樓主有些貪心，既想了解大家對他自己的考核有什么建議，還想知道新舊幾種考核方式的基本知識，想的是魚和熊掌兼得呀。我就試著來滿足一下樓主的希望吧：

    粗略比較

    實在不想寫所謂的新舊（我不會這樣稱呼的，是按樓主的叫法）考核方式之間的比較，因為在哪里都找得到它們的影子。但為了適當滿足樓主的需要，根據(jù)我的經(jīng)驗和理解，對樓主提及的幾種考核方式適合的企業(yè)特點略解如下：

    KPI即關(guān)鍵績效指標，適合所有規(guī)模各種發(fā)展時期的企事業(yè)和機關(guān)單位，它抓住了關(guān)鍵，即體現(xiàn)了20/80原則，因為要考核所有工作內(nèi)容，做到事無巨細都考核是永遠也不可能的。

    MBO即目標管理，目標明確或能夠量化、定性描述，都可以考核，適合有比較清晰目標的單位，相對來講，成熟期的公司較適合。

    PBC即個人業(yè)績承諾，適合有一定人性化管理水平的單位，一般來講，規(guī)范化管理水平高的國企、外企相對比較適合，中小企業(yè)就不太適合。

    OKR即目標與關(guān)鍵成果，適合創(chuàng)業(yè)型、野心強、爆發(fā)式發(fā)展的單位，比如：網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)意等。

    幾種考核方式的其他相關(guān)知識請樓主自己了解吧，這里不想羅嗦，因為，它們都僅僅是一種考核方式、一個工具而已，如果不會用或亂用，飛機能炸死蚊子？重拳能擊穿泡沫？所以，不是工具的問題，是使用者會不會使用的問題。

    有朋友可能會說，幾種工具的知識那么豐富，就這樣幾句話也不能說明吧，我想說，讀書學知識本來就是“從薄到厚、再從厚到薄”的過程。如果展開從零開始說這幾個工具，恐怕只是針對對考核完全為零的人講的，哪里是這里說的。這些工具都有一個共同特點：定目標。所以，沒有目標，用什么工具都白搭，也就是說，有目標，用什么工具或者揉合起來考核，都無所謂的。

    單就目標，如何定、定多少、誰來定、是定范圍還是固定數(shù)字、如何統(tǒng)計、定量還是定性，也要至少上萬字來說明，而且需要圖文并茂，所以，還是打住，不再講了。

    與落伍無關(guān)

    我無意說樓主公司目前使用的KPI哪里好或不好，因為對其具體方案和操作以及員工的意見一點都不了解，更不想說老總學習歸來重視考核過程而準備采用MBO考核對與不對。

    我只想說，既然使用了KPI方式，如果來推翻轉(zhuǎn)而實施MBO，勢必從方案、目標指標、表單等要進行大的改動，可不是下個月就可以實施的，況且MBO真的就適合公司嗎，真的就可以重視起過程來了嗎，一場MBA培訓就給徹底洗腦了，一切的一切，自己的主見哪里去了。

    KPI考核并不是一定只采用幾個KPI指標，完全可以結(jié)合實際工作需要使用CPI指標，二者結(jié)合起來考核，并從平時統(tǒng)計的數(shù)據(jù)進行分析，加強過程監(jiān)控、及時糾偏，也就是可以將目前的KPI考核細化、優(yōu)化、合理化嘛，怎么就過時了呢？

    武功高強者可以紙牌當利器、醫(yī)術(shù)高明者可以懸絲把脈、球技高者1米6多也可以進NBA，雞毛用好了還可以當令箭。同樣的公司虧損，換了管理者就可能起死回生，這不是工具的問題，是具有主觀能動性很強的人的問題，是僵化死板的使用工具，還是努力挖掘工具的潛能或者創(chuàng)新使用工具。

    為什么要單打一的使用KPI，為什么不可以結(jié)合各種工具的優(yōu)點，結(jié)合公司的特點，創(chuàng)造性使用綜合方法來進行考核呢。

    應當講，KPI是考核工具的基礎(chǔ)，因為它抓住了主要問題，開始時指標可以少，目標也需要緊密結(jié)合公司需要，后來逐漸完善。那些所謂的新方式，哪一個不是如此進行，難道它們就抓住了工作的方方面面或者目標不結(jié)合公司需要，工具名稱不一樣，方法在同小異，只是從不同角度來摸大象而已，沒必要去比較誰好誰不好、誰先進誰落后，即使這樣做，也是在自欺欺人。

    只要切合公司實際用精用熟，哪種工具都能夠產(chǎn)生“強大的生產(chǎn)力”，此所謂“適合的才是最好的”。

    可以借OKR

    樓主所在公司是創(chuàng)意設(shè)計行業(yè)，需要大量的創(chuàng)新、創(chuàng)意和爆發(fā)式不尋常規(guī)的發(fā)展，否則，很容易被市場所淘汰，成王敗寇、沒有第二只有第一，這樣的考核思維應當灌輸進公司每個員工。

    所以，OKR所崇尚的野心目標在考核時可以借用。當然，MBO過程控制的做法也可以借鑒。所以，真正管用的考核絕不只單純采用哪一種考核方式的，應當是結(jié)合幾種方式的結(jié)果。

    玉外敗內(nèi)

    老總參加MBA培訓，難免遇到同行或其他單位的老總，談起考核方式或做法時，一些采用了所謂先進方式的，被老總羨慕妒忌恨，看看自己單位還在KPI，特別是培訓老師再鼓吹，那真是汗呀，怎么能不趕上去。誰曾想，使用了先進方式的，其中的辛酸苦辣，誰用誰知道；培訓老師是什么教育、工作和實戰(zhàn)背景，他那么講有什么真實案例佐證，這些案例是否與自己單位吻合。

    花錢買一件貴衣服穿而臟話連篇就代表素質(zhì)高了，開一輛豪車卻往車外丟垃圾就代表是上流社會了，采用OKR考核方式就代表公司績效管理很好了……，我看都不見得，懂行的，不看外表和穿戴，就看對員工工作效率提高了多少、公司因此受益了多少。

    這其實與招聘面試一樣，不可能只聽你說、只看你的簡歷，還要情景摸擬測試、案例實操、背景調(diào)查等，還是烏龜有肉在里面為好。

    當然，我們希望外表好看、內(nèi)秀也很好，但二者兼得不太容易啊。是選擇采用所謂的“先進方式”還是專心致力于改良完善使用工具上，顯得后者更切合實際些，畢竟世界上任何兩家公司的情況不可能完全一樣，那為什么要去抄襲別人而不鉆研自己呢？

    尊重老總

    老總的要求和指令，不實施肯定不好交待，建議先按老總的要求對目前考核進行全方面的修改，當然，該組織討論的組織，該請示匯報的一定要及時，特別是老總那里，爭取要及時得到他的指導，以免與他的要求相去甚遠而走冤枉路。

    老總的新思維，走得通走得順當然好，如果出現(xiàn)任何問題，還是需要積極想辦法提方案去解決，絕不能袖手旁觀甚至看笑話；也可以提出在原KPI考核基礎(chǔ)上做哪些修改，以達到老總既重結(jié)果也不放過過程日常管理的效果。

    如果沒按老總的意見走，就馬上提出反對意見是不太合適的。辦成事情并不一定是直線最近，有時曲線前進的效率還高些、阻力還小些。

    都好都不好

    要說這些考核方式誰好誰不好，我想說，它們都好，因為目前不少單位都或多或少不同程度在使用它們，同時，也都不好，因為它們當中任何一種方式都不能解決單位對績效考核方式的需要。

    所以，對這些粕來的考核方式，我是持非常大的保守意見的，為什么我們自己就不能創(chuàng)立幾種適合自己國人、國情和環(huán)境的考核方式？

    正是基于此，本人計劃著手準備創(chuàng)立適合本土的考核方式，目前在醞釀中，成型后就及時與大家分享的。