口述 / 汪建國 五星控股集團(tuán)董事長

整理 / 姚音 本刊副主編

目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所談及的“新零售”，主要強(qiáng)調(diào)線上和線下的融合，以及與物流的融合，把三個(gè)融合的概念叫新零售。我個(gè)人理解這還只是講了一個(gè)形式上的概念。我理解的新零售，首先是回到顧客中心，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最根本變化是消費(fèi)者的變化。新零售從形式上要求線上與線下融合，最本質(zhì)還是要改變經(jīng)營的思維，這個(gè)思維應(yīng)該以顧客為核心。真正深刻的新零售，是在整體的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，以顧客為核心變成了整個(gè)商業(yè)生態(tài)的核心，而不簡單只是某一個(gè)線上與線下物流的融合。

其次，零售企業(yè)要全方位滿足顧客的需求，它不是增加所謂的新渠道就能實(shí)現(xiàn)的問題，真正要做到的是能否提供全渠道。

第三，企業(yè)提供的將不再僅僅是商品銷售，更多是解決方案和內(nèi)容，這才是未來零售應(yīng)該的方向，也是我們在實(shí)踐當(dāng)中探索出來的經(jīng)驗(yàn)。過去，中國的商業(yè)帶有強(qiáng)烈的工業(yè)時(shí)代色彩，零售的核心是市口，零售業(yè)，特別是百貨業(yè)，它既不經(jīng)營顧客，也不經(jīng)營商品。過去五星電器也是如此，產(chǎn)品廠家出，展臺(tái)廠家出，導(dǎo)購員也是廠家派的，那么，零售商們干的是什么？僅僅是物業(yè)的經(jīng)營，并沒有對零售業(yè)務(wù)的真正把控，所以孩子王品牌誕生的時(shí)候，我們首先顛覆傳統(tǒng)零售的核心。第一次將用戶放置于整個(gè)零售邏輯的核心中。

我出售五星電器給百思買時(shí)，恰恰是中國家電業(yè)發(fā)展的最高點(diǎn)?，F(xiàn)在回想來看，出售五星存在著一定的偶然性。

當(dāng)時(shí)南京市有60家家電專賣店，僅新街口就有七八家，都擠在一起。我預(yù)感這個(gè)問題是很嚴(yán)重的。在新加坡學(xué)習(xí)的時(shí)候，恰巧碰上了一位臺(tái)灣的老師，我說現(xiàn)在到了好像開店就掙錢的狀態(tài)，這究竟是好事還是壞事？

老師畫了一個(gè)拋物線，指著頂端問：“你是不是已經(jīng)到這兒了？有沒有可選的第二條拋物線？”他的話對我觸動(dòng)挺大，也引起了我的思考。進(jìn)一步想，人生也好，產(chǎn)業(yè)也好，事業(yè)也好，難道不都需要不斷尋找第二條拋物線么？如果一直保持一種狀態(tài)，離危機(jī)估計(jì)也就不遠(yuǎn)了?；貒?，我果斷地賣掉了五星電器。

實(shí)際上，在此之前，百思買所代表的美國零售模式就已提出：一定以顧客為中心。它不斷強(qiáng)化這一思路，并開始對顧客進(jìn)行細(xì)分類。以前，國內(nèi)的零售企業(yè)所謂的“以顧客為中心”多浮于口號(hào)，真正落地的少之又少。而百思買教會(huì)我落地的第一個(gè)動(dòng)作就是做顧客細(xì)分，由此了解什么是“天使顧客”，什么是“魔鬼顧客”，然后對照二八法則，圍繞真正產(chǎn)生效益和利潤的20%的顧客下工夫。直到后來我創(chuàng)造了“家電顧問”這一角色，專門針對想買套餐或者大件的顧客推出專人特殊服務(wù)，在當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)成為首創(chuàng)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，作為一名家電行業(yè)的“老兵”，我深深地意識(shí)到，在未來除了消費(fèi)升級(jí)，還有一個(gè)更重要的趨勢就是消費(fèi)者的個(gè)性化與定制化，以及未被滿足的整體解決方案的需求，因此我們推出了好享家這一品牌，實(shí)際上就是要不斷迎合為消費(fèi)者量身定制的趨勢。

在我看來，一個(gè)好的商業(yè)、好的業(yè)態(tài)，好模式才是最大的動(dòng)力。它不純粹是一個(gè)商業(yè)的概念，更是一個(gè)社會(huì)的概念。好享家就是一個(gè)非常獨(dú)特的2C的大通道，通過把很多的夫妻老婆店整合起來，最終打通從方案設(shè)計(jì)到設(shè)備供采、安裝服務(wù)的全流程，從而打造出真正的零售能力。

在我看來，傳統(tǒng)的零售企業(yè)，沒有必要去羨慕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大家現(xiàn)在也是各走各的路。真正的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才剛剛開始，過去，技術(shù)強(qiáng)調(diào)的更多是純粹性?；ヂ?lián)網(wǎng)思維1.0時(shí)代強(qiáng)調(diào)的是流量思維，不斷地要規(guī)模，要鏈接，要把一個(gè)商品賣給更多的人，把更多的商品賣給更多的人，連接分散的顧客和分散的商品。所謂的“單點(diǎn)突破”就是一種流量的思維，不單點(diǎn)企業(yè)無法快速獲得規(guī)模，這是特定的市場現(xiàn)實(shí)下產(chǎn)生的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)形態(tài)。

但未來的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)，就我個(gè)人的理解，更多的是融合，使互聯(lián)網(wǎng)成為技術(shù)的場景應(yīng)用，而不只是純粹的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和純流量經(jīng)濟(jì)。從這個(gè)意義上來說，線下需要顧客體驗(yàn)，需要對顧客的深刻理解，需要建立顧客關(guān)系，也需要與顧客進(jìn)行互動(dòng)。過去幾年中，小米之所以成功，其中一個(gè)重要的原因在于它互動(dòng)做得比較好，但是眼下，小米也要開線下店，為什么？因?yàn)轭櫩筒粌H需要產(chǎn)品體驗(yàn)，更重要的還有產(chǎn)品方案。

從這個(gè)意義上來說，現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比想象復(fù)雜。傳統(tǒng)企業(yè)想轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)＋，其工作量絕不少于一項(xiàng)舊城改造工程，非常艱難。舊的城市要把樓炸掉，要在地下重新布管、布線才能建造新樓宇。

對我而言，優(yōu)勢在哪里？就在于我是賣了舊的資產(chǎn)，新建了五星控股這一開發(fā)區(qū)，從零開始。我們雖然仍留有老城市的思想，但是沒有老城市的舊建筑，所以，從這個(gè)意義上再來看未來，不難發(fā)現(xiàn)，唯有改變思想才最重要。

2009年至今，我花了最大的精力、時(shí)間投注在人的思維轉(zhuǎn)變上，唯有觀念轉(zhuǎn)變，才能行為改變，只有行為改變了，命運(yùn)才能改變。孩子王的市場部經(jīng)理最清楚，過去五星電器一年，僅在南京市投放廣告就有一個(gè)多億。可是孩子王開第一家店時(shí)，他們上報(bào)了幾百萬的預(yù)算卻被我駁回，我明確表示：“一分錢廣告費(fèi)沒有，對不起”。市場部的同事當(dāng)時(shí)都蒙了。一個(gè)新出來的品牌，不做廣告生意怎么做？

那只能改變方法唄。到最后，市場部同事們?nèi)砍鰟?dòng)，想出的招兒也全部接上了“地氣”。比如：在社區(qū)醫(yī)院懷孕建卡的地方給人家端茶倒水，聊幾句建立信任后交換一下手機(jī)號(hào)碼；在婦幼保健院蹲點(diǎn)的同事，也用搖一搖手機(jī)的方式搖到周圍的手機(jī)號(hào)碼，估計(jì)都是有小孩的家長，于是再發(fā)短信說我們這里有一個(gè)免費(fèi)的培訓(xùn)，你來聽聽課吧，免費(fèi)的，而且是五星級(jí)，帶老公來，老公不聽，沒關(guān)系，上面有健身房，抽煙的地方也有。就這樣把活動(dòng)慢慢搞起來，漸漸從小會(huì)議室發(fā)展到大會(huì)議室，從幾十個(gè)人壯大到幾百個(gè)人，傳出口碑后生意就這么轉(zhuǎn)變過來。員工的這種轉(zhuǎn)變，說難是難上天，說不難就是要點(diǎn)點(diǎn)滴滴去做，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。

在我看來，“智慧”二字，“智”字代表每一天知道一點(diǎn)點(diǎn)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。零售就是這樣子，沒辦法突飛猛進(jìn)，都是不斷迭代的。而“慧”字下面是“心”，中間是“彐”（雪），上面兩個(gè)豐收的“豐”。意味著心要像雪一樣的平靜才能有雙倍的豐收。

一開始，我也沒有更好的辦法，就是不斷給員工講這些理念，讓大家的心靜下來。我記得開第一家店的時(shí)候，每一周要召開一個(gè)媽媽座談會(huì)，聽聽媽媽的這想法，我親自主持。媽媽們在一起開會(huì)哪能像我們組織里秩序這么好呢？你叫她不要講話了，她們在唧唧喳喳的聊不停。一開始，我們的團(tuán)隊(duì)就開始抱怨：“汪總這個(gè)會(huì)開著有效果嗎？”肯定沒有效果。

但是，我又講了一個(gè)故事給大家聽，以前有個(gè)老木匠，說懷表掉了，找了一幫徒弟找懷表，結(jié)果找不到，因?yàn)橥降芴嗔?，唧唧喳喳的找找不到。老木匠就說：“你們出去吧”，他就用聽，聽到了懷表嘀嗒嘀嗒的聲音，于是把懷表找到了。在我看來，聽顧客的聲音就是這么聽的，你心不靜下來是聽不到的。實(shí)際上孩子王有今天的成功，在一定程度上是顧客的抱怨給了我機(jī)會(huì)。我把所有顧客的抱怨都寫了下來，一一改進(jìn)以后仍然不放心，我悄悄地發(fā)展孩子王的秘密顧問，由我直接聯(lián)系的媽媽有好多位（笑）。

比如，有媽媽曾跟我反映：有時(shí)候中午交款，兩萬塊錢交不過去，你們的人吃飯去了。因?yàn)閮扇f以上就屬于對公業(yè)務(wù)了，要財(cái)務(wù)收，營業(yè)員不能收，過去企業(yè)的財(cái)務(wù)都是按部就班的。我一聽就惱火了，拿起電話來給孩子王的老總打電話，老總反問：“你怎么知道的呢？”他不知道有媽媽直接跟我反饋情況。所以說做零售必須得靜下心來，傾聽顧客的聲音，堅(jiān)持下去，慢慢改善，就會(huì)有意想不到的效果。

零售業(yè)確實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的“加法”工程，但是我認(rèn)為，未來的希望恰恰在于行業(yè)本身的復(fù)雜性。就像孩子王一開始圍繞母嬰商品，后來增加服務(wù)，再增加體驗(yàn)，然后又加上文化。零售就是這么干起來的，不斷地做加法，孩子王如果現(xiàn)在停下創(chuàng)新，一定會(huì)有競爭對手把你干掉，所以危機(jī)感一直都存在。

但在做加法的同時(shí)我們也在不停地做減法。比如說單品SKU的優(yōu)化與單客的經(jīng)營效率提升。我們把顧客分得很細(xì)，只有高頻效高忠誠度的顧客才是我們的核心用戶，更海量的用戶人群其實(shí)應(yīng)該屬于線上電商服務(wù)的對象。

在五星，所謂的商業(yè)模式設(shè)計(jì)是從頂層開始的，首先是理念、商業(yè)思想、商業(yè)理念必須要有。其次，從使命、文化開始，所有企業(yè)的員工必須對這個(gè)有深刻的一個(gè)理解，我稱之為文化的“末端化“。我理解的文化實(shí)際上是一個(gè)氛圍，一個(gè)習(xí)慣，文化的塑造即在企業(yè)內(nèi)養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，制造一個(gè)氛圍，一旦形成，文化的力量是很強(qiáng)大的。比如，今天我們在企業(yè)內(nèi)部已然形成的習(xí)慣之一，就是數(shù)據(jù)說話，業(yè)績衡量，不允許講借口，更不能妄言。

2009年，我們當(dāng)時(shí)制定了一個(gè)使命，圍繞著推動(dòng)生活方式的變革來不斷創(chuàng)建現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先品牌，這是很大的社會(huì)責(zé)任感。我當(dāng)時(shí)就這樣設(shè)想，要給年輕人創(chuàng)造機(jī)會(huì)，我不過是一個(gè)投資者而已。

所謂專業(yè)化，傳統(tǒng)是線性思維，有多少能力辦多大的事，這聽起來冠冕堂皇。但我認(rèn)為，既然你有這么好的思想，這么好的方案，就可以整合資源來干。所以五星下屬所有的企業(yè)平臺(tái)都是開放的、去中心化的分布式發(fā)展，我也管這種模式叫分布式創(chuàng)業(yè)。

在五星控股集團(tuán)，各企業(yè)有自己的領(lǐng)導(dǎo)班子，多數(shù)都是年輕人，他們對經(jīng)營負(fù)責(zé)，我看戰(zhàn)略層面更多，他們看業(yè)績指標(biāo)，我卻考慮更多未來，這樣一來大家的分工就有區(qū)別了。事實(shí)上我的角色有點(diǎn)像孵化器。

有一句話很形象：

首先，并不是說我能力強(qiáng)，而是因?yàn)槲覀冚p裝上陣。五星控股就像是一個(gè)“開發(fā)區(qū)”，我包袱相對輕一點(diǎn)，跑得也就快一些。這是客觀原因。

第二，統(tǒng)一理念和思想。早在2009年，我們就提出了從經(jīng)營商品，轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客，以顧客為中心的理念，思想理念的轉(zhuǎn)變對于一個(gè)企業(yè)太重要了。五星控股旗下的五個(gè)品牌——孩子王、好享家、匯通達(dá)、阿格拉、左鄰右坊——盡管領(lǐng)域不同，但思想的底層是相通的。

第三個(gè)是機(jī)制，傳統(tǒng)的企業(yè)家為什么只能干一件事，因?yàn)樗且浴拔摇睘橹行牡?，他不可能跳開出自我，尤其是民營老板，大家都得聽我的。資源、控制權(quán)都是我的，所以想要再干其他的事幾乎不太可能。但對于我而言，我的自我定位是一個(gè)服務(wù)者、投資者、管理者、經(jīng)營者，這一認(rèn)知很重要。既然不是以自我為中心，那就要給團(tuán)隊(duì)核心人員以配套的機(jī)制，讓大家自動(dòng)自發(fā)才行，這就是為什么高鐵跑得快，火車跑得慢。傳統(tǒng)的火車是一個(gè)車頭，一個(gè)動(dòng)力來帶幾十節(jié)車箱，所以真的跑不快；而動(dòng)車是每一個(gè)車箱都有動(dòng)力，每個(gè)車箱自動(dòng)自發(fā)，駕駛員只要把握方向就行。

經(jīng)典的阿米巴模式的核心思想就是把大組織分小，小組織獨(dú)立核算，使得小組織能夠建立機(jī)制。我覺得，這只是一個(gè)方向。為什么？因?yàn)槿缃竦南M(fèi)者變化了，很多消費(fèi)者會(huì)提出更加個(gè)性化、多樣化的需求，再用“標(biāo)準(zhǔn)化＋大組織”的方式來運(yùn)行，并不適應(yīng)消費(fèi)者的需求變化，因此，傳統(tǒng)阿米巴的程度還不夠。

我們現(xiàn)在要叫 “個(gè)體”，目標(biāo)是“人人都是CEO，每個(gè)人都是經(jīng)營者”，由公司提供平臺(tái)，每個(gè)人都可以在線上做生意。孩子王所有的員工每個(gè)人都可以做生意，不分白天晚上，線上線下。不僅自己做，也讓朋友家人利用碎片時(shí)間一起共創(chuàng)，此時(shí)單個(gè)員工的概念就不是一個(gè)銷售了，而是一個(gè)立體的，虛實(shí)結(jié)合的“行走終端”。

一個(gè)好的商業(yè)模式必須獨(dú)特，必須有差異。模仿別人的事，我絕對不干，這是第一條，第二，所有好的模式，必須更新得快你才能不被別人所超越，我可以被別人所模仿，但是一定不能給別人所超越，我就是我，要有個(gè)性。第三，生態(tài)體系建立越深厚，依托于現(xiàn)有的生態(tài)鏈就越難被其他人所模仿，更何況在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條打通了以后，其他人再想去復(fù)制競爭是很難的。

我曾經(jīng)跟萬達(dá)王健林董事長開玩笑說：“你是老板，是地主，我是農(nóng)民，地主做不了農(nóng)民的事?！睂?shí)際上有錢的“地主”并不令人擔(dān)心，既有錢又有思想和做法的人才可怕。但目前，我們真正能做好的還是自己。