作者：陳廣平

要管理好客戶，首先得明確客戶是誰(shuí)？其次是如何管理客戶？在這兩個(gè)問(wèn)題上，建議HR學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)營(yíng)銷體系的客戶管理，將對(duì)HR的所有工作均會(huì)有很大收益。

理解客戶需求并滿足客戶需求，是產(chǎn)品營(yíng)銷成功的基礎(chǔ)?？?jī)效管理的客戶需求從大類上我們可以分為兩類：組織/團(tuán)隊(duì)需求、個(gè)人需求。

1、理解組織/團(tuán)隊(duì)需求?？?jī)效管理傳統(tǒng)理論一般是將組織目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分開(kāi)，但從需求識(shí)別上，建議將二者統(tǒng)一。否則后續(xù)績(jī)效管理實(shí)施中很容易造成組織與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)脫節(jié)。

組織/團(tuán)隊(duì)需求可以理解為戰(zhàn)略需求。傳統(tǒng)做法雖然也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，但往往僅側(cè)重于如何分解戰(zhàn)略目標(biāo)（而且基本是財(cái)務(wù)目標(biāo)）。這里的理解戰(zhàn)略，是要求從老板到中高層干部以及HR要對(duì)公司未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃有全盤(pán)的理解。例如公司準(zhǔn)備進(jìn)行營(yíng)銷轉(zhuǎn)型（從渠道營(yíng)銷向直營(yíng)轉(zhuǎn)型）。直營(yíng)需要采用何種營(yíng)銷模式（如會(huì)議營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、項(xiàng)目營(yíng)銷等）？基于營(yíng)銷模式又需要哪些類型的人才？需要多少？這些問(wèn)題不解決，在戰(zhàn)略落地時(shí)很可能出現(xiàn)費(fèi)用不足、資源不足、人手不足等等各種問(wèn)題，使經(jīng)理人失去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)信心。僅僅對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)（如市場(chǎng)占有率、銷售額等）進(jìn)行分解不足以保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2、理解個(gè)人需求。

個(gè)人需求是多種多樣的，也許100個(gè)人會(huì)有100種不同需求，這些不同的聲音往往對(duì)HR績(jī)效工作開(kāi)展形成巨大干擾。但我們要清楚認(rèn)識(shí)到在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)不可能滿足所有客戶需求。HR應(yīng)該如何聚焦客戶？如何針對(duì)不同客戶需求采取不同策略？

在市場(chǎng)中，每個(gè)公司都有明確的市場(chǎng)定位（客戶群）。比如我們天天用的手機(jī)，按功能特點(diǎn)有時(shí)尚、商務(wù)、拍照、音樂(lè)；按人群劃分有老年手機(jī)、兒童手機(jī)、女性手機(jī)等。不同客戶群體對(duì)應(yīng)不同分類。

在客戶關(guān)系管理中，通常又會(huì)將客戶分類分級(jí)，按照二八原則（20%客戶創(chuàng)造80%價(jià)值）將客戶進(jìn)行ABC類分級(jí)。

在營(yíng)銷領(lǐng)域，對(duì)企業(yè)客戶群體分布有一個(gè)公認(rèn)的基本框架如下：

將績(jī)效管理視為產(chǎn)品，那我們的客戶應(yīng)該怎樣管？客戶需求又應(yīng)該怎樣理解和滿足？同理，我們將公司所有員工進(jìn)行識(shí)別，是否也可以得到一個(gè)類似模型。建議以職位價(jià)值以基礎(chǔ)，輔以其它評(píng)估工具進(jìn)行分級(jí)。注意：這里的分級(jí)是按職位進(jìn)行分級(jí)，不是將員工分為三六九等，不含任何職業(yè)歧視，純粹從公司管理需求出發(fā)。類似客戶分級(jí)也不是歧視小客戶，而是為了確保公司資源得到合理利用。

HR可以根據(jù)公司實(shí)際情況，按上圖思維從不同維度進(jìn)行區(qū)分。

雖然績(jī)效考核經(jīng)常被企業(yè)干部/員工詬病，但績(jī)效管理卻是他們實(shí)實(shí)在在的需求，只是我們?cè)谶@方面工作做得不到位，以致于得不到干部/員工的認(rèn)同。

從員工層面來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目訪談中，特別是基層人員訪談，基本上都可以得到以下信息：

l由于不了解自己的績(jī)效經(jīng)常會(huì)焦慮，茫然，不知接下來(lái)的工作何去何從。

l完成工作后不清楚員工上級(jí)是否自己工作成果是否滿意，只能憑沒(méi)有被批評(píng)來(lái)推測(cè)上級(jí)是滿意的。

l想提升自己的能力，但不知道從何入手，也不清楚領(lǐng)導(dǎo)希望自己在哪些方面還需要提升。

這些信息說(shuō)明員工希望了解自己的工作績(jī)效，了解上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，希望自己的工作成績(jī)得到認(rèn)可與尊重，并且能不斷提升自己。

從干部層面來(lái)說(shuō)，他們不可能憑個(gè)人能力就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。作為T(mén)eam leader，他們需要將所有團(tuán)隊(duì)成員組織起來(lái)共同努力；他們也需要識(shí)別員工努力與否以及努力程度；他們也需要在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中有效幫助和支持團(tuán)隊(duì)員。而這些，正是績(jī)效管理的應(yīng)用。

每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、運(yùn)營(yíng)狀況、員工構(gòu)成均有不同，所以HR在實(shí)施績(jī)效管理之前需要詳細(xì)地去理解“客戶”真實(shí)需求。類似于企業(yè)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或新市場(chǎng)之前需要做市場(chǎng)調(diào)研一樣。在摸清客戶訴求后，設(shè)計(jì)有針對(duì)性地產(chǎn)品。

比如業(yè)界當(dāng)前比較推崇的谷歌和華為，谷歌的OKR不作為績(jī)效評(píng)估的武器。也就是說(shuō)，OKRs的打分，跟最后年度的績(jī)效等級(jí)、獎(jiǎng)金、年薪、很多考核福利沒(méi)有直接關(guān)系。谷歌的理念是“不與個(gè)人利益直接掛鉤，大家更愿意設(shè)定挑戰(zhàn)型目標(biāo)，來(lái)證明我的努力程度”。

而我國(guó)企業(yè)績(jī)效可以說(shuō)100%跟工資掛鉤、跟獎(jiǎng)金掛鉤，因此，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)往往不影響個(gè)人利益成為第一要素。

當(dāng)然，并不是說(shuō)我們一定要和谷歌一樣才能成功。國(guó)內(nèi)企業(yè)如華為、BAT等企業(yè)都是績(jī)效與薪酬強(qiáng)關(guān)聯(lián)，雖然也有一些負(fù)面聲音，但至少企業(yè)取得了巨大成功。

具體該如何操作，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，需要HR們努力去實(shí)踐和探索?？傮w來(lái)說(shuō)，HR必須要思考三個(gè)問(wèn)題：

1、我的客戶群（組織/團(tuán)隊(duì)及個(gè)人）需要的是什么?

2、針對(duì)需求，公司有什么（組織資源、組織能力、員工成長(zhǎng)空間、薪酬等等）?

3、通過(guò)哪些方式來(lái)滿足需求。比如，騰訊為激勵(lì)優(yōu)秀員工，為使員工能安居樂(lè)業(yè)，針對(duì)深圳房?jī)r(jià)高企的情況，公司可以為員工提供50萬(wàn)免息貸款。

只有將“客戶需求”與“滿足客戶需求”結(jié)合起來(lái)，使干部、員工從績(jī)效管理中獲益，才能真正讓大家認(rèn)同績(jī)效管理，這是績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)。否則，就是忽悠、扯淡。

待續(xù)，下篇將解讀管理激勵(lì)，理論上將激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，無(wú)非是金錢(qián)/實(shí)物、表彰、認(rèn)同、升職等。但從實(shí)戰(zhàn)中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)在此以外，并且最具激勵(lì)效果的現(xiàn)象，但它又無(wú)法從制度上寫(xiě)入績(jī)效激勵(lì)模塊。您知道是什么嗎？