上篇我們說明了績效管理的基本定義,并重點闡述了績效管理的動機理論、管理與領(lǐng)導(dǎo)、績效從業(yè)人員的基本技能要求,收到了大家的良好反饋(詳見:績效管理方法論(一))。本篇重點對主要績效工具、績效指標(biāo)制定方法、指標(biāo)目標(biāo)值制定方法進行探究。 05 主要績效工具及注意事項 目前,主要的績效管理工具主要有KPI、OKR、PBC、KSF、360評估,有些觀點認為MBO、BSC也是績效管理的工具,其實不然。 MBO(目標(biāo)管理)是一種管理方法或者管理理念,由現(xiàn)代經(jīng)營管理傳道師德魯克在1954年在《管理的實踐》一書中首先提出。在德魯克提出目標(biāo)管理之前,管理學(xué)大致經(jīng)歷了泰勒的科學(xué)管理、梅奧的人際關(guān)系理論(著名的霍桑試驗)以及法約爾的企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容及流程。目標(biāo)管理理論認為,企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),如果企業(yè)的一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo),該領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此,MBO并不是一種績效管理工具,它是一種管理理論。 BSC(平衡積分卡),是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度,將組織的戰(zhàn)略分解為具體的工作目標(biāo)的一種分解。應(yīng)該說,BSC為我們提供一種戰(zhàn)略或者目標(biāo)的分解方法和思路,能讓企業(yè)能更全面的兼顧各方面的利益,從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但BSC本身,并不是績效管理的工具。 下面我們一起探討下常見的兩種最常用的績效管理工具,KPI與OKR。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),是用幾項關(guān)鍵重要且能數(shù)據(jù)化的指標(biāo),對組織內(nèi)各崗位進行績效評價的一種方法。KPI強調(diào)自上而下,將組織的指標(biāo)通過科學(xué)的手段層層分解。一般來說,具備以下特征的企業(yè)或業(yè)務(wù)比較適用于KPI:
總結(jié)來說,KPI考核相對關(guān)注內(nèi)部,若外部市場競爭變化莫測,KPI將會有明顯的滯后性。
Objectives & and key results,直譯為目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果,O代表要實現(xiàn)的目標(biāo),可以定性,也可以定量,KRs是支撐O實現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果,同時,又有一些列的具體行動計劃(Actions)支撐KRs的實現(xiàn)。 本·拉莫爾特(Ben Lamorte)在其所著的《OKR:源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書中對OKR是這樣定義的:OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求,旨在確保員工緊密協(xié)作,把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。 那么,OKR與KPI到底有哪些不同?
總結(jié)一條:在推行OKR之前,要對組織的成熟度、員工的成熟度以及企業(yè)的信息化水平有十足的信心,否則,一做準死,勞民傷財! 06 績效指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)計 無論是KPI還是OKR,他們在績效指標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)計中,均有一定的規(guī)律可言。
無論是哪種績效工具,指標(biāo)設(shè)計的形式無非三種:自上而下、自下而上或自上而下+自下而上。KPI注重自上而下,OKR注重自下而上。 自上而下:自上而下分解目標(biāo)的邏輯為,組織功能的實現(xiàn)需要下級組織或組織內(nèi)各崗位共同付出努力。在實際操作過程中,一般由公司管理層先進行戰(zhàn)略回顧,在戰(zhàn)略明確的前提下,由戰(zhàn)略部門、財務(wù)部門根據(jù)市場情況(外部)、公司經(jīng)營能力(內(nèi)部),首先確定公司的銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo),根據(jù)這2項目標(biāo),各部門匹配目標(biāo)實現(xiàn)的資源,如,銷售需匹配市場資源、人力資源需匹配人力資源、研發(fā)需匹配產(chǎn)品資源等,進而確定各部門的指標(biāo)。 自下而上:自下而上制定組織的目標(biāo)存在非常多的前提條件,概括來說,只有當(dāng)組織成熟度(組織治理水平)、員工成熟度(專業(yè)度、敬業(yè)度)都非常高的企業(yè),這種方式才會顯現(xiàn)出威力。
在確定考核指標(biāo)后,緊接著需要確定各考核指標(biāo)的目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)定是目前研究較少的話題,目標(biāo)值如果過低,不具挑戰(zhàn)性,目標(biāo)值過高,員工也會喪失動力。如何確定一個相對合理的目標(biāo)值,我們通過一個例子感受下: 假定,有員工甲,他的工作為摸高,員工身高180CM,雙手舉過頭頂約220CM,員工彈跳能力約30CM,現(xiàn)在,你作為員工的教練,給他定摸高的高度,你會定多少? 我在多次培訓(xùn)的時候,問過很多學(xué)員,絕大部分學(xué)員的回答集中在250CM-260CM,問及原因,都回答說,這個高度,夠一夠應(yīng)該差不多。 我回答學(xué)員,我可以摸到10M,學(xué)員一臉驚訝,表示不信。我說,我去搬一把8M高的梯子,我從梯子上起跳,完全可以摸到10M,理論上說,我可以摸到無限高。 當(dāng)然,實際規(guī)則不允許這么操作。但我想借此去總結(jié)我們在制定一個目標(biāo)值時,需要考量的因素,可以概括如下:
07 績效的過程管理 好的過程,才會有好的結(jié)果??冃е笜?biāo)及目標(biāo)值的確定后,并不能就此高枕無憂,實際上,最需要花費精力、最考驗管理者水平的工作才剛剛開始。 結(jié)合實戰(zhàn),我們假定某個組織的年度目標(biāo)已經(jīng)經(jīng)過自上而下+自下而上的多次溝通最終確定,那么如何保證這個組織年度目標(biāo)的實現(xiàn),可以總結(jié)為以下八點,可以總為“過程管理的八大步驟”: ?目標(biāo)分解:將目標(biāo)從時間、空間等多維度分解,做到人人都管事、事事有人管,且要做到有每個目標(biāo)都有明確的時間節(jié)點。 ?策略眾智:目標(biāo)分解完后,眾智、研究目標(biāo)達成的策略。公司提倡眾智文化,讓員工有參與感,同時在眾智的過程中更加認同目標(biāo)。 ?行動計劃:即根據(jù)工作策略,確定具體的行動計劃,行動計劃要求具體的時間、節(jié)點、責(zé)任人,所有的行動計劃必須可評價。 ?士氣動員:確定策略、行動計劃后,需要召集與目標(biāo)達成的所有相關(guān)人員,進行士氣鼓舞,形成團隊合力,打造一致性。 ?檢查追蹤:通過每日早會、旬會、月會等定期對員工目標(biāo)達成情況進行檢查追蹤,以了解目標(biāo)達成進展,對異常及時協(xié)調(diào)資源處理,做到進度可控。 ?預(yù)算控制:對涉及需要資源投入的項目,在目標(biāo)達成過程中還須關(guān)注預(yù)算的使用情況,確保資源投入在預(yù)算內(nèi)。 ?賽馬激勵:即對目標(biāo)的達成結(jié)果開展PK。超額完成目標(biāo)的,需要給予激勵(激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵),未完成目標(biāo)的,需要給予懲罰,不斷營造比學(xué)趕幫超的團隊氛圍,激活團隊、賦能團隊。 ?總結(jié)分析:對目標(biāo)達成過程及達成結(jié)果開展總結(jié)復(fù)盤,總結(jié)成功經(jīng)驗或不足,為下一周期的目標(biāo)達成提供借鑒。 待續(xù)……即將更新最后一篇,內(nèi)容如下,歡迎大家持續(xù)關(guān)注: 08 通過雙維度開展績效結(jié)果的應(yīng)用 09 通過專項項目推進績效持續(xù)改善 10 終極話題:如何通過績效為組織賦能
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