魏煒 | 北大匯豐商學(xué)院教授、商業(yè)模式專家

文｜魏煒、張振廣、朱武祥，原文發(fā)表于中歐商業(yè)評論2017年2月

　　在由騰訊新聞和網(wǎng)易新聞所把持的手機(jī)新聞客戶端市場，今日頭條是如何硬生生為自己殺出了一條血路的？在小企業(yè)眾多、成長到一定規(guī)模就出現(xiàn)“分家”的外貿(mào)行業(yè)，利豐集團(tuán)是如何打破規(guī)模天花板成長為擁有26000名員工的世界級企業(yè)的？沒有上市融資、卻走向全球的貴州企業(yè)老干媽帶給我們的啟發(fā)是什么？國內(nèi)乳業(yè)龍頭伊利為何要花大氣力來賦能管理與其合作的利益相關(guān)各方？ 

　　當(dāng)面對這些成功案例時(shí)，企業(yè)家朋友們心中也難免升騰起疑惑，“不同的案例都取得了成功但似乎又很難復(fù)制，贊嘆之余不知該從中學(xué)習(xí)什么？”這種疑問的背后反映出新的時(shí)代迫切需要升級商業(yè)理論來解構(gòu)日益多元的企業(yè)創(chuàng)新，幫助我們系統(tǒng)認(rèn)知實(shí)踐領(lǐng)域的突破。在對國內(nèi)外眾多商業(yè)成敗案例分析的基礎(chǔ)之上，我們發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)通常都能夠把握住所處環(huán)境的價(jià)值創(chuàng)造來源，從而贏得屬于那個(gè)時(shí)代的輝煌。

　　價(jià)值創(chuàng)造的來源是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，能夠帶給企業(yè)不同的競爭優(yōu)勢。根據(jù)不同的影響范圍和作用機(jī)制，可以分為共生體、商業(yè)模式、戰(zhàn)略和管理四類，其中前面三種關(guān)注的是業(yè)務(wù)活動(dòng)的選擇與配置，最后一種則是管理活動(dòng)的優(yōu)化。 

　　共生體是價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。當(dāng)我們以俯視的視角觀察商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，就可以發(fā)現(xiàn)每個(gè)生態(tài)系統(tǒng)都是遵循著獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造邏輯將資源、活動(dòng)組織起來，完成從價(jià)值創(chuàng)造到實(shí)現(xiàn)的閉環(huán)。每個(gè)企業(yè)都有自己的愿景和使命，首先要回答的是自己存在的意義是什么，是如何為社會創(chuàng)造價(jià)值的。

　　任正非曾經(jīng)談到：“華為多年來只做了一件事就是堅(jiān)持管道戰(zhàn)略，通過管道來整合業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)。通訊網(wǎng)絡(luò)管道就是太平洋，是黃河、是長江，企業(yè)網(wǎng)是城市自來水管網(wǎng)，終端是水龍頭。當(dāng)然，管道不僅限于電信，管道會像太平洋一樣粗，我們可以做到太平洋的流量能級，未來物聯(lián)網(wǎng)、智能制造，大數(shù)據(jù)將對管道基礎(chǔ)設(shè)施帶來海量的需求，我們的責(zé)任就是提供聯(lián)接?！?/p>

　　領(lǐng)袖級企業(yè)家需要能夠跳出企業(yè)的大格局和視野，從共生體層面回答企業(yè)在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的大邏輯中扮演了一個(gè)什么角色。只有當(dāng)我們脫離一個(gè)個(gè)具象的生態(tài)系統(tǒng)或企業(yè)，進(jìn)入到價(jià)值創(chuàng)造邏輯的抽象層面，才能展開企業(yè)商業(yè)本質(zhì)的思考。顛覆性創(chuàng)新多是來自共生體層面，這種創(chuàng)新的巨大能量要么來自于革命性技術(shù)的進(jìn)步，就像汽車對馬車的超越；

　　要么源自對價(jià)值創(chuàng)造邏輯的重構(gòu)，就像Airbnb那樣將當(dāng)?shù)鼐用窦抑械拈e置空間也納入到酒店行業(yè)的供給中來，居民家中無需太多的考慮房屋的折舊或租金，構(gòu)建了一個(gè)由新的角色和業(yè)務(wù)活動(dòng)組成的共生體；還有一種則是人口結(jié)構(gòu)、社會文化、政策變化等外部趨勢變量的變化帶來的共生體的興起，例如老齡化社會的到來使得養(yǎng)老地產(chǎn)開始引起關(guān)注。

　　當(dāng)我們分析今日頭條的崛起勢能時(shí)就可以發(fā)現(xiàn)，與其它的手機(jī)新聞客戶端以人工編輯來推送新聞不同，今日頭條搭建的是一個(gè)個(gè)性化信息的“用戶分析 搜索 推薦”的技術(shù)平臺；前者更多是門戶類網(wǎng)站的延伸，用戶看到的是千篇一律的新聞，后者則能學(xué)會甄別用戶的獨(dú)特需求，只推送那些單個(gè)用戶感興趣的新聞。

　　一旦實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)化推送，廣告的投放就可以做到更為高效，這無異于挖到了金礦，極大地助力了今日頭條的增長。今日頭條的成功歸因于其以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)完成了價(jià)值邏輯的重置，將選取信息的主導(dǎo)權(quán)從編輯手中轉(zhuǎn)移到了用戶手中，并且讓整個(gè)過程能夠隨著用戶使用頻次的增多變得愈加的精準(zhǔn)，從而獲得了一個(gè)新共生體尤為寶貴的成長加速度。

　　每一種新的共生體都會帶給人類需求不同的滿足方式，所以共生體層面的競爭比拼的是哪種滿足方式更受歡迎，到底一個(gè)共生體的出現(xiàn)帶來的是價(jià)值空間的拓展還是價(jià)值創(chuàng)造效率的改進(jìn)，或者是在哪個(gè)場景下實(shí)現(xiàn)了改進(jìn)，如果沒有在共生體層面回答清楚這個(gè)問題，這個(gè)共生體創(chuàng)新就失去了存在的意義。從資本市場的寵兒到棄兒，中國的O2O企業(yè)只有一年的時(shí)間窗口。資本雖然有能量讓一個(gè)企業(yè)在更短的時(shí)間完成規(guī)模的蛻變，但前提卻是這個(gè)業(yè)務(wù)本身是能帶來效率提升或者說對社會是有價(jià)值的，否則規(guī)模越大、浪費(fèi)越大。

　　以美甲上門服務(wù)為例，假設(shè)一位美甲師每天在店內(nèi)工作8小時(shí)，平均1小時(shí)服務(wù)1名顧客，1天服務(wù)8名顧客；如果這位美甲師全職去做美甲O2O，自主接單然后上門服務(wù)，每前往一位顧客家中來回里程耗時(shí)為半小時(shí)，依舊以1小時(shí)為服務(wù)時(shí)間，她每天可以服務(wù)的顧客實(shí)際只有5.3位，這意味著她的工作效率不僅沒有提升，反而降低了。從顧客的角度來看，從家里接受服務(wù)可以更為自在且私密，同時(shí)可以省去往返半小時(shí)的路程時(shí)間。從企業(yè)運(yùn)營的角度來看，上門服務(wù)能夠把服務(wù)從店里搬到客戶家里，節(jié)省了店面租金，美甲師的固定人工成本支出部分也可以轉(zhuǎn)化為浮動(dòng)的傭金部分。

　　當(dāng)我們站在整個(gè)共生體層面就可以發(fā)現(xiàn)，這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造邏輯能夠成功的關(guān)鍵在于：企業(yè)運(yùn)營成本的降低和顧客對在家接受服務(wù)的新增價(jià)值能否持續(xù)大于美甲師工作效率的損失。當(dāng)該假設(shè)不成立時(shí)，這類共生體存在的合理性就會受到挑戰(zhàn)。所以當(dāng)資本方的補(bǔ)貼停止之后，顧客不愿意為此承擔(dān)更高的價(jià)格，且企業(yè)也不能拓展新的盈利來源時(shí)，美甲O2O重新歸于平淡也就在情理之中了。

　　商業(yè)模式?jīng)Q定的是企業(yè)所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)效率。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是眾多利益相關(guān)者之間因?yàn)榻灰锥纬傻木酆象w。企業(yè)不是孤立的存在，而是與上下游合作伙伴、客戶、政府、銀行等不同利益相關(guān)方角色組成的生態(tài)系統(tǒng)共同創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值，這些不同的利益相關(guān)方各有其資源稟賦或擅長某類活動(dòng)、以交易結(jié)構(gòu)為紐帶緊密組織起來。商業(yè)模式就是利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的商業(yè)模式設(shè)計(jì)能夠最大化激發(fā)不同利益相關(guān)方的潛能，促進(jìn)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的良性發(fā)展。

　　正所謂“好風(fēng)憑借力，送我上青云”，隨著企業(yè)間競爭的升級，一個(gè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的生態(tài)系統(tǒng)也能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源，這就是為什么企業(yè)需要不斷優(yōu)化商業(yè)模式、改善其所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)效率的原因。在外貿(mào)、律師事務(wù)所、設(shè)計(jì)所、畜牧業(yè)養(yǎng)殖等很多都被認(rèn)為存在天然規(guī)模天花板的行業(yè)，公司規(guī)模很難做大。這些行業(yè)都存在類似的特點(diǎn)：受個(gè)體專業(yè)技能、努力程度影響較大；不容易監(jiān)督管理；其發(fā)揮最有效率的人員規(guī)模一般都較小等等，所以通常到一定規(guī)模后就會出現(xiàn)核心骨干出走另立門戶的現(xiàn)象。

　　但外貿(mào)起家利豐集團(tuán)卻憑借其單邊平臺的商業(yè)模式走出了魔咒，2015年的收入高達(dá)188億美元。說利豐是一個(gè)平臺，是因?yàn)樗粌H為“供應(yīng)商”和“客戶”提供中介服務(wù)，還為客戶提供整個(gè)出口貿(mào)易供應(yīng)鏈內(nèi)各種“多元化組合”的增值服務(wù)：這些服務(wù)涉及13個(gè)制造活動(dòng)環(huán)節(jié)中的10個(gè)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商品開發(fā)、原料采購、選擇工廠、生產(chǎn)安排、付運(yùn)安排、運(yùn)輸統(tǒng)籌、關(guān)稅辦理、本地分銷統(tǒng)籌、總代理），通過提供不同的組合服務(wù)，幫助顧客降低采購成本、縮短交貨時(shí)間、提高產(chǎn)品附加值。

　　假如客戶在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商品開發(fā)方面比較強(qiáng)的話，利豐就為其提供原料采購、選擇工廠等環(huán)節(jié)的服務(wù)。為客戶組合這些環(huán)節(jié)的，是利豐的銷售、服務(wù)團(tuán)隊(duì)。利豐目前有數(shù)百個(gè)這樣的“事業(yè)部制”團(tuán)隊(duì)：每個(gè)事業(yè)部團(tuán)隊(duì)一般由20人組成，包括管理、貿(mào)易、品質(zhì)監(jiān)控、船運(yùn)等不同崗位的員工；事業(yè)部團(tuán)隊(duì)按客戶的具體情況，組合1－10個(gè)環(huán)節(jié)，“為每一個(gè)訂單打造一條最優(yōu)的供應(yīng)鏈，為客戶提供最大彈性和最具競爭力的產(chǎn)品”；

　　每個(gè)事業(yè)部團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)規(guī)模為2000萬－5000萬美元，超過5000萬美元，就必須分拆為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)運(yùn)作，這樣保障了公司平臺對小團(tuán)隊(duì)始終存在足夠的吸引力和控制力；事業(yè)部經(jīng)理的主要收益，來自與業(yè)績掛鉤的提成。對事業(yè)部團(tuán)隊(duì)而言，利豐實(shí)質(zhì)上為其建構(gòu)了一個(gè)單邊平臺：“平臺”（利豐）提供品牌、金融支持、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、人力資源等基礎(chǔ)設(shè)施，整體上是一個(gè)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的專業(yè)化平臺；平臺上的“業(yè)務(wù)自主體”內(nèi)部由多個(gè)環(huán)節(jié)組成，這些環(huán)節(jié)的組合存在范圍經(jīng)濟(jì)。

　　這種“平臺 業(yè)務(wù)自主體”的設(shè)計(jì)，在改變整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的交易結(jié)構(gòu)的同時(shí)帶來的效率的提升，讓不同的利益相關(guān)方在新的生態(tài)系統(tǒng)之下都找到了自己的位置。除了單邊平臺模式之外，像“剃須刀-刀片”模式、多邊平臺模式、連鎖模式等商業(yè)模式的創(chuàng)新都曾極大的提升了生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)效率，企業(yè)也因此大放異彩。 

　　戰(zhàn)略的定位直接影響競爭效率。需求端、供給端以及性價(jià)比是決定戰(zhàn)略定位的三個(gè)維度。需求端是站在客戶的角度思考，企業(yè)需要明確的是為哪類客戶群體提供產(chǎn)品或服務(wù)，這類細(xì)分的客戶群體有哪些需求痛點(diǎn)，客戶對企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值感受或者是用戶體驗(yàn)如何，其中最后這點(diǎn)體現(xiàn)了客戶對產(chǎn)品服務(wù)的認(rèn)可程度。

　　供給端則是從企業(yè)的角度出發(fā)，企業(yè)提供的產(chǎn)品是什么，功能或成本如何，價(jià)值主張或者說是企業(yè)為客戶提供的獨(dú)特價(jià)值是什么；供應(yīng)端的這三個(gè)問題是與需求端的三個(gè)問題一一對應(yīng)的，企業(yè)需要不斷站在供求雙方的角度給出答案。性價(jià)比既是將供求兩端連接的橋梁，也是將競爭對手納入比較的統(tǒng)一框架，客戶通過對不同競品性價(jià)比的比較做出購買決策，企業(yè)也不斷追求以更有效的資源投入（成本）為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值。

　　老干媽的成功崛起與其戰(zhàn)略定位密不可分：老干媽辣椒醬自身的產(chǎn)品風(fēng)味和質(zhì)量是其不斷擴(kuò)張的基石，選擇以學(xué)生、司機(jī)為代表的大眾客戶群為目標(biāo)對象，10元左右的價(jià)格實(shí)現(xiàn)了對調(diào)味醬行業(yè)的精準(zhǔn)卡位，競爭產(chǎn)品低于這個(gè)價(jià)格區(qū)間很難獲得利潤，價(jià)格更高則只能面對有限的高端市場，老干媽在當(dāng)前的戰(zhàn)略定位之下獲得了穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢，迫使競爭對手避開鋒芒、選擇新的戰(zhàn)略領(lǐng)域。

　　除了提升產(chǎn)品的性價(jià)比之外，市場競爭格局的改變也能帶來競爭效率的提升，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的合并、滴滴出行先后與快的、優(yōu)步中國的合并都鞏固了企業(yè)的市場地位，雖然這種舉措對用戶而言并不一定總能帶來價(jià)值，但對企業(yè)而言可以避免持續(xù)在競爭中消耗更多的資源，從而更輕松地將競爭地位轉(zhuǎn)化為實(shí)際利益。

　　管理決定的是執(zhí)行效率。管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過程。卓越的管理能夠以盡可能少的資源投入（效率，efficiency）來最大化的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（效能，effectiveness）。如果缺乏行之有效的管理，企業(yè)對于戰(zhàn)略、商業(yè)模式和共生體層面的很多洞察都將失去保障；管理活動(dòng)的創(chuàng)新作為一種價(jià)值創(chuàng)造來源，也能提升企業(yè)將愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力，進(jìn)而提升競爭力。

　　作為中國乳制品業(yè)的龍頭，伊利近年來著力打造了全員、全過程、全方位的“三全”質(zhì)量管理體系。在強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理之外，伊利在把控一級供應(yīng)商的質(zhì)量基礎(chǔ)上，又追溯到一級供應(yīng)商的上游也得符合伊利的資質(zhì)，符合伊利的標(biāo)準(zhǔn)，才能為一級供應(yīng)商提供相關(guān)的原料，然后一級供應(yīng)商才能提供給伊利。

　　不僅如此，伊利還建立了示范牧場，以示范牧場為培訓(xùn)基地，讓所有在產(chǎn)業(yè)鏈條上的合作方、合作伙伴到這來，從如何提升管理水平，如何提升奶牛單產(chǎn)，如何保證奶源的品質(zhì)這幾個(gè)方面為他們進(jìn)行培訓(xùn)。伊利將管理的觸角延伸到整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的不同利益相關(guān)方，形成了伊利的管理優(yōu)勢溢出效應(yīng)，提升了整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的效率與效能，這是一種管理視野與管理方法的創(chuàng)新，為伊利中高端產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略定位提供了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。 

　　需要指出的是，技術(shù)創(chuàng)新扮演了為價(jià)值來源提供動(dòng)力的角色。但是單純的技術(shù)進(jìn)步并不能帶來商業(yè)的成功，技術(shù)的創(chuàng)新需要通過作用于價(jià)值來源的改進(jìn)來創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。技術(shù)創(chuàng)新按照SPRU分類法可以分為：漸進(jìn)創(chuàng)新、根本性創(chuàng)新、技術(shù)系統(tǒng)的變革和技術(shù)—經(jīng)濟(jì)范式變革。這四類技術(shù)創(chuàng)新都可以通過戰(zhàn)略或管理的進(jìn)步帶來商業(yè)價(jià)值；而商業(yè)模式和共生體的改進(jìn)通常受后兩類技術(shù)創(chuàng)新的直接影響，與根本性創(chuàng)新潛在相關(guān)但不必然。

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是一場革命，原因就在于它的到來同時(shí)深刻的影響了四種價(jià)值來源：互聯(lián)網(wǎng)帶來了人類社會時(shí)空的拓展與自由，像谷歌、亞馬遜、騰訊、阿里巴巴等都是一系列前所未有的新共生體走入人類社會；互聯(lián)網(wǎng)帶來了人與人之間的連接成本與交易風(fēng)險(xiǎn)的降低，釋放出曾經(jīng)被壓抑的價(jià)值需求，使得為以交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為核心的商業(yè)模式擁有了巨大的重構(gòu)空間，以壓縮中介層級、平臺化為代表的新商業(yè)模式不斷崛起；互聯(lián)網(wǎng)帶來了社會傳統(tǒng)利益相關(guān)方的權(quán)力結(jié)構(gòu)的變化，如分散的消費(fèi)者通過互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)系組織起來，消費(fèi)者主權(quán)的崛起要求企業(yè)在戰(zhàn)略空間追求更極致的用戶體驗(yàn)。

　　在管理領(lǐng)域，移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的成熟也帶來類似于釘釘這樣移動(dòng)辦公平臺，極大的改進(jìn)了管理效率，同時(shí)改變了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的組織運(yùn)作方式。當(dāng)我們理解了價(jià)值來源與技術(shù)之間的相互關(guān)系時(shí)，就能為技術(shù)的發(fā)展指明方向。不幸的是，許多企業(yè)割裂技術(shù)進(jìn)步與價(jià)值來源的關(guān)系，偏執(zhí)于技術(shù)創(chuàng)新本身，例如施樂研發(fā)中心的研發(fā)能力超強(qiáng)，但由于不能把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值，任由技術(shù)創(chuàng)造的價(jià)值耗散，投入了大量的研發(fā)成本，卻沒有一個(gè)好的商業(yè)模式或戰(zhàn)略來獲取價(jià)值，這種優(yōu)勢就是“無效優(yōu)勢”，最終反而會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)走向沒落。

 如何衡量四種價(jià)值來源

　　四種價(jià)值創(chuàng)造來源建構(gòu)起一個(gè)層次分明的分析框架，可以幫助我們更好的理解日趨復(fù)雜而且多變的商業(yè)世界。有效認(rèn)知只是第一步，接下來我們應(yīng)該分析每種價(jià)值來源關(guān)注的核心問題以及如何衡量每種價(jià)值來源。

　　站在共生體層面思考，企業(yè)就要從全局的視野思考整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯是什么，企業(yè)在這個(gè)宏觀的價(jià)值創(chuàng)造邏輯之下扮演的角色是什么，幫助企業(yè)回歸到最基本的商業(yè)本質(zhì)來思考；此外，企業(yè)家還要保持對現(xiàn)有價(jià)值創(chuàng)造邏輯面臨的趨勢性的挑戰(zhàn)保持敏感，例如互聯(lián)網(wǎng)的到來、人口結(jié)構(gòu)的變化會對現(xiàn)有的行業(yè)產(chǎn)生什么影響？放眼到全球來看呢？

　　一旦企業(yè)家對這兩類問題失去深度的思考和敏銳度，仍然按照慣性制定每年的業(yè)績增長目標(biāo)和年度預(yù)算，就很有可能在某一年陷入崩盤式的業(yè)績下滑。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等技術(shù)的到來，各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的共生體變化的節(jié)奏與強(qiáng)度正經(jīng)受著巨變，這是對商業(yè)世界假設(shè)的重置，進(jìn)而會沖擊到商業(yè)模式、戰(zhàn)略和管理的各個(gè)層面，所以我們要升級之前的商業(yè)知識結(jié)構(gòu)體系，這也是在新的時(shí)代背景下為什么共生體層面的思考為何變得重要的原因。

　　衡量共生體的指標(biāo)是整個(gè)價(jià)值空間的變化，例如互聯(lián)網(wǎng)電商在中國市場上的價(jià)值空間最大能到多少？對傳統(tǒng)渠道的價(jià)值空間又會產(chǎn)生何種影響？這兩種共生體或價(jià)值創(chuàng)造邏輯的平衡點(diǎn)在哪里？商業(yè)模式層面關(guān)注的重心則是如何將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的潛能充分發(fā)揮出來。處于一個(gè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的生態(tài)系統(tǒng)，既能為企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢進(jìn)行加持，又可以為企業(yè)的增長帶來加速度。

　　當(dāng)競爭優(yōu)勢外部化的紅利足夠大時(shí)，企業(yè)就需要將生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化納入到自己的視野中來統(tǒng)籌考慮。商業(yè)模式是生態(tài)系統(tǒng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂，具體而言它思考的是能否通過調(diào)整或引入新的利益相關(guān)方擴(kuò)大整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值空間；

　　現(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)中是否存在沉睡的資源能力未被充分挖掘顯現(xiàn)；能否通過交易結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)提高整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)營效率，或者加速生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張。第一個(gè)問題關(guān)乎到生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值潛能，是開放式的思考；后兩個(gè)問題則是現(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)的效率潛能，關(guān)注如何讓已知利益相關(guān)方及相互之間的合作達(dá)到最優(yōu)。

　　具體的衡量指標(biāo)有三個(gè)：一是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的總投資回報(bào)率，這不是針對于某一個(gè)具體的企業(yè)，而是將生態(tài)系統(tǒng)作為一個(gè)整體，評價(jià)其是否帶來整體效率的改進(jìn)；二是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模增速，這個(gè)指標(biāo)值良好表明生態(tài)系統(tǒng)自身的成長性良好，亦或是利益相關(guān)方對生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展有著充足的信心、愿意不斷投入資源；三是利益相關(guān)方之間轉(zhuǎn)換壁壘，轉(zhuǎn)換壁壘越高意味著彼此之間的融合越緊密，提升轉(zhuǎn)換壁壘的做法包括形成雙方互補(bǔ)的資源或能力、彼此共享的知識或運(yùn)作規(guī)則、基于協(xié)作需要的特定投資以及雙方累積起來的默契或信任。

　　戰(zhàn)略層面要回答的則是企業(yè)從客戶和競爭對手的角度出發(fā)如何定義自己的問題。企業(yè)的資源終歸是有限的，而且專長的領(lǐng)域也各有不同，所以企業(yè)需要做出取舍：一是發(fā)掘產(chǎn)品的價(jià)值主張與客戶群體的需求痛點(diǎn)（及價(jià)值感受）之間的平衡點(diǎn)，找到價(jià)值創(chuàng)造最大化價(jià)值洼地；二是盡量避免直接或潛在競爭對手對價(jià)值洼地的覬覦，構(gòu)建起不易跨越的競爭壁壘，如此一來企業(yè)可以專心于客戶價(jià)值的創(chuàng)造，而較少分神于企業(yè)間的競爭。

　　企業(yè)、客戶、競爭對手這三者之間的匹配越精準(zhǔn)，獲得可持續(xù)增長和投資回報(bào)就越高，企業(yè)的價(jià)值也越大。戰(zhàn)略最重要的意義也正在于此，通過持續(xù)的深度思考始終保持“做正確的事”。具體到戰(zhàn)略層面的衡量指標(biāo)：現(xiàn)金流關(guān)注的是企業(yè)的運(yùn)營可持續(xù)性，收入的增長率衡量業(yè)務(wù)是否在健康的軌道上，投資回報(bào)率則是對資源投入產(chǎn)出效率的衡量，優(yōu)秀企業(yè)在這三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上應(yīng)該領(lǐng)先于競爭對手。

　　管理層面關(guān)注的重心則是如何將企業(yè)的共生體、商業(yè)模式和戰(zhàn)略的定位有效轉(zhuǎn)化現(xiàn)實(shí)。第一是配襯，企業(yè)需要將組織與流程設(shè)計(jì)、資源與精力的重心分配等與其獨(dú)特的價(jià)值定位有機(jī)結(jié)合起來，沒有實(shí)現(xiàn)管理層面的配襯就很難獲得市場競爭的優(yōu)勢；第二是執(zhí)行，執(zhí)行的落地有賴于人才，既需要從管理到專業(yè)崗位上都有勝任的任職者，又要求他們追求高績效的投入。管理層面的指標(biāo)更為個(gè)性化，因?yàn)橐从吵龉采w、商業(yè)模式或戰(zhàn)略的特殊要求，或是不同行業(yè)的常用指標(biāo)會有差異。除此之外，關(guān)鍵崗位的板凳深度和流動(dòng)性是組織人才隊(duì)伍健康度的有效度量，優(yōu)質(zhì)人才的持續(xù)凈流入是業(yè)務(wù)運(yùn)營不斷改善的先行指標(biāo)；而行動(dòng)導(dǎo)向的企業(yè)文化則是組織活力的觀察窗口。 

　　我們用十個(gè)核心問題和十個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)對四種價(jià)值來源進(jìn)行了更為系統(tǒng)的刻畫。當(dāng)我們得到了這些問題和指標(biāo)的答案之后，就奠定了靈活運(yùn)用不同價(jià)值來源的基礎(chǔ)，為此我們歸納了四種方向。

　　第一，拓展認(rèn)知商業(yè)世界的思考自由度：升維思考與歸零心態(tài)。

　　本質(zhì)上來講，每個(gè)企業(yè)都是這四維價(jià)值來源的投影。自由來自于對維度的拓展，升維思考的意義在于打開了企業(yè)的自由度，讓多維空間的資源能量潛力為企業(yè)所用。所以當(dāng)企業(yè)家朋友們能夠自覺的從四種價(jià)值來源思考企業(yè)及競爭對手的價(jià)值定位時(shí)，就可以獲得“通透”的認(rèn)知。在某個(gè)單一維度難以解決的問題，通過升維思考就能輕松化解。

　　在國內(nèi)的畜牧業(yè)養(yǎng)殖行業(yè)，養(yǎng)殖成果極其依靠農(nóng)戶的責(zé)任心，如果企業(yè)希望通過管理的手段達(dá)到目標(biāo)，那將是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，績效管理、獎(jiǎng)懲制度甚至是企業(yè)文化的宣導(dǎo)都需要但未必能盡如人意。雛鷹農(nóng)牧則將管理難題轉(zhuǎn)換為商業(yè)模式問題，改變了與農(nóng)戶之間的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：將自有畜禽交給農(nóng)戶在公司養(yǎng)殖場進(jìn)行養(yǎng)殖，農(nóng)戶在統(tǒng)一封閉管理之下養(yǎng)殖，公司在各個(gè)養(yǎng)殖環(huán)節(jié)設(shè)定穩(wěn)定的價(jià)格并按照養(yǎng)殖成果向農(nóng)戶支付養(yǎng)殖利潤。如此一來，無需頻繁低效的過程管理，農(nóng)戶自身就能盡到勤勉責(zé)任。

　　獲得思考自由度的前提是歸零心態(tài)。傳統(tǒng)的商業(yè)理論分析邏輯多是從企業(yè)的現(xiàn)有邊界出發(fā)，這其實(shí)在思考的初始點(diǎn)就已經(jīng)蘊(yùn)含了某種假設(shè)，即企業(yè)的資源能力有哪些、客戶對象是誰都已基本確定的前提展開，這種不易察覺的假設(shè)反而會成為限制，思考的成果至多是約束條件下的最優(yōu)解。歸零心態(tài)非常像佛家在修煉的過程中所追求的“無我無相”：“無我”即在意識里、心里我已經(jīng)完全不存在了，對企業(yè)家而言則是要先放下從企業(yè)出發(fā)的視角；“無相”即連外表的皮囊色相都沒有了，即企業(yè)要學(xué)著放下已有的資源能力、過往的成功經(jīng)驗(yàn)與知識結(jié)構(gòu)等，這些有可能成為邁向下一階段的障礙。

　　企業(yè)家只有回歸本真，才能獲得發(fā)現(xiàn)價(jià)值的全新視角；只有破除企業(yè)的既有邊界，才能獲得思考的真自由。例如過去我們的理論框架多是強(qiáng)調(diào)是以客戶為中心，或者從所擁有的核心資源能力出發(fā)；現(xiàn)在，如果我們回到價(jià)值的本源，就能發(fā)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造是多向性的，企業(yè)大可不必拘泥于現(xiàn)有的客戶選擇，許多企業(yè)通過客戶的轉(zhuǎn)換獲得新的發(fā)展空間；即使沒能為客戶帶來更多的價(jià)值，提升了利益相關(guān)方的協(xié)作效率也能贏得競爭優(yōu)勢······

　　在已是一片紅海的中國的農(nóng)業(yè)復(fù)合肥市場，研發(fā)出“增效節(jié)肥”新配方的億兆生物科技公司，并未采取投資建廠、規(guī)模擴(kuò)張的方式，而是變傳統(tǒng)概念中的潛在競爭對手為合作伙伴，將已有的復(fù)合肥工廠轉(zhuǎn)變?yōu)閮|兆指定的配方肥生產(chǎn)廠。這些復(fù)合肥生產(chǎn)廠先和億兆簽訂協(xié)議，得到“億兆·大豐收”的品牌和產(chǎn)品配方技術(shù)授權(quán)，億兆將配方化肥濃縮料送到復(fù)合肥廠進(jìn)一步加工。

　　成品生產(chǎn)出來后，億兆先以成本價(jià)結(jié)算給工廠，大大降低了合作工廠的現(xiàn)金流壓力。同時(shí)，億兆授予復(fù)合肥合作廠家在其銷售半徑中以獨(dú)家總代理權(quán)，工廠利用自身在當(dāng)?shù)氐那冷N售產(chǎn)品后，工廠可以獲得毛利75%的分成，而億兆只拿走毛利的25%，這種分成方式可以最大化的調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)貜?fù)合肥廠商的銷售動(dòng)力。億兆的盈利模式也發(fā)生了變化，一是銷售配方化肥濃縮料給合作工廠獲得產(chǎn)品毛利，二是獲得產(chǎn)品銷售后的毛利分成；

　　億兆的現(xiàn)金流不是投在固定資產(chǎn)上，而是投在流動(dòng)資金上，極大地提高了資產(chǎn)回報(bào)率；而且億兆可以在短期內(nèi)即獲得了合作廠商的產(chǎn)能和銷售渠道，提升了億兆的品牌影響力和產(chǎn)品的覆蓋度。合作的復(fù)合肥生產(chǎn)廠也獲益匪淺，它們的過剩產(chǎn)能和當(dāng)?shù)厍赖目刂屏Χ家驗(yàn)閮|兆新的配方和品牌而得到釋放，整個(gè)合作過程中都能獲得現(xiàn)金流的即時(shí)補(bǔ)充與可預(yù)期的利潤回報(bào)，這些合作廠家終于可以為擺脫之前大量成品庫存而松口氣了。新化肥的用戶是最大的受益者，他們獲得了有品牌保證的、性價(jià)比更高的復(fù)合肥，還降低了化肥的使用量，他們以更環(huán)保的方法讓農(nóng)田里的作物獲得肥料營養(yǎng)成分的吸收。

　　億兆的實(shí)踐給我們非常重要的啟發(fā)：所謂功成不必在我，億兆沒有只從“我”的角度出發(fā)分析和解決問題，而是從各種潛在的利益相關(guān)方的角度思考，借復(fù)合肥廠商的“力”成就了自己的“勢”，以資源整合的手段短短兩年間就完成了規(guī)模與效益快速擴(kuò)張。一念之間，效果卻天壤之別；放下自我，才能收獲寬廣的格局視野。

　　第二，企業(yè)家的使命是定位企業(yè)的價(jià)值來源。

　　企業(yè)的價(jià)值來源定位是企業(yè)家的商業(yè)洞察與深度思考的結(jié)晶，也是決定企業(yè)命運(yùn)的生死大事。

　　決定一個(gè)企業(yè)是否是這個(gè)行業(yè)的開創(chuàng)性領(lǐng)袖，并不一定是其技術(shù)的領(lǐng)先性，而是其是否率先完成了對四種價(jià)值來源的清晰定義，樹立這個(gè)行業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的“范式”。福特不是第一個(gè)制造內(nèi)燃機(jī)汽車，但是其發(fā)明了T型車，同時(shí)以流水裝配線大規(guī)模作業(yè)代替?zhèn)鹘y(tǒng)個(gè)體手工制作，支付員工較高薪酬來拉動(dòng)市場需求等措施，以低廉的價(jià)格使汽車作為一種實(shí)用工具走入了尋常百姓家，美國亦成為了“車輪上的國度”。自此之后，其他汽車廠商也紛紛以福特的模式為榜樣；可以說，福特為整個(gè)汽車行業(yè)的運(yùn)作“定了型”。

　　一方面，四種價(jià)值來源確定之后的“范式”將成為整個(gè)共生體中主流的效率結(jié)構(gòu)；另一方面，一旦“范式”建立，所有的利益相關(guān)方也會向這個(gè)效率結(jié)構(gòu)靠近，進(jìn)入到生態(tài)系統(tǒng)的繁榮階段。作為最先為四種價(jià)值來源確立“范式”的領(lǐng)袖企業(yè)將獲得極大的先發(fā)優(yōu)勢，其競爭壁壘最為深厚，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代的競爭維度都是它定義的，它的各維度價(jià)值創(chuàng)造的效率更容易達(dá)到最優(yōu)，而且完成了多種競爭策略的儲備，對潛在的挑戰(zhàn)者進(jìn)行壓制。

　　所有的追隨者在這種“價(jià)值創(chuàng)造范式”下的追趕會異常辛苦，需要在現(xiàn)有的價(jià)值創(chuàng)造來源之下的持續(xù)改進(jìn)累積競爭優(yōu)勢，而且只有當(dāng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的犯錯(cuò)才偶有翻盤的機(jī)會。后發(fā)企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)成功顛覆，就要避開既有的“游戲規(guī)則”，重新定義競爭維度和價(jià)值來源。

　　在中國的PC機(jī)殺毒軟件時(shí)代，作為國外軟件的卡巴斯基憑借其優(yōu)秀的殺毒軟件產(chǎn)品和深耕企業(yè)級市場，在中國的殺毒軟件市場分得一杯羹，這是卡巴斯基在戰(zhàn)略空間的勝利。奇虎360則以“免費(fèi)”為武器，直接將瑞星、金山為代表的殺毒軟件的盈利來源破壞掉，將免費(fèi)帶來的流量導(dǎo)引至360瀏覽器等變現(xiàn)工具，通過把競爭升維到商業(yè)模式空間顛覆了競爭格局。在PC殺毒領(lǐng)域難以實(shí)現(xiàn)崛起的獵豹（前身就是金山網(wǎng)絡(luò)）軟件則把企業(yè)的資源投入到手機(jī)APP應(yīng)用領(lǐng)域，并以海外市場為切入點(diǎn)，憑借“清理大師”這款殺手級應(yīng)用再次崛起，則是將主戰(zhàn)場從PC機(jī)拉入到手機(jī)領(lǐng)域，在共生體層面實(shí)現(xiàn)逆襲。

　　第三，獲得競爭維度的壓倒性優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)成功的必然。

　　邁向偉大的企業(yè)一個(gè)特征是在一到兩個(gè)價(jià)值來源獲得壓倒性的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在如市場空間、成本、效率、用戶體驗(yàn)等某個(gè)方面能呈現(xiàn)出數(shù)量級的提升；同時(shí)在其他價(jià)值來源方面沒有明顯的短板。如此一來，強(qiáng)大的價(jià)值來源為企業(yè)提供了成長驅(qū)動(dòng)力，即使出現(xiàn)了一兩次決策失敗或者組織能力短板，也能憑借增長勢能順利跨越。

　　谷歌的搜索引擎在信息爆炸的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代革命性的提升了信息搜索效率，且搜索的準(zhǔn)確性具有不斷提高的潛質(zhì)；而以點(diǎn)擊廣告付費(fèi)收入的商業(yè)模式也為谷歌貢獻(xiàn)著源源不斷的現(xiàn)金流。谷歌在共生體和商業(yè)模式層面的絕對優(yōu)勢為其帶來了巨大自由度（收入、利潤和現(xiàn)金流），使其容錯(cuò)度更高，即使出現(xiàn)類似于谷歌眼鏡等項(xiàng)目的投資失敗，也不至于傷筋動(dòng)骨；而其在管理領(lǐng)域的創(chuàng)新也可以將精力放到如何變得更為卓越，而不用太過于考慮成本的增加。

　　所以當(dāng)我們?nèi)W(xué)習(xí)成功企業(yè)時(shí)，需要首先理解其價(jià)值來源的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?，而不是將其商業(yè)上的成功簡單化的理解為各個(gè)領(lǐng)域的成功。當(dāng)我們?nèi)シ治鲆粋€(gè)企業(yè)是否有成長潛力時(shí)，也要回歸商業(yè)本質(zhì)，判斷其投入的資源成本與其帶來的價(jià)值來源效率改進(jìn)是否匹配。

   第四，從多維價(jià)值來源出發(fā)提升競爭優(yōu)勢。

　　價(jià)值創(chuàng)造的主體可以分為兩類：一類是具體的企業(yè)，它是我們關(guān)注的焦點(diǎn)；另一類則是企業(yè)所在的生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)中的各類利益相關(guān)方在協(xié)作中完成了價(jià)值創(chuàng)造完整循環(huán)。我們在橫軸選取戰(zhàn)略和管理空間的參考指標(biāo)作為企業(yè)維度的指標(biāo)，縱軸選取共生體和商業(yè)模式空間的參考指標(biāo)作為生態(tài)系統(tǒng)維度的指標(biāo)，如此一來就構(gòu)建出一個(gè)“企業(yè)-生態(tài)系統(tǒng)改進(jìn)矩陣”。

　　相對與競爭對手而言，企業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)的效率指標(biāo)差異就可以形成四種組合，其中（企業(yè)強(qiáng)，生態(tài)系統(tǒng)強(qiáng)）的組合自然是企業(yè)追求的目標(biāo)。例如與英特爾研發(fā)、制造芯片并銷售不同，移動(dòng)終端芯片領(lǐng)域的巨頭ARM則是把技術(shù)授權(quán)給其他半導(dǎo)體制造商，從中收取少量的授權(quán)費(fèi)。

　　在ARM這種商業(yè)模式下，基本上全球所有的半導(dǎo)體公司都與ARM達(dá)成協(xié)議，采用ARM的芯片架構(gòu)與技術(shù)，把重心放在生產(chǎn)與銷售上；而ARM收取的授權(quán)費(fèi)則繼續(xù)再投入到研發(fā)中，以此反復(fù)。售賣知識產(chǎn)權(quán)的模式讓ARM處于整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈頂端，授權(quán)企業(yè)的盈虧都與它無關(guān)；ARM在保持自己在技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先性，同時(shí)充分發(fā)揮生態(tài)系統(tǒng)的資源潛力，從而進(jìn)入了企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)雙強(qiáng)共贏的狀態(tài)。

　　分析矩陣可以幫助我們定位企業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)的狀態(tài)，四種價(jià)值創(chuàng)造來源則提供了改進(jìn)路徑的可行思路。對縱軸的變革提升主要是針對利益相關(guān)方。一是重構(gòu)共生體，重新設(shè)計(jì)更具價(jià)值創(chuàng)造效率的共生體構(gòu)成，例如共享經(jīng)濟(jì)就是對傳統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造邏輯的一種顛覆，它擁有新的收入成本結(jié)構(gòu)，它摒棄了傳統(tǒng)共生體的初始巨量投資的準(zhǔn)入門檻，而是以現(xiàn)有資源的邊際成本為評估投資回報(bào)的計(jì)算基準(zhǔn)，改進(jìn)了整個(gè)社會的資源使用效率；

　　二是改變利益相關(guān)方的商業(yè)模式，例如京東把物流從合作改變?yōu)樽越?，蘋果把應(yīng)用軟件部門改變?yōu)橥獠亢献鞯腁pp開發(fā)團(tuán)隊(duì)等，其利益相關(guān)方的模式跟傳統(tǒng)模式相比都有很多差異；三是改變利益相關(guān)方的戰(zhàn)略，例如讓供應(yīng)商的原材料采購從大規(guī)模、低毛利市場改為高毛利、小規(guī)模市場；四是提升利益相關(guān)方的能力，培養(yǎng)、匹配資源等，例如提高合作伙伴的供應(yīng)鏈管理能力、財(cái)務(wù)管理能力等；五是替換利益相關(guān)方，發(fā)現(xiàn)更好的利益相關(guān)方組合，例如大型購物中心（Shopping Mall）可以通過調(diào)整替換品牌供應(yīng)商來提升人氣與盈利水平。

　　從橫軸出發(fā)，企業(yè)可以通過設(shè)計(jì)商業(yè)模式、改變戰(zhàn)略、提升管理能力三個(gè)不同的層面提高自身的效率。一是改變焦點(diǎn)企業(yè)的商業(yè)模式，例如，對于新零售企業(yè)而言，增加線上渠道的利益相關(guān)方，豐富消費(fèi)者的購物場景，形成線上與線下零售的協(xié)同互動(dòng)，擴(kuò)大了整體銷售額的基礎(chǔ)；二是改變焦點(diǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略，如調(diào)整零售企業(yè)定位，圍繞著細(xì)分客戶群體的生活方式增加高毛利的產(chǎn)品組合；三是提升企業(yè)的管理能力，指的是在戰(zhàn)略、商業(yè)模式確立之后的情況下，企業(yè)提升自己在關(guān)鍵資源能力上的表現(xiàn)。例如提升采購效率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率等。 

　　企業(yè)應(yīng)平衡好自身與生態(tài)系統(tǒng)的利益，避免過于追求自身利益的最大化而導(dǎo)致生態(tài)系統(tǒng)利益的持續(xù)損害，從（強(qiáng)，強(qiáng)）組合走向（強(qiáng)，弱）組合。國美蘇寧家電渠道商在最初成立的時(shí)候，由于自身的品牌效應(yīng)不強(qiáng)，但生態(tài)系統(tǒng)中家電供應(yīng)商的品牌效應(yīng)更占優(yōu)勢，議價(jià)能力更強(qiáng)的時(shí)候，所以位于（弱，強(qiáng)）區(qū)間里；進(jìn)入到第二階段，當(dāng)國美蘇寧為代表的渠道商借助外部資金店鋪數(shù)量快速增長，品牌效應(yīng)建立，渠道商與供應(yīng)商的關(guān)鍵資源能力相當(dāng)，雙方進(jìn)入（強(qiáng)，強(qiáng)）區(qū)間；

　　第三階段，國美蘇寧的店鋪資源及品牌效應(yīng)達(dá)到一定程度，而家電供應(yīng)商的品牌影響作用變?nèi)醵陨碛秩狈ζ渌N售渠道時(shí)，國美蘇寧的議價(jià)能力倍增，不斷壓低產(chǎn)品進(jìn)價(jià)、延長回款周期，使得家電廠商的利益大大受損，雙方摩擦不斷進(jìn)入了（強(qiáng)，弱）區(qū)間；到第四階段：當(dāng)以京東為代表的外部新型渠道不斷發(fā)展，或者以格力為代表的家電廠商自建銷售渠道，使得供應(yīng)商對于國美蘇寧的依賴降低，議價(jià)能力提升，最終墜入（弱，弱）區(qū)間。

　　反觀美國、香港地區(qū)的零售企業(yè)，不斷追求的是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)效率的提升，從沃爾瑪、山姆會員店、Costco到7-ELEVEn、塔吉特等不同的實(shí)體零售業(yè)態(tài)分布，從產(chǎn)品組合、庫存管理到物流效率都力求做到極致，所以互聯(lián)網(wǎng)電商的崛起在美國、香港地區(qū)扮演的只是實(shí)體零售電商的有益補(bǔ)充的角色，而遠(yuǎn)沒有達(dá)到顛覆的程度。 

　　深度思考對于當(dāng)今時(shí)代的商海搏殺意義越來越大：每個(gè)企業(yè)都是四種價(jià)值來源的投影，企業(yè)家既要能分析出競爭對手的主要價(jià)值來源是什么，又要能對自己企業(yè)的價(jià)值來源的投影組合做出預(yù)測和決策。失去這個(gè)基礎(chǔ)的判斷與洞察，企業(yè)不知自己存在的獨(dú)特價(jià)值和意義是什么，即使成功也多是僥幸；當(dāng)面對新的商業(yè)或管理熱點(diǎn)時(shí)，便會跟風(fēng)般的隨波逐流，幾經(jīng)商海洗禮之后難免凋零。正如孫子在《形篇》中所說：“故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫?。是故，勝兵先勝而后求?zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！?/p>

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