排上數(shù)個小時的隊，就連北京城最熱的三伏天，當(dāng)其它火鍋店都關(guān)門大吉的時候，海底撈平均每天每桌還要“翻三次臺”，24小時人流不斷，不能不說是一個火鍋奇跡。2006年6月23日，200名百勝中國區(qū)域經(jīng)理齊聚海底撈北京牡丹園分店，目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。每個百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當(dāng)時海底撈門店加在一起還不到20家。在百盛中國年會上，作為演講嘉賓的張勇就如何提升員工熱情被“新學(xué)生”們追問了整整3個小時。北大光華管理學(xué)院的兩位教授對海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人臥底當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。2007年開始，以人力資源為研究方向的北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮到海底撈的目的，也從“吃火鍋”變成了“敬業(yè)度調(diào)查”，讓她好奇的是，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于她所帶的MBA班學(xué)生。
海底撈公司的歷史沿革和增長路徑：
創(chuàng)業(yè)期：1994—1999年；海底撈從無到有，從麻辣燙到火鍋店，完成了行業(yè)認(rèn)識、經(jīng)驗積累、模式創(chuàng)新、技術(shù)整理和人力管控的初步探索；
試驗期：1999—2003年；海底撈經(jīng)歷了低谷掙扎到良好運(yùn)營的過程。海底撈在西安，因為顧客群的變化，盈利能力增強(qiáng)，商業(yè)模式得到改善和提升；
發(fā)展期：2004—；2004年海底撈試水北京，開始了大發(fā)展時期。這個階段，海底撈的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、管理、營銷、服務(wù)、品牌等火鍋店經(jīng)營的一切要素，已經(jīng)比較完善和成熟；
海底撈公司的開店軌跡圖：
1994—1999：海底撈只在簡陽運(yùn)作了自己唯一的一家火鍋店；
1999—2004：海底撈在西安、鄭州新開6家直營店；
2004年—；海底撈在京、滬、寧、津、杭、沈等地連開五十余家店，是開業(yè)前10年的7倍；
海底撈公司的經(jīng)營哲學(xué)：
品牌目標(biāo)：成為中國第一流的餐飲管理集團(tuán)，成為中國火鍋第一品牌；
三大工作目標(biāo)：在海底撈內(nèi)部創(chuàng)造一個公平、公正的工作環(huán)境；致力于雙手改變命運(yùn)的價值觀，在海底撈變成現(xiàn)實；將本品牌開向全國。
企業(yè)核心理念：體驗美味、享受生活、擁有健康、共赴卓越；
企業(yè)價值觀：用雙手改變命運(yùn)，用成功證明價值 ，靠奮斗走向卓越；
企業(yè)服務(wù)理念：“顧客至上”“三心服務(wù)（貼心、溫馨、舒心）；
企業(yè)服務(wù)宗旨：細(xì)心、耐心、周到、熱情、客人的每件小事要當(dāng)成大事去做。
海底撈公司的戰(zhàn)略定位：
根本目的：創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境，實現(xiàn)雙手改變命運(yùn)，培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才進(jìn)而實現(xiàn)將海底撈開遍全國的夢想；
價值主張：為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；
目標(biāo)客戶：為廣大家庭消費(fèi)和朋友聚餐提供良好的就餐環(huán)境；
衡量指標(biāo)：員工滿意度和顧客滿意度；
海底撈公司的服務(wù)定位：
理念新：融匯南北火鍋特色；
標(biāo)準(zhǔn)新：鍋底用油不是傳統(tǒng)老油，而是單獨(dú)包裝的新油，符合現(xiàn)代人的健康衛(wèi)生要求；
服務(wù)新：著名的“變態(tài)”服務(wù)；
顧客新：青年白領(lǐng)；
管理新：全新的績效考核體系；
海底撈公司的差異化戰(zhàn)略：
品質(zhì)穩(wěn)定：海底撈通過制定商品標(biāo)準(zhǔn)和工藝流程，固化商品質(zhì)量，避免忽好忽壞問題的發(fā)生，與那些靠經(jīng)驗管理的企業(yè)拉大差距；
食材新鮮：原材料采購鮮度好、純度高、香味厚、時間短、口感嫩；
菜品創(chuàng)新：研發(fā)新菜品，增加花色品種，做火鍋菜品研發(fā)的“領(lǐng)頭羊”。汲取其他菜系的創(chuàng)意精華，在出品上做文章，為顧客帶來更多的新鮮感；
裝盤講究：菜品盛器從最初的粗瓷大碗逐步換成了現(xiàn)在的異形器皿。不論什么品種，各得其所，精美備至；
服務(wù)周到：海底撈把火鍋消費(fèi)服務(wù)進(jìn)行了一場徹底的顛覆：就餐區(qū)里的服務(wù)員不再少得可憐，只要顧客揮揮手，馬上就會有服務(wù)員應(yīng)聲而來；
海底撈公司與業(yè)界同行對比：
海底撈公司的商業(yè)模式：
客戶價值主張：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)：海底撈的等位區(qū)，實際上是一個招客區(qū)。因為人都有愛占小便宜的心理，顧客很快就涌進(jìn)了等位區(qū)，又從等位區(qū)涌進(jìn)了就餐區(qū)。設(shè)立等位區(qū)及其服務(wù)是因，人氣鼎沸生意火爆是果；
盈利模式：厚利經(jīng)營；海底撈專門在菜單中添加了“新品推薦”。為大部分火鍋顧客所不熟悉，新鮮別致，毛利率較高；
關(guān)鍵資源：人力資源；人力資源是海底撈的核心競爭力；
關(guān)鍵流程：物流配送：海底撈加強(qiáng)后臺菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界；
海底撈重塑服務(wù)利潤鏈，同時提升員工滿意度和顧客忠誠度：
服務(wù)利潤鏈由以下幾個循環(huán)構(gòu)成：分別是員工能力循環(huán)，員工滿意度循環(huán)顧客忠誠度循環(huán)，企業(yè)盈利循環(huán)。以企業(yè)盈利循環(huán)為主線，四個循環(huán)之間又相互作用。
海底撈的服務(wù)利潤鏈，企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費(fèi)和口碑推廣——企業(yè)獲利。
海底撈式的“變態(tài)服務(wù)”：
海底撈公司的管理模式：組織架構(gòu)；
海底撈品牌的含義：
對員工的解釋：海：大海寬闊（品牌），無窮無盡；底：海底撈用人的原則，每位員工必須從底層做起；撈：綜合素質(zhì)，用勤勞的雙手去改變自己的命運(yùn)。
對客人的解釋：海底撈的火鍋有大海一樣無窮無盡的食物，應(yīng)有盡有，供顧客品嘗；
海底撈的品牌塑造：對員工真好；對顧客真心；對供應(yīng)商誠信；對新聞媒體說真話；不做店外廣告，通過顧客口碑傳播；
海底撈公司十分重視人力資源管理，人員流動率遠(yuǎn)低于業(yè)界水平：海底撈公司的人力資源部門是最重要的部門，董事長兼任人力資源部部長，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長，分公司總經(jīng)理是各地人力資源部的部長。中國餐飲業(yè)的平均流動率為28.6%，而海底撈的人員流動率一直保持在10%左右。在海底撈做店長超過一年以上，離職時會獲得8萬元“嫁妝”(注：海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補(bǔ)償)。小區(qū)經(jīng)理離職，給20萬；大區(qū)經(jīng)理以上走，送一間火鍋店，差不多800萬。在海底撈十幾年的歷史中，上百個店長以上的干部，只有三個人拿走了海底撈的“嫁妝”。
海底撈員工除享有國家規(guī)定的福利待遇以外，還享有以下關(guān)懷：
工作：每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班；下夜班的員工能享受到夜宵服務(wù)；工作滿一定時間的員工，個人及家庭享受各種假期、補(bǔ)助等待遇；
生活：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會配備空調(diào)；宿舍有專人負(fù)責(zé)保潔、以及洗衣服。配備電視、上網(wǎng)電腦；員工生病了會送上藥品和病號飯；
家庭：將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母，并為其父母購買商業(yè)保險；當(dāng)員工父母生病時，公司還會派人送上慰問金；在簡陽市建立子弟學(xué)校，請一流老師授課，解決員工子女上學(xué)問題；
海底撈公司的內(nèi)部培訓(xùn)制度：海底撈很少請外面的老師對員工進(jìn)行培訓(xùn)，原因很簡單，國內(nèi)很少有老師做過服務(wù)員。海底撈試過，讓那些只懂理論和案例的人給海底撈員工培訓(xùn)，效果是隔靴搔癢；
培訓(xùn)師是內(nèi)部干部：他們無一例外地都在基層干過服務(wù)員，而且是出色的服務(wù)員，他們的語言表達(dá)能力都很強(qiáng)；
入職培訓(xùn)人性化：除了工作技能培訓(xùn)外，就是對員工噓寒問暖，讓他們適應(yīng)新的工作和生活環(huán)境，包括怎么看城市地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈；
師徒制：師傅管徒弟，徒弟對師傅負(fù)責(zé)。師徒制的優(yōu)點是能夠傳神，并且簡單；
海底撈公司的的內(nèi)部晉升機(jī)制：
從基層做起：除了工程總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)之外，所有干部都必須從一線服務(wù)員做起；
內(nèi)部選拔：內(nèi)部選拔管理人才，既能夠為員工打開一條向上的發(fā)展的通路，同時又可以節(jié)省一筆外聘優(yōu)秀店長的費(fèi)用；
升遷考：升遷考就是員工要想晉升，不僅像以前能干就行，還要有一定文化和專業(yè)素質(zhì)；
師徒制：海底撈的人才晉升和分店擴(kuò)張都建立在“師徒制的傳幫帶”基礎(chǔ)上，師傅管徒弟，徒弟對師傅負(fù)責(zé)；
海底撈公司的內(nèi)部晉升通道：
海底撈公司的審批授權(quán)額度：
海底撈公司的績效考核體系：
不考核營業(yè)額和利潤：不會根據(jù)分店的利潤來考核管理層的績效，選址會影響餐廳運(yùn)營情況，這不是由店長和員工所能決定的。也不把營業(yè)額作為考核的指標(biāo)。如果這樣做，員工的目標(biāo)就在減少成本上了，比如掃廁所的掃帚沒毛了、給客人送的西瓜也不甜了，這不是海底撈想要的；
只考核員工滿意度和顧客滿意度：海底撈是用什么標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來考核管理層和員工的績效呢？那就是員工滿意度和消費(fèi)者滿意度。員工滿意了，消費(fèi)者才會滿意，消費(fèi)者滿意了，投訴少了，的人氣和利潤自然就上來了。
績效考核簡單有效。店長、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、總經(jīng)理都不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)，沒有人對營業(yè)額負(fù)責(zé)，海底撈不會根據(jù)分店的利潤來考核管理層的績效，選址會影響餐廳運(yùn)營情況，這不是由店長和員工所能決定的，海底撈也不把營業(yè)額作為考核的指標(biāo)。如果這樣做，員工的目標(biāo)就在減少成本上了，比如掃廁所的掃帚沒毛了、給客人送的西瓜也不甜了，這不是海底撈想要的，那么，海底撈是用什么標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來考核管理層和員工的績效呢？那就是消費(fèi)者的滿意度，消費(fèi)者滿意了，投訴少了，這個分店的人氣和利潤自然就上來了?？己说觊L就兩個指標(biāo)，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意；
海底撈公司的成功公式：
海底撈最大的創(chuàng)新：
對員工真好，這就是海底撈最大的創(chuàng)新；
怎樣才能讓員工以公司為家？就是把員工當(dāng)成家人；
信任就是對員工的尊敬，信任的標(biāo)志就是授權(quán)。當(dāng)員工以公司為家，并且得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，員工就會自發(fā)自覺地創(chuàng)造性的工作；
員工是企業(yè)的核心競爭力，他們的重要性遠(yuǎn)超于利潤，甚至超過了顧客！
讓員工嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化流程，其實等于雇傭一個人的雙手，沒雇傭大腦，而大腦能創(chuàng)造，能解決流程和制度不能解決的問題；
我們以前所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化盡管規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線員工內(nèi)心的個性化服務(wù)，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務(wù)”。這正是海底撈的成功秘訣。
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