對于華為來說，無時不在的危機意識正是創(chuàng)新的內(nèi)生動力之一。正因為這樣，華為才可以在強手林立的通信行業(yè)存活下來，并且越活越好。

在2000財年，華為創(chuàng)下了152億元的銷售額，利潤達29億元位居全國電子百強首位。在企業(yè)迎來第一個成長的顛峰時，華為談的不是成績，而是危機。2001年3月，華為創(chuàng)始人任正非在公司內(nèi)刊上發(fā)表了后來廣為傳頌的《華為的冬天》。在文中他大談問題：“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……華為的冬天正在到來，各種機制、管理等正面臨危機，已經(jīng)到了不得不調(diào)整、改革的地步”。

在另一篇《北國之春》中，任正非再次提出“冬天”的問題。他說，華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題；員工在和平時期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴寒；快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷……“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應(yīng)對華為的冬天？”

在華為內(nèi)部諸多的講話和文章中，“居安思危”一直是很重要的一個部分，不論是著名的《華為的冬天》，還是《華為的紅旗到底能打多久》、《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，都有著強烈的危機意識。即使是2013年，華為首次在全年業(yè)績上超過了愛立信成為全球第一，任正非仍然在2014年5月的一次會議上大談如何應(yīng)對“第91天危機”。

華為這種無時不在的危機意識，使得整個公司上下時刻保持活力和戰(zhàn)斗力。《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說到：“華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境，要生存和發(fā)展，沒有靈丹妙藥，只能用別人看來很‘傻’的辦法，就是艱苦奮斗?！?/span>

為了能在強手林立的通信行業(yè)里領(lǐng)先，華為不斷激勵自己通過創(chuàng)新保持穩(wěn)健有效的增長。華為的研發(fā)總是先于行業(yè)5到10年進行布局。對華為來說，研發(fā)投入不是百米短跑，而是一場馬拉松。華為每年都將銷售收入10%以上的資金用于創(chuàng)新，以2014年為例，華為在云計算、大數(shù)據(jù)、5G等領(lǐng)域開拓創(chuàng)新，研發(fā)投入達408億元，較2013年大幅增長29.4%。過去十年，華為研發(fā)投入已累計超過1900億元。

通過了解華為在企業(yè)發(fā)展中保持危機意識從而不斷創(chuàng)新的案例，我們完全可以學習和加以借鑒，我們作為銷售類的公司更應(yīng)該保持危機意識，因為商場如戰(zhàn)場，一味的固定模式反而太安逸，要時間保持危機意識，競爭對手肯定也會在不斷的創(chuàng)新業(yè)務(wù)思路和模式，所以我們更應(yīng)該把危機意識轉(zhuǎn)化為企業(yè)各方面創(chuàng)新的動力。