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中心簡(jiǎn)訊 近日，HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人康至軍老師受邀為朗詩(shī)綠色地產(chǎn)杭州公司管理團(tuán)隊(duì)講授《業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理課》課程。 HR轉(zhuǎn)型突破 人是目的，不是工具。 在這個(gè)言必稱“業(yè)務(wù)和結(jié)果”的時(shí)代， HR需要重新回到起點(diǎn)： 通過成就人來成就組織。 我們已經(jīng)走的太遠(yuǎn)，以至于忘記了為何出發(fā)。 這個(gè)時(shí)代呼喚務(wù)實(shí)的理想主義者。 作者 | 保羅 R.尼文，本·拉莫爾特 來源 | 華章管理 （ID：hzbook_gl）  對(duì)OKR有話想說？ 有見解想分享？ 精彩留言，有書相贈(zèng) 如今，要說美國(guó)人生活在谷歌時(shí)代，沒人會(huì)提出質(zhì)疑。 舉個(gè)例子，假如你在2016年3月的某天，打開亞馬遜美國(guó)網(wǎng)站，在搜索欄（僅搜索書籍）中輸入“Google”，你會(huì)得到17882條相關(guān)記錄。任何人寫一本以谷歌為主題的書，都可能一炮而紅成為銷量冠軍。 谷歌之所以能在大眾中產(chǎn)生這樣的影響力，與已經(jīng)植入其文化基因的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法）是分不開的。 那么，谷歌是怎樣開始OKR之旅的？  01 谷歌的OKR之旅 故事還得從硅谷風(fēng)投界響當(dāng)當(dāng)?shù)拇罄小⒐雀瓒录s翰·杜爾（John Doerr）說起。  杜爾是當(dāng)今極具價(jià)值的硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caulfield and Byer）的創(chuàng)始合伙人。早年間供職于英特爾（Intel）的他，曾熱情地學(xué)習(xí)了安迪·格魯夫（Andy Grove，1987~1998年間任英特爾CEO）的很多管理講座，OKR就是其中之一。 杜爾認(rèn)為OKR非常有價(jià)值潛力，直到今天仍在持續(xù)不斷地向其他企業(yè)推薦。 當(dāng)時(shí)，谷歌的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）就是杜爾早期的兩位推薦對(duì)象。 約翰·杜爾這樣回憶他把OKR介紹到谷歌的情景： 投資谷歌后不久，我們通常會(huì)圍坐在大學(xué)路（University Avenue）一家冷飲店樓上的乒乓球桌旁開董事會(huì)。 在我向拉里介紹了OKR之后，他召集了一個(gè)全員大會(huì)……我在會(huì)上演示了一份幻燈片，這份幻燈片至今我還保留著…… 拉里和佩奇都非常聰明，他們銳意進(jìn)取、雄心勃勃，他們的興趣點(diǎn)不只是做事，而是要?jiǎng)?chuàng)造驚世偉業(yè)。 當(dāng)公司還只有30人左右的時(shí)候，他們就積極擁抱了OKR這套系統(tǒng)?，F(xiàn)在OKR已成為谷歌文化的一部分，是其DNA之一。 在谷歌，它就是大家所使用的真實(shí)語(yǔ)言的一部分。拉里以及全公司都非常認(rèn)同OKR，并把它作為一個(gè)授權(quán)工具。 大家認(rèn)為OKR體現(xiàn)的是一種責(zé)任，這是OKR的一個(gè)副產(chǎn)品。 在組織里，它是幫助構(gòu)建社會(huì)契約的一種很好的方式，意味著大家都愿意積極踴躍地去做一些與眾不同的事情。 正是從那次冷飲店里的董事會(huì)開始，OKR成為了谷歌績(jī)效管理的首選工具。 鑒于谷歌如今的影響力，你可能會(huì)認(rèn)為從它開始使用起，OKR就廣為人知了。 但事實(shí)上，直到2013年谷歌風(fēng)投（Google Ventures）合伙人瑞克·克勞（Rick Klau）發(fā)布了一段OKR的視頻以后，OKR才逐步風(fēng)靡全球。 克勞當(dāng)時(shí)發(fā)布的視頻點(diǎn)擊量目前已超30萬(wàn)次?？赡苣阌X得這個(gè)點(diǎn)擊量并不算太高，但考慮到這是一個(gè)時(shí)長(zhǎng)近一個(gè)半小時(shí)的視頻，就足以說明很多企業(yè)都希望仿效谷歌的績(jī)效管理模式。 截至現(xiàn)在，OKR已被全球數(shù)以千計(jì)的企業(yè)所采用，硅谷的一些知名企業(yè)如領(lǐng)英（LinkedIn）、推特（Twitter）和星佳（Zynga）對(duì)OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企業(yè)也已開始擁抱OKR。 那么，我們?cè)撛鯓诱J(rèn)識(shí)并理解OKR？ 02 搞懂OKR不可不知的6個(gè)關(guān)鍵 我們給OKR下了這樣一個(gè)定義： OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。 是不是略顯冗長(zhǎng)，難于記憶？ 不過，鑒于很多企業(yè)在啟動(dòng)改革時(shí)，常因術(shù)語(yǔ)含糊不清使得員工不知所云，導(dǎo)致改革效果大打折扣。因此，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)也是至關(guān)重要的一點(diǎn)：在你剛開始接觸OKR時(shí)，必須對(duì)其定義有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼J(rèn)識(shí)。  當(dāng)你記住并理解了它的定義，至于它叫OKR還是別的什么，就沒那么重要了。 莎士比亞曾說：名字有什么關(guān)系？把玫瑰叫作別的名字，它依舊芬芳。 最關(guān)鍵的還是你要用詞嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范，并在組織內(nèi)傳達(dá)明確的含義，以確保大家對(duì)它的理解保持一致，不會(huì)產(chǎn)生歧義。 此外，在組織內(nèi)使用統(tǒng)一的OKR術(shù)語(yǔ)和概念定義也很重要。固定的術(shù)語(yǔ)和概念，應(yīng)該事先和所有利益相關(guān)者溝通清楚。 如果你期望OKR這一新的提案能被大家認(rèn)同和接受，并最終能有所產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人就必須遵從同一套操作手冊(cè)。 以下，為了便于你和你的團(tuán)隊(duì)對(duì)OKR有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，我們把它拆解成6個(gè)關(guān)鍵要素來理解。 1. 嚴(yán)密的思考框架 OKR意在提升績(jī)效，但如果只是簡(jiǎn)單地每個(gè)季度跟蹤一下你的結(jié)果，你不會(huì)如償所愿。 德魯克有句名言：最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，并非由錯(cuò)誤的答案造成。真正危險(xiǎn)的事，是問了錯(cuò)的問題。 檢查OKR結(jié)果時(shí)，真正挑戰(zhàn)你的應(yīng)該是你如何才能超越那些數(shù)字本身。 你應(yīng)該像一個(gè)人類學(xué)家那樣，深入思考它們對(duì)你而言意味著什么，發(fā)掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。 當(dāng)OKR被嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范地執(zhí)行時(shí)，這一思考框架的作用會(huì)更加突出。 2. 持續(xù)的紀(jì)律要求 OKR代表了一種時(shí)間和精力上的承諾。 在此提醒各位，要注意防止目標(biāo)設(shè)定以后，就把它束之高閣、不管不問。 要想從OKR方法中受益，你必須遵從下面這個(gè)模型的要求，具體是： 1. 以季度（或者其他預(yù)先規(guī)定的周期）為單位刷新OKR； 2. 仔細(xì)確認(rèn)結(jié)果達(dá)成情況； 3. 如有必要，持續(xù)修正現(xiàn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式； 4. 結(jié)果導(dǎo)向。 3. 確保員工緊密協(xié)作 我們都非常清楚跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，以及團(tuán)隊(duì)在組織中的價(jià)值。OKR必須被設(shè)計(jì)用于最大化協(xié)作，并促進(jìn)整個(gè)組織對(duì)齊一致，這可以通過OKR本身固有的透明性來做到。 由于OKR對(duì)每一個(gè)人都充分共享，組織內(nèi)從上至下都可以看到OKR及其達(dá)成情況。  4. 精力聚焦 OKR不是，也不應(yīng)該被當(dāng)做一張待完成的任務(wù)清單。 OKR的主要目的是用于識(shí)別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并通過量化的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標(biāo)達(dá)成情況。 戰(zhàn)略家指出：戰(zhàn)略就是有所為和有所不為，兩者同等重要，不可偏廢！ OKR也是如此。你必須做出最終取舍，決定哪些內(nèi)容才是你最終的關(guān)注點(diǎn)。 5. 做出可衡量的貢獻(xiàn) KR（Key Results，關(guān)鍵結(jié)果）幾乎完全是定量的，這是它的一個(gè)自然屬性。 KR要能精確地指出它的達(dá)成對(duì)業(yè)務(wù)究竟有多大的促進(jìn)作用。因此，任何時(shí)候，我們都應(yīng)當(dāng)盡量避免對(duì)KR進(jìn)行主觀的描述。 6. 促進(jìn)組織成長(zhǎng) 判斷OKR成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，還是要用結(jié)果說話，看你的目標(biāo)所取得的實(shí)際成果如何。 如果你能遵循以上的6個(gè)關(guān)鍵，OKR就會(huì)為你所用，點(diǎn)亮你的前行之路。 編輯 | 張思涵 注：文章經(jīng)授權(quán)刊發(fā)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系公眾號(hào)申請(qǐng)授權(quán)。 HR需要用更加開放的世界觀， 來代替成果主義的教條； 需要用前瞻而又務(wù)實(shí)的行動(dòng)， 來助推建設(shè)性的改變。 HR需要想象力、信念和勇氣。 沒有一件值得一做的事情， 可以在一生中完成， 因此，我們需要希望。 沒有一件美麗的東西， 可以在瞬間展現(xiàn)它的華彩， 因此，我們需要耐心。 沒有一件值得一做的事情， 可以一個(gè)人完成， 因此，我們需要愛。 |
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