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績效管理方法論(二)

 陳辭令 2021-12-15

上篇我們說明了績效管理的基本定義,并重點闡述了績效管理的動機理論、管理與領(lǐng)導(dǎo)、績效從業(yè)人員的基本技能要求,收到了大家的良好反饋(詳見:績效管理方法論(一))。本篇重點對主要績效工具、績效指標(biāo)制定方法、指標(biāo)目標(biāo)值制定方法進行探究。

05 主要績效工具及注意事項

目前,主要的績效管理工具主要有KPI、OKR、PBC、KSF、360評估,有些觀點認為MBO、BSC也是績效管理的工具,其實不然。

MBO(目標(biāo)管理)是一種管理方法或者管理理念,由現(xiàn)代經(jīng)營管理傳道師德魯克在1954年在《管理的實踐》一書中首先提出。在德魯克提出目標(biāo)管理之前,管理學(xué)大致經(jīng)歷了泰勒的科學(xué)管理、梅奧的人際關(guān)系理論(著名的霍桑試驗)以及法約爾的企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容及流程。目標(biāo)管理理論認為,企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),如果企業(yè)的一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo),該領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此,MBO并不是一種績效管理工具,它是一種管理理論。

BSC(平衡積分卡),是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度,將組織的戰(zhàn)略分解為具體的工作目標(biāo)的一種分解。應(yīng)該說,BSC為我們提供一種戰(zhàn)略或者目標(biāo)的分解方法和思路,能讓企業(yè)能更全面的兼顧各方面的利益,從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但BSC本身,并不是績效管理的工具。

下面我們一起探討下常見的兩種最常用的績效管理工具,KPI與OKR。

  • KPI

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),是用幾項關(guān)鍵重要且能數(shù)據(jù)化的指標(biāo),對組織內(nèi)各崗位進行績效評價的一種方法。KPI強調(diào)自上而下,將組織的指標(biāo)通過科學(xué)的手段層層分解。一般來說,具備以下特征的企業(yè)或業(yè)務(wù)比較適用于KPI:

  1. 產(chǎn)品或服務(wù)成熟度較高,作業(yè)標(biāo)準化水平較高。

  2. 市場需求基本可預(yù)測,呈現(xiàn)一定的規(guī)律性。

  3. 市場競爭格局相對明晰。

總結(jié)來說,KPI考核相對關(guān)注內(nèi)部,若外部市場競爭變化莫測,KPI將會有明顯的滯后性。

  • OKR

Objectives & and key results,直譯為目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果,O代表要實現(xiàn)的目標(biāo),可以定性,也可以定量,KRs是支撐O實現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果,同時,又有一些列的具體行動計劃(Actions)支撐KRs的實現(xiàn)。

本·拉莫爾特(Ben Lamorte)在其所著的《OKR:源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書中對OKR是這樣定義的:OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求,旨在確保員工緊密協(xié)作,把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

那么,OKR與KPI到底有哪些不同?

  1. 制定方式不同

    KPI自上而下,OKR自下而上。KPI一般是指標(biāo)從上至下的層層分解,OKR要求員工發(fā)揮主觀能動性,首先進行團隊的目標(biāo)眾智(或眾籌),形成團隊OKR初稿,團隊每個成員根據(jù)團隊OKR制定自己的OKR,制定完成后,將團隊所有人的OKR進行公示,供團隊所有成員圍觀,團隊成員再就每個人的OKR進行開放性討論,最終確定員工個人的OKR。

    OKR由員工自己給自己定目標(biāo),如何保證員工自己定的目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性?兩點需要特別指出來:第一,員工的素養(yǎng)是前提,OKR適用于具有強烈的自我成就動機的員工,且需要在各自領(lǐng)域足夠?qū)I(yè)。第二,OKR考核結(jié)果應(yīng)用不能簡單粗暴的仿效KPI,不能直接將員工OKR的結(jié)果直接應(yīng)用于員工的獎罰。

  2. 目標(biāo)的參與程度、公開程度不一樣

    KPI基本是上下級之間的溝通,從指標(biāo)制定、過程跟進結(jié)果考核,一般是在上下級之間完成。但OKR講究人人參與,一個組織的OKR是需要對組織全員公開的,且是需要組織全員討論的,組織內(nèi)每個人的OKR也是全員公開的。                                                   

  3. 目標(biāo)的調(diào)整彈性不同

    KPI最小考核周期一般為月度,強調(diào)指標(biāo)的穩(wěn)固性,指標(biāo)一旦確定,不輕易調(diào)整。OKR每天檢討,只要有需要,經(jīng)團隊評估后每天都可以刷新。                                             

  4. 過程管理的手段不一樣

    KPI的過程管理,主要圍繞上下級之間溝通進行,一般由上級對下級KPI達成情況進行控制或指導(dǎo),OKR講究團隊參與,相信團隊的智慧,每個人都可以為團隊中其他人的OKR提供建議或輔導(dǎo)意見,團隊圍繞組織OKR及各成員的OKR而開展討論、互動的頻次遠遠高于KPI。                                                                                                                  

  5. 結(jié)果應(yīng)用方式不一樣。

    KPI簡單直接,根據(jù)KPI分數(shù)或?qū)⒎謹?shù)作為最重要的參考標(biāo)準。OKR,并不注重OKR分分數(shù)是多少,而注重事情本身的完成難度是否具備挑戰(zhàn)性。舉個例子,公司的年度銷售收入目標(biāo)10億元,實際年度完成8億元,達成率80%。作為KPI來說,關(guān)注的對象為達成率80%,但作為OKR,并不關(guān)注達成率80%,而關(guān)注8億元這個實際達成的數(shù)字,完成是否具有挑戰(zhàn)性(如,可參考同行業(yè)的數(shù)據(jù)等),通過員工自評、關(guān)聯(lián)部門評價(同行評議)、直接主管評議,對員工的每一條OKR打分。

    OKR的邏輯在于,隨著時代變化的加快,目標(biāo)的調(diào)整頻率加快,在無法確定目標(biāo)合理的情況下,再去用這個目標(biāo)去作為評價的標(biāo)準,難免有失偏頗。相反,公司選擇相信員工在各自領(lǐng)域的專業(yè)度(目標(biāo)合理性)及敬業(yè)度(工作投入度)??偨Y(jié)來說,KPI注重對目標(biāo)達成率的評價,OKR注重對具體的達成值是否具有挑戰(zhàn)性評價。   

總結(jié)一條:在推行OKR之前,要對組織的成熟度、員工的成熟度以及企業(yè)的信息化水平有十足的信心,否則,一做準死,勞民傷財!

06 績效指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)計

無論是KPI還是OKR,他們在績效指標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)計中,均有一定的規(guī)律可言。

  • 指標(biāo)的設(shè)計

無論是哪種績效工具,指標(biāo)設(shè)計的形式無非三種:自上而下、自下而上或自上而下+自下而上。KPI注重自上而下,OKR注重自下而上。

自上而下:自上而下分解目標(biāo)的邏輯為,組織功能的實現(xiàn)需要下級組織或組織內(nèi)各崗位共同付出努力。在實際操作過程中,一般由公司管理層先進行戰(zhàn)略回顧,在戰(zhàn)略明確的前提下,由戰(zhàn)略部門、財務(wù)部門根據(jù)市場情況(外部)、公司經(jīng)營能力(內(nèi)部),首先確定公司的銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo),根據(jù)這2項目標(biāo),各部門匹配目標(biāo)實現(xiàn)的資源,如,銷售需匹配市場資源、人力資源需匹配人力資源、研發(fā)需匹配產(chǎn)品資源等,進而確定各部門的指標(biāo)。

自下而上:自下而上制定組織的目標(biāo)存在非常多的前提條件,概括來說,只有當(dāng)組織成熟度(組織治理水平)、員工成熟度(專業(yè)度、敬業(yè)度)都非常高的企業(yè),這種方式才會顯現(xiàn)出威力。

  • 目標(biāo)值的設(shè)計

在確定考核指標(biāo)后,緊接著需要確定各考核指標(biāo)的目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)定是目前研究較少的話題,目標(biāo)值如果過低,不具挑戰(zhàn)性,目標(biāo)值過高,員工也會喪失動力。如何確定一個相對合理的目標(biāo)值,我們通過一個例子感受下:

假定,有員工甲,他的工作為摸高,員工身高180CM,雙手舉過頭頂約220CM,員工彈跳能力約30CM,現(xiàn)在,你作為員工的教練,給他定摸高的高度,你會定多少?

我在多次培訓(xùn)的時候,問過很多學(xué)員,絕大部分學(xué)員的回答集中在250CM-260CM,問及原因,都回答說,這個高度,夠一夠應(yīng)該差不多。

我回答學(xué)員,我可以摸到10M,學(xué)員一臉驚訝,表示不信。我說,我去搬一把8M高的梯子,我從梯子上起跳,完全可以摸到10M,理論上說,我可以摸到無限高。

當(dāng)然,實際規(guī)則不允許這么操作。但我想借此去總結(jié)我們在制定一個目標(biāo)值時,需要考量的因素,可以概括如下:

  1. 自身的客觀條件:自身的客觀條件包括個人的能力、過往的實際情況、經(jīng)驗數(shù)據(jù)等內(nèi)容。                                                                                                                           

  2. 所擁有資源的多少:資源包括人力、物力、時間、信息等,作為達成目標(biāo)必備的要素,資源的高低,對目標(biāo)值的設(shè)定的影響可以用一句話總結(jié):在組織內(nèi),永遠不要就目標(biāo)去和上級去討價還價,但可以就資源去討價還價,對資源的探求,本身就是在解決問題。

07 績效的過程管理

好的過程,才會有好的結(jié)果??冃е笜?biāo)及目標(biāo)值的確定后,并不能就此高枕無憂,實際上,最需要花費精力、最考驗管理者水平的工作才剛剛開始。

結(jié)合實戰(zhàn),我們假定某個組織的年度目標(biāo)已經(jīng)經(jīng)過自上而下+自下而上的多次溝通最終確定,那么如何保證這個組織年度目標(biāo)的實現(xiàn),可以總結(jié)為以下八點,可以總為“過程管理的八大步驟”:

?目標(biāo)分解:將目標(biāo)從時間、空間等多維度分解,做到人人都管事、事事有人管,且要做到有每個目標(biāo)都有明確的時間節(jié)點。

?策略眾智:目標(biāo)分解完后,眾智、研究目標(biāo)達成的策略。公司提倡眾智文化,讓員工有參與感,同時在眾智的過程中更加認同目標(biāo)。

?行動計劃:即根據(jù)工作策略,確定具體的行動計劃,行動計劃要求具體的時間、節(jié)點、責(zé)任人,所有的行動計劃必須可評價。

?士氣動員:確定策略、行動計劃后,需要召集與目標(biāo)達成的所有相關(guān)人員,進行士氣鼓舞,形成團隊合力,打造一致性。

?檢查追蹤:通過每日早會、旬會、月會等定期對員工目標(biāo)達成情況進行檢查追蹤,以了解目標(biāo)達成進展,對異常及時協(xié)調(diào)資源處理,做到進度可控。

?預(yù)算控制:對涉及需要資源投入的項目,在目標(biāo)達成過程中還須關(guān)注預(yù)算的使用情況,確保資源投入在預(yù)算內(nèi)。

?賽馬激勵:即對目標(biāo)的達成結(jié)果開展PK。超額完成目標(biāo)的,需要給予激勵(激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵),未完成目標(biāo)的,需要給予懲罰,不斷營造比學(xué)趕幫超的團隊氛圍,激活團隊、賦能團隊。

?總結(jié)分析:對目標(biāo)達成過程及達成結(jié)果開展總結(jié)復(fù)盤,總結(jié)成功經(jīng)驗或不足,為下一周期的目標(biāo)達成提供借鑒。

待續(xù)……即將更新最后一篇,內(nèi)容如下,歡迎大家持續(xù)關(guān)注:

08 通過雙維度開展績效結(jié)果的應(yīng)用

09 通過專項項目推進績效持續(xù)改善

10 終極話題:如何通過績效為組織賦能

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