編者按：本文作者  John Huber 是Saber Capital Management，LLC的投資組合經(jīng)理，該公司是一家為客戶管理單獨賬戶的投資公司。本文中他著重強調(diào)了客戶價值對企業(yè)護城河的意義，并且例舉了知名公司的實際策略作為佐證，最后對比了巴菲特護城河與貝佐斯護城河兩種理論的不同之處。

最近我寫了一篇對客戶價值看法的投資者報告《 Saber資本投資者報告：最重要的護城河》。在這篇報告中，我概述了為什么我認為當你評估一個公司護城河的持久性時，從客戶的角度來考慮公司產(chǎn)品的價值是非常重要的，這是我在過去一年左右的時間里一直在思考的一個概念。

在我上個月發(fā)給投資者的最近的一份報告中，我討論了一些傳統(tǒng)的護城河正在失去它們的優(yōu)勢的簡單例子，但我的主要觀點是，在分析公司時，客戶價值是最重要的事情之一。

我最近讀了一篇非常有趣的TechCrunch文章。 談到亞馬遜的護城河現(xiàn)在非常流行，我一直喜歡學習和閱讀這家公司的情況。 這篇文章的作者討論了他對于亞馬遜為什么占主導地位并且其地位不太可能被別家追趕上的看法。

作者認為亞馬遜的護城河之所以擴大，是因為對客戶服務和滿意度的極端關(guān)注，這也影響到他們的商業(yè)模式。例如，他們允許第三方在亞馬遜的市場（Amazon.com）上出售自己的商品，這使得這些賣家與亞馬遜自己的庫存直接競爭。 所有這一切顯然都是以獲利為目標的，但它開始是為了創(chuàng)造一個平臺，為Amazon.com上的終端用戶創(chuàng)造最大的價值（更多的商家意味著更多的選擇和有競爭力的價格）。這對客戶來說是非常好的，接下來是第三方賣家和亞馬遜的收入來源不斷增長，亞馬遜在每次將買家與其他人的庫存連接在一起時就會扣除傭金。在市場的成功之后，亞馬遜還為競爭對手提供了云計算基礎設施、呼叫中心、倉庫等等，競爭對手將在亞馬遜的卡車和飛機上使用多余的空間。基本上，亞馬遜已經(jīng)將其最大的成本中心變成了收入來源。計算能力、倉儲和運輸都是亞馬遜的大開銷，但它們現(xiàn)在也是收入來源。

這不僅是一個聰明的策略，而且是競爭對手很難復制的策略。作者概述了為什么會出現(xiàn)這種情況的幾個原因:

以客戶為中心的文化

競爭對手將很難提供第三方服務，因為他們?nèi)狈嗰R遜所擁有的以客戶為導向的文化(這不可能真的被“偽造”)。

作者討論了如果沃爾瑪想要向競爭對手提供分銷能力，它應該如何做好準備和定位。與亞馬遜相比，其擁有11,500家門店，6000輛卡車，以及更多的倉儲空間。但自從沃爾頓時代以來，他們已經(jīng)開發(fā)出了不同的DNA。然而他們一直對供應商很苛刻，他們可能會花更多的時間去考慮供應商和競爭對手，而不是客戶。這阻止了他們最大化他們的基礎設施。

舉個例子，最近，沃爾瑪將一些使用亞馬遜服務器的供應商列入黑名單，而不管這些供應商是否有可能帶來更好、更有價值的客戶體驗。這是亞馬遜永遠不會做出的決定，因為他們有以客戶為中心的(不是以競爭為中心的)DNA。

經(jīng)驗

亞馬遜的模式也很難復制，因為其他人缺乏將自己的過剩能力賣給競爭對手的經(jīng)驗(亞馬遜已經(jīng)嘗試處理第三方庫存10年了，在這方面犯了很多錯誤)。

長遠的眼光

雖然這通常被認為是一個優(yōu)勢，但很少有公司能夠經(jīng)受住多年的損失(這需要數(shù)年時間來完善這些類型的業(yè)務)，以便想出如何有利地運營這些業(yè)務。即使他們知道，在這條路的盡頭會有巨大的利潤，管理團隊通常不會被激勵去放棄當前的利潤——即使這些企業(yè)的投資在5到10年內(nèi)會產(chǎn)生巨大的回報。此外，無論他們怎么說，大多數(shù)投資者也無法忍受這些臨時損失。因此，即使這些投資能帶來巨大的資本回報，公司通常也不會進行不確定的資本投資。

亞馬遜:它自己最好的客戶?

亞馬遜做法真正的天才之處在于，亞馬遜通過向第三方營銷他們的服務（亞馬遜的支出）來保持自己的精簡。因為亞馬遜現(xiàn)在在這些領(lǐng)域有客戶，這樣可以避免各個部門變得臃腫。 昂貴的成本和高價的服務將不會出售，因為一些競爭對手會做的更便宜。 所以亞馬遜被迫保持專注。

有人會認為，這種方法是亞馬遜的有意策略。 Ben Thompson在一年前寫了一篇關(guān)于亞馬遜如何向第三方提供這些服務（計算能力，倉庫空間，物流等）的優(yōu)秀文章，談到亞馬遜本身就是它所銷售的服務的頭號客戶。

Ben提出了一個有趣的觀點，我認為他分析這一策略的結(jié)果是正確的，但我不相信亞馬遜的資本投資和第三方產(chǎn)品是在亞馬遜成為它自己產(chǎn)品的第一個也是最好的客戶的意圖下完成的。我認為這可能為亞馬遜帶來大量的附帶利益 (亞馬遜的成本結(jié)構(gòu)保持精簡),但我認為亞馬遜的動機只是單純的出租部分閑置產(chǎn)能來獲取利潤(為什么在別人愿意支付的時候，讓服務器或倉庫的多余的空間被閑置呢？)

這很像在Airbnb上出租一間空房間。你這樣做是因為它能讓你在你沒有使用的東西上獲得利潤，但在這個過程中，它會迫使你為你的客人保持整潔和干凈。

我將通過引用另一篇值得閱讀的文章來總結(jié)這篇文章。我的好朋友、投資經(jīng)理Matt Brice和我分享了我們的一些研究筆記、投資雜志的帖子，以及我們?nèi)ツ觊_始的會員網(wǎng)站上的投資創(chuàng)意。寫作可以整理你的思維，并加深你對主題的理解。 就像教學一樣，寫作的人往往是那個從寫作中受益最大的人。正是本著這種精神，我們決定在單獨的一頁上分享我們的一些想法。

Matt 描述了他所謂的“巴菲特護城河”與“貝佐斯護城河”。他解釋說，巴菲特作為公司的競爭優(yōu)勢來自于市場上的一些結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，而這些優(yōu)勢對競爭對手來說是難以攻擊的。在過去的幾年里，這些類型的公司可能是有線電視運營商，當?shù)貓蠹?，或者擁有強大知名度和豐富的貨架空間的消費品。這些公司擁有某種比喻式的收費橋，客戶必須跨越。如果你想讀布法羅的新聞，你必須經(jīng)過巴菲特(他擁有布法羅新聞)。

Matt將貝佐斯護城河描述為一家公司，其護城河源于其能夠在一致的基礎上為客戶提供價值的能力。亞馬遜顯然是這種方法的典范，但其他行業(yè)，如出租車和有線電視公司，已經(jīng)看到它們曾經(jīng)占據(jù)主導的市場地位受到了那些能夠為客戶提供更多價值的公司的蠶食。

他總結(jié)道:

貝佐斯護城河的前提是，客戶是自愿的，且經(jīng)常與公司進行商業(yè)交易，因為客戶從交易中獲得的價值比他或她支付的要多。 

巴菲特護城河試圖識別出在商業(yè)環(huán)境中唯一(或少數(shù))可用的公司，因此客戶實際上被迫與這些公司進行交易(即只有橋梁，只有報紙，只有軟飲料選項)。

他的文章引用了一些例子，也描述了他的觀點，即巴菲特認識到商業(yè)的這種轉(zhuǎn)變，隨著時間的推移，他的投資策略可能會相應的發(fā)展，就像他把“雪茄煙頭”發(fā)展成優(yōu)質(zhì)公司一樣。

尋找長期的投資意味著找到那些擁有持久盈利能力和光明前景的公司。現(xiàn)在，我比以往任何時候都認為，評估一個競爭優(yōu)勢需要從公司客戶接受的價值開始。一家以犧牲客戶利益為代價而產(chǎn)生巨額利潤的公司，可能會看到其盈利能力隨著時間的推移而受到侵蝕。相反，那些首先關(guān)注客戶(甚至在競爭對手之前)的公司，擁有持久的競爭優(yōu)勢的必要因素。一個強大的客戶價值主張當然不能保證持久的護城河，但如果沒有它，我認為它保證的任何邊緣都是短暫的。

總而言之，可以為其業(yè)主提供價值同時為客戶提供價值的業(yè)務是我正在尋找的業(yè)務類型，因為我認為這兩個因素都是必需的。 沒有后者，長遠來說，前者是不可能的。

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【編譯組出品】編輯：楊志芳