精明的一招。“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶”這句廣告詞其實還告訴消費者一個信息，原來的紅罐王老吉已經改名加多寶了，以后你們再見到紅罐王老吉，那就是另一種產品了，新紅罐不等于老紅 罐。目前廣藥正在通過代工生產紅罐王老吉，希望通過外形近似來蠶食加多寶的基本盤。這則改名廣告就是一招釜底抽薪，它像一塊盾牌一樣將自己的基本盤牢牢保護起來，使廣藥只能在外干看著。

通過這則改名廣告，可見加多寶集團已經從最初的打“悲情牌”走到了今天與“王老吉”徹底決裂，只有告別過去才能真正的站起來。加多寶正在一步步的搶占先機，相比之下，廣藥王老吉大健康產業(yè)公司還在為生產線煩擾，還在發(fā)布急招3000快消英才的廣告，它可知對于快消品時間就是生命的道理。

雖然加多寶向北京一中院起訴駁回王老吉商標的仲裁，此案最快要到7月才有最終結果，但實際上官司已無懸念，用廣藥的話來說：王老吉回到了母親的懷抱。回顧雙方圍繞價值1080億的商標“王老吉”的斗爭，主要有兩條戰(zhàn)線：一條是法律，一條是公關。法律較為剛性，勝負通常不以人的意志為轉移；而公關是柔性的博弈，雙方的策略與技巧，決定勝負與收獲。

關鍵風險及控制

A經營企業(yè)品牌——實行產品品牌和企業(yè)品牌雙驅動策略

采取產品品牌+企業(yè)品牌雙驅動的策略運行，適時提高加多寶品牌的知名度和影響力，改變目前這種產品品牌與企業(yè)品牌絕對不相等的現(xiàn)象。這樣不僅可以規(guī)避加多寶依附戰(zhàn)略的短板，提高談判影響力；還能為未來加多寶進行多品牌運作活著是向自主品牌運作掃平諸多市場障礙。

B 增加新的自主戰(zhàn)略增長點

1.以目前加多寶的銷售收入，特別是當涼茶這一品類還處于高速增長的狀態(tài)來看，加多寶應該沒必要去開發(fā)增加新的市場和利潤增長點，但是在市場瞬息萬變的今天，特別是當加多寶的全部身家的發(fā)展全部寄托在王老吉這個單一租賃的品牌上，提前將新的市場、利潤增長點納入議事日程也并不是壞事。

2.對于消費者來講，無論加多寶對涼茶或者王老吉的輝煌貢獻有多么大，他們都不會聯(lián)想到加多寶，更不會感謝加多寶的，因為只要說到涼茶，人們必定會聯(lián)想到王老吉，而說到王老吉，人們必定會聯(lián)想的涼茶，這中間沒有加多寶的任何事，所以這種品牌依附戰(zhàn)略將會給加多寶埋下眾多的市場和發(fā)展隱患。只有通過開發(fā)自有品牌、自有產品，開創(chuàng)新的利潤增長點，從依附戰(zhàn)略向自主戰(zhàn)略過渡才能發(fā)揮加多寶的主觀能動性，在經歷任何市場變故時，才能從容應對，處變不驚。

C全資收購王老吉品牌

這對加多寶來說，是最好的一條路，也是從依附戰(zhàn)略向自主戰(zhàn)略過渡的一個捷徑：但同樣也是最困難的一件事情，雖然加多寶成就了王老吉這個品牌和涼茶這個品類，單是未來王老吉這個品牌和涼茶這個品類是否屬于加多寶還存在著諸多變數(shù)。

一．產品策略

在2002年以前，從表面看，紅色罐裝加多寶銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，其紅色加多寶飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元，發(fā)展到這個規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優(yōu)勢，也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的原因。而這些所有困擾中，最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個現(xiàn)實難題 —— 紅色加多寶當 “涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

（1）加多寶產品市場狀態(tài)

現(xiàn)有廣東、浙南消費者對紅色加多寶認知混亂。在廣東，傳統(tǒng)涼茶（如沖劑、自家煲制、涼茶鋪等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。因此，紅色加多寶受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。紅色加多寶擁有涼茶始祖加多寶的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認知混亂之中。面對消費者這些混亂的認知，企業(yè)急需明確紅色加多寶的核心價值，并與競爭對手區(qū)別開來。

紅色加多寶無法走出廣東、浙南。十多年前，在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，中國人特別是北方人大多數(shù)會認為涼茶是中藥，而不會當做飲料，而且，內陸的消費者“降火”的需求已經被填補，大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。作涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。因此對加多寶而言最初的問題就是改變消費者對涼茶的認識，形成消費習慣，最終成為大多數(shù)人的共性需求。

這就使紅色加多寶面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

（2）重新定位，開創(chuàng)新品類

在進行了一系列的分析與實踐后，加多寶十分策略性的將加多寶定位為：預防上火的功能性飲料。

“ 開創(chuàng)新品類 ”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。加多寶作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色加多寶就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

因此，這就避免紅色加多寶與以可口可樂、百事可樂的碳酸飲料和以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料等國內外飲料巨頭產品的直接競爭，相比較而言，紅色加多寶的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”。并且紅色加多寶的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，“預防上火”的飲料的定位，使加多寶在細分市場上成立了一新的行業(yè)的第一，占據很大的優(yōu)勢。

價格策略是指企業(yè)通過對顧客需求的估量和成本分析，選擇一種能吸引顧客、實現(xiàn)市場營銷組合的策略。物流企業(yè)的成本比較復雜，包括運輸、包裝、倉儲等方面。所以價格策略的確定一定要以科學規(guī)律的研究為依據，以實踐經驗判斷為手段，在維護生產者和消費者雙方經濟利益的前提下，以消費者可以接受的水平為基準，根據市場變化情況，靈活反應，客觀買賣雙方共同決策

二.價格策略

定價目標，是企業(yè)在特定的定價目標指導下，依據對成本、需求及競爭等狀況的研究，運用價格決策理論，對產品價格進行計算的具體方法。定價方法主要包括成本導向、競爭導向和顧客導向等三種類型。近年來受金融危機和人民幣匯率影響，物價上漲，導致采購成本和生產成本提高，其中，生產成本占很大比例，所以成本控制是每個成功企業(yè)都要考慮的項目，而王老吉在成本控制方面很有成效。

首先，一個易拉罐的容量一般消費者都會下意識理解為355ml，但其實同樣形似可口可樂的王老吉容量只有310ml，雖然只是相差不到50ml，但這可是占據著1/6的數(shù)額。

其次，在定價上多數(shù)超市為每罐3.5元，一般性餐飲場所定價5元，這可比一罐可口可樂的價格要高很多，就拿一罐日常超市賣可口可樂2.2元為例就是要高出60%，但為什么還會有如此廣闊市場呢？一是，王老吉的定位就非低價型飲料，且在廣告宣傳中盡量突出其降火氣的功效而非價格低廉，因此當人們潛意識中接受這個產品的時候就會忽略其價格因素。二是，碳酸型飲料已經不被消費者所認同，而在最近的王老吉廣告中，大量采用時尚白領的廣告造型深入人心，同時在宣傳場景中多采用日常消費者經常接觸的諸如夜晚K歌、熬夜加班等等都在暗示消費者王老吉的飲用場所很廣泛。

包裝罐成本：起初王老吉采用的是鐵罐包裝，每個罐子成本0.8元，后來王老吉悄悄換裝，由厚重的鐵罐變成了質地輕薄的鋁罐，每個罐子可以節(jié)省0.1元或者0.2元，整體大概可以便宜百分之十幾，包材成本大大降低。在包材方面就會節(jié)省很大一筆錢。

設計成本：王老吉在飲料的瓶子設計上采用了瓶裝和盒裝的形狀，并且常年不變外形設計，這樣大大減少了成本費用，相對于在設計上變化多端、花樣百出的可口可樂和百事可樂來說成本節(jié)省了好多。

回收成本：王老吉對飲料罐和不達質量的飲料瓶注重回收再利用，回收回來經過加工再處理進而投入生產，這樣避免王老吉在設計成本上再支出部分費用以供銷售，這樣一來既保證了供貨及時又能減少經費支出。

1.成本導向定價法

以產品單位成本為基本依據，再加上預期利潤來確定價格的成本導向定價法，是中外企業(yè)最常用、最基本的定價方法。成本導向定價法又衍生出了總成本加成定價法、目標收益定價法、邊際成本定價法、盈虧平衡定價法等幾種具體的定價方法。

（1）、總成本加成定價法。在這種定價方法下，把所有為生產某種產品而發(fā)生的耗費均計入成本的范圍，計算單位產品的變動成本，合理分攤相應的固定成本，再按一定的目標利潤率來決定價格。

（2）、目標收益定價法。目標收益定價法又稱投資收益率定價法，是根據企業(yè)的投資總額、預期銷量和投資回收期等因素來確定價格。

（3）、邊際成本定價法。邊際成本是指每增加或減少單位產品所引起的總成本變化量。由于邊際成本與變動成本比較接近，而變動成本的計算更容易一些，所以在定價實務中多用變動成本替代邊際成本，而將邊際成本定價法稱為變動成本定價法。

（4）、盈虧平衡定價法。在銷量既定的條件下，企業(yè)產品的價格必須達到一定的水平才能做到盈虧平衡、收支相抵。既定的銷量就稱為盈虧平衡點，這種制定價格的方法就稱為盈虧平衡定價法。科學地預測銷量和已知固定成本、變動成本是盈虧平衡定價的前提。

2.競爭導向定價法

在競爭十分激烈的市場上，企業(yè)通過研究競爭對手的生產條件、服務狀況、價格水平等因素，依據自身的競爭實力，參考成本和供求狀況來確定商品價格。這種定價方法就是通常所說的競爭導向定價法。競爭導向定價主要包括：

(1)、隨行就市定價法。在壟斷競爭和完全競爭的市場結構條件下，任何一家企業(yè)都無法憑借自己的實力而在市場上取得絕對的優(yōu)勢，為了避免競爭特別是價格競爭帶來的損失，大多數(shù)企業(yè)都采用隨行就市定價法，即將本企業(yè)某產品價格保持在市場平均價格水平上，利用這樣的價格來獲得平均報酬。此外，采用隨行就制定價法，企業(yè)就不必去全面了解消費者對不同價差的反應，也不會引起價格波動。

(2)、產品差別定價法。產品差別定價法是指企業(yè)通過不同營銷努力，使同種同質的產品在消費者心目中樹立起不同的產品形象，進而根據自身特點，選取低于或高于競爭者的價格作為本企業(yè)產品價格。因此，產品差別定價法是一種進攻性的定價方法。

(3)、密封投標定價法。在國內外，許多大宗商品、原材料、成套設備和建筑工程項目的買賣和承包、以及出售小型企業(yè)等，往往采用發(fā)包人招標、承包人投標的方式來選擇承包者，確定最終承包價格。一般來說，招標方只有一個，處于相對壟斷地位，而投標方有多個，處于相互競爭地位。標的物的價格由參與投標的各個企業(yè)在相互獨立的條件下來確定。在買方招標的所有投標者中，報價最低的投標者通常中標，它的報價就是承包價格。這樣一種競爭性的定價方法就稱密封投標定價法。

3.顧客導向定價法

現(xiàn)代市場營銷觀念要求企業(yè)的一切生產經營必須以消費者需求為中心，并在產品、價格、分銷和促銷等方面予以充分體現(xiàn)。根據市場需求狀況和消費者對產品的感覺差異來確定價格的方法叫做顧客導向定價法，又稱“市場導向定價法”、“需求導向定價法。需求導向定價法主要包括理解價值定價法、需求差異定價法和逆向定價

(1)、理解價值定價法。所謂“理解價值”，是指消費者對某種商品價值的主觀評判。理解價值定價法是指企業(yè)以消費者對商品價值的理解度為定價依據，運用各種營銷策略和手段，影響消費者對商品價值的認知，形成對企業(yè)有利的價值觀念，再根據商品在消費者心目中的價值來制定價格。

(2)、需求差異定價法。所謂需求差異定價法，是指產品價格的確定以需求為依據，首先強調適應消費者需求的不同特性，而將成本補償放在次要的地位。這種定價方法，對同一商品在同一市場上制訂兩個或兩個以上的價格，或使不同商品價格之間的差額大于其成本之間的差額。其好處是可以使企業(yè)定價最大限度地符合市場需求，促進商品銷售，有利于企業(yè)獲取最佳的經濟效益。

(3)、逆向定價法。這種定價方法主要不是考慮產品成本，而重點考慮需求狀況。依據消費者能夠接受的最終銷售價格，逆向推算出中間商的批發(fā)價和生產企業(yè)的出廠價格。逆向定價法的特點是：價格能反映市場需求情況，有利于加強與中間商的良好關系，保證中間商的正常利潤，使產品迅速向市場滲透，并可根據市場供求情況及時調整，定價比較靈活。

4.選定最終價格

1.新產品定價

2.心理定價

3.折扣定價

4.歧視定價（差別）

5.銷量導向性定價目標

目前在湘大多數(shù)市場上加多寶灌裝的價格為3.5元每瓶，而瓶裝價格為4.5元每瓶，相對于其他涼茶產品價格而言加多寶市面價格是相同的。由于涼茶屬于快銷產品在市場上的需求彈性較大，而且加多寶品牌目前在市場上的認知度并不高，所以加多寶公司采用降低涼茶產品的價格來換取更多的銷量，通過獲得更多的銷量來占領市場份額。并且采用價格歧視的定價法針對不同市場進行不同定價，之前加多寶給批發(fā)部的價格是72元每件，進35件送1件（24罐），相當于70元每件，現(xiàn)在則是30元送1件，因此實際價格已經降到70元每件都不到，降價是最直接最有效吸引經銷商的辦法。

6.價格策劃對加多寶企業(yè)的意義和作用：

1、 維持企業(yè)生存的基礎

2、 爭取當期最大利潤的手段

3、 保持、擴大市場占有率的武器

4、 保持最優(yōu)產品質量的保證

5、 抑制和應付市場競爭的方法

三.營銷渠道策劃

上世紀九十年代后期開始，王老吉開始采取區(qū)域代理的間接分銷模式。王老吉公司在全國以行政區(qū)域為單位，劃分為華南、華東、華北、西北、東北、西南等若干個業(yè)務區(qū)域，然后指定若干個區(qū)域代理，把產品供應給這些區(qū)域代理賞，然后區(qū)域代理商再向整個城市或者其他小城市的二級批發(fā)商進行供貨，然后供應到消費者終端。形成了一種從生產者——區(qū)域代理商——批發(fā)商——零售商——消費者的一種間接渠道模式。這種區(qū)域代理目前是王老吉分銷渠道里采用比較多的一種方式。

間接渠道的特點是通過專業(yè)分工是商品銷售簡單化，促進了生產和流通的發(fā)展，借助中間環(huán)節(jié)，可增加商品銷售的覆蓋面，有利于擴大商品市場占有率。

營銷渠道策略是整個營銷系統(tǒng)的重要組成部分，它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義。是規(guī)劃中的重中之重。它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義。隨著市場發(fā)展進入新階段，企業(yè)的營銷渠道不斷發(fā)生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。 包括渠道的拓展方向、分銷網絡建設和管理 、區(qū)域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。

1、開辟餐飲新渠道：

餐飲渠道是加多寶重要銷售渠道，加多寶選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為“加多寶誠意合作店”，還與肯德基進行親密合作，肯德基已經將加多寶作為中國的特色產品，確定為其餐廳現(xiàn)場銷售的飲料產品，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。營銷渠道策略是整個營銷系統(tǒng)的重要組成部分，它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義。是規(guī)劃中的重中之重。它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義。隨著市場發(fā)展進入新階段，企業(yè)的營銷渠道不斷發(fā)生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。 包括渠道的拓展方向、分銷網絡建設和管理、區(qū)域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。

2、現(xiàn)代樹立形象：

現(xiàn)代渠道的入場費、堆頭費等費用由加多寶承擔，產品由當?shù)亟涗N商直接供貨。現(xiàn)代（KA）渠道操作的基本準則第一條是比競品位置顯眼、多、時間長。第二條是KA賣場里的貨一定是日期最好的，當?shù)亟涗N商到新貨后，及時把KA賣場里的舊貨換到其他渠道去，給消費者以加多寶產品暢銷、新鮮的感覺；第三條是單支加多寶零售價永遠保持3.50元/支，禁止搞特價促銷，搞特價永遠是6聯(lián)裝和12聯(lián)裝。

3、批發(fā)上規(guī)模 ：

加多寶在流通渠道主要發(fā)展有一定配送能力的郵差商（分銷商），分區(qū)域分渠道進行覆蓋小店、餐飲、特通等終端店，要求簽約的郵差商能壓300-500箱貨以上。批發(fā)渠道的活動大多采用常規(guī)的搭贈促銷手段，例如平時搞35搭1，旺季時搞30搭1，先由經銷商墊付，活動結束后核銷。

4、小店建網絡點：

加多寶每個辦事處的業(yè)務人員大約有80人，在日常管理中，要求每個業(yè)務人員每人每7 天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，用量化管理強力開發(fā)、建設終端網絡，搞“人海戰(zhàn)術”同時采取類似當年徐根寶“搶、逼、圍”的足球戰(zhàn)術，在終端市場上與競品搶客戶，在貨架陳列上逼競品，在生動化上圍競品，這就是加多寶強勢的終端所在。

5、特通找突破：

加多寶的特通渠道主要是網吧和夜場，網吧的主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，也搞公關營銷，對網吧工作人員進行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。夜場的主要操作手段是請導購、提供品嘗品和聯(lián)合促銷，加多寶夜場導購員的工資高達80元/天；剛入場時給夜場搞每個包房免費提供1支加多寶的活動；或與**啤酒搞聯(lián)合促銷，買1打啤酒贈送2支加多寶，現(xiàn)在也嘗試營銷創(chuàng)新，用加多寶兌紅酒。

（一）、批發(fā)商：

1、飲料食品批發(fā)公司

2、大型批發(fā)連鎖超市

3、散客交易批發(fā)市場

（二）、零售商：

1、傳統(tǒng)食品零售渠道：食品店、食品商場

2、超級市場渠道：獨立超級市場和商場內超級市場

3、平價商場和百貨商店

4各大娛樂場所，如：酒吧、KTV、游樂場等

5、快餐店

6、各個旅游景點

（三）、渠道成員之間的協(xié)調

1、渠道成員之間的協(xié)調主要是直供與中間商的協(xié)調。

直供是生產商的基本戰(zhàn)略，發(fā)展直供與發(fā)揮中間商的作用并不矛盾，問題在于二者之間的比例如何確定才合理。原則上，比例關系應使渠道成本最低和效率更高。現(xiàn)實中可通過對渠道的考核分析，不定期地動態(tài)調整來實現(xiàn)上述目標。企業(yè)渠道管理的目的在于掌握產品的最終流向，并直接向最終用戶提供服務和技術支持。從這個意義上講，并不存在直供和通過中間商的絕對排斥性，企業(yè)考慮的重點是兩者的比例協(xié)調和規(guī)范發(fā)展。

2、優(yōu)秀的營銷渠道特點：高效率、低成本、廣分布

強化渠道管理作用：

1、 控制企業(yè)營銷成本

2、促進各級渠道相互配合

3、降低企業(yè)運營成本

4、提高企業(yè)競爭力

（四）、營銷模式：

1、加多寶的營銷模式是采取“總經銷制+深度分銷”的模式。具體就是，加多寶在每個大區(qū)，設立一名總的經銷商，然后發(fā)展特定能力的經銷商和分銷商，這個特定能力就是專業(yè)配送的能力。

2、這樣的渠道模式，其背后是人海戰(zhàn)術。所謂人海戰(zhàn)術，顧名思義，就是通過招募大量的業(yè)務員，進行地毯式的終端開發(fā)、維護和管理。

四.促銷策略

在促銷策略方面，加多寶主要選取了廣告宣傳、公關事件營銷、人員推廣等方式。

廣告宣傳

為了在大江南北釋放出聲音，讓所有的人都認識加多寶涼茶，加多寶一開始就選擇了央視這一平臺。2003年，人們在電視上看到了“怕上火，喝加多寶”這一則紅動中國的廣告，2004年加多寶又參加了央視黃金廣告段位招標會，以4000余萬元廣告費進入央視標王行列。2006年世界杯期間，廣告投入更是高達2個億，在 2007 年央視廣告招標大會上，加多寶以 4.2 億元的強勢投入成為標王，引人關注。

人員推廣

除了在傳統(tǒng)渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量的終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝加多寶?！辈惋媹鏊默F(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色加多寶“ 是什么”，“有什么用”有了更強、更直觀的認知。

0 X) a m/ ?$ M/ D, Z　　在頻頻的促銷活動中，加多寶同樣注意圍繞“怕上火，喝加多寶”這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了“炎夏消暑加多寶，綠水青山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑加多寶”字樣，可獲得當?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當?shù)囟燃俅迕赓M住宿2天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色加多寶“預防上火的飲料”的品牌定位。

公關事件營銷

“要捐就捐一個億，要喝就喝加多寶”。2008年5·12地震后央視舉辦的募捐晚會上，加多寶捐款1億元的義舉，與當時某些著名企業(yè)的吝嗇舉動形成強烈反差，激起了全國人民情緒性地擁戴，“要捐就捐一個億，要喝就喝加多寶”，“今夏喝飲料，就喝加多寶”等煽動性語言在網上廣為傳播，社會美譽度達到了巔峰的同時，人們也開始狂喝加多寶。

加多寶也十分注重公關事件，比如 2003年“非典”之后，鐘南山在接受電視采訪時的一句話為涼茶做了一次價值不可估量的廣告——“廣東人自古以來就有喝涼茶的習慣，喝涼茶對抵抗SARS病毒有良好效果?！币匀绱说男问絹泶罅Φ耐茝V加多寶涼茶的銷售，打響了品牌，使其銷售業(yè)績逐年的攀升。

2008年北京奧運會前夕，紐約哈德遜河上，加多寶打出“2008，welcome to beijing，china”的橫幅，表明了他的身份和來歷。

2010年亞運會，紅罐加多寶打破了可口可樂和百事可樂對國際頂尖賽事的壟斷，躋身第16屆亞運會高級合作伙伴之列，借助亞運營銷，為品牌注入了國際化元素。

2011年，加多寶聯(lián)合音樂風云榜、娛樂現(xiàn)場兩大欄目，相約100多名明星共唱紅歌，再次將加多寶品牌從一個傳統(tǒng)飲品推向了時尚前沿，注入了更多的時尚文化。

自身逐漸壯大的同時，加多寶將加多寶承載的文化外延，始終保有濟世之懷，汶川、玉樹地震之后的億元善舉的背后，加多寶闡釋的是對慈善的持之以恒。“加多寶·學子情”已經持續(xù)開展11多年，覆蓋全國31個省、市、自治區(qū)，資助4000名高考貧困學子順利進入大學，資助總額超過2000萬元。

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