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文/王世民 YouCore創(chuàng)始人 暢銷書《思維力:高效的系統(tǒng)思維》作者 你有沒有想過，你必須做某個(gè)決策時(shí)，是時(shí)間充裕、信息充足的情況多呢，還是時(shí)間緊迫、信息不足的情況多呢？只要你靜下來想一想就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)后者的情況多得多。 那在時(shí)間緊迫、信息不足的情況下你又是如何表現(xiàn)的呢？是壓根做不出決策、還是不敢做決策？ 無論哪種情況，本文告訴你怎么破。 ● ● ● ● ● 你是不是以為，諸如小米、阿里、蘋果等，眾多大公司的高管們，設(shè)定公司發(fā)展方向、或者調(diào)整公司戰(zhàn)略，一定是審慎地分析了企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和自身資源，然后經(jīng)過激烈討論而決定的結(jié)果。但事實(shí)上，高管們做決策的過程并非如此神圣，甚至大多數(shù)時(shí)候這些決策的出爐，憑借的可能僅僅是他們的直覺，也就是“猜”而已。
為何會(huì)這樣呢？吳曉波有一段很精彩的分析：
由于商業(yè)活動(dòng)不確定性的本質(zhì)，基于確定性和數(shù)據(jù)建立起來的理論模型往往會(huì)失靈，要么讓企業(yè)決策陷入無休止的論證而錯(cuò)失良機(jī)，要么不敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而固步自封，因此企業(yè)高管們很多時(shí)候就只能靠“猜”，這種“猜”就是假設(shè)思考（其實(shí)如果單憑幾套模型做做數(shù)據(jù)分析就可以做出正確決策，企業(yè)高管們就不可能拿到這么高的薪酬了）。 什么是假設(shè)思考 碰到某問題后，我們一般的思考方法是先搜集與分析資料，然后根據(jù)資料順向推導(dǎo)，最終得出結(jié)論。比如我們上學(xué)時(shí)常做的代數(shù)題就是一般思考： 運(yùn)送29.5噸煤,先用一輛載重4噸的汽車運(yùn)3次,剩下的用一輛載重為2.5噸的貨車運(yùn).還要運(yùn)幾次才能完? 一般思考解題步驟： 先用29.5-4x3，得出還剩17.5噸要運(yùn) 再用17.5/2.5，得出還要運(yùn)7次
而假設(shè)思考是基于少量信息，先快速給出一個(gè)或幾個(gè)可能性最高的結(jié)論，再以資料與實(shí)驗(yàn)加以驗(yàn)證，逐步修正。依然以上面的代數(shù)題為例： 假設(shè)思考解題步驟： 直接給出1個(gè)可能性較高的答案6次。 代入公式 4x3 + 2.5x6 = 27噸，發(fā)現(xiàn)比29.5噸差了 2.5噸 因此修正答案為7次 簡(jiǎn)單來說，一般推論和假設(shè)思考最大的區(qū)別就是思考方向性問題：
圖片來源：《思維力：高效的系統(tǒng)思維》 時(shí)間有限情況下的假設(shè)思考 假設(shè)思考相較一般思考能更快地找到問題的答案或結(jié)論，因此在時(shí)間緊迫的情況下假設(shè)思考會(huì)是更佳的思考方式。
比如有3個(gè)人5頂帽子，其中2頂紅色，3頂黑色，假設(shè)你和其他兩人在黑暗中各取一頂戴在頭上，燈亮后，你發(fā)現(xiàn)其中一人帽子是紅色的，另一人帽子是黑色的，你能最快說出你帽子的顏色嗎？
這道題可以用一般思考來順向推導(dǎo)，但在你推導(dǎo)時(shí)別人可能就搶先了。因此可以改用假設(shè)思考，先直接假設(shè)1個(gè)結(jié)論：你帶的是紅帽子。燈一亮后，立馬進(jìn)行驗(yàn)證：現(xiàn)在另一人是紅帽子，如果我也是紅帽子，那么應(yīng)該立馬就有人開口了，現(xiàn)在大家都在遲疑，那我肯定戴的黑帽子。
看，用了假設(shè)思考后是不是解決問題的速度蹭蹭地就上來了呢。
再看一個(gè)案例。 如果公司要求半年后推出一款新手機(jī)，你是采用一般思考先進(jìn)行大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果再設(shè)計(jì)手機(jī)呢？還是會(huì)基于已有的信息，先假設(shè)出新手機(jī)的賣點(diǎn)功能，再找一批種子用戶邊驗(yàn)證邊迭代設(shè)計(jì)呢？
采用后一個(gè)思路是小米，采用過前一個(gè)思路的有HP。你買過HP的智能手機(jī)嗎？我相信有這個(gè)“榮耀”的人不多。HP其實(shí)曾雄心勃勃地想進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)的，花巨資聘請(qǐng)頂級(jí)市場(chǎng)調(diào)研公司分析全球消費(fèi)者需求，可惜的是現(xiàn)今消費(fèi)電子產(chǎn)品迭代更新太快，最終調(diào)研出的消費(fèi)者需求已是上一年的爆款需求。 無法全面采集信息情況下的假設(shè)思考 假設(shè)思考除了在時(shí)間緊迫的情況下效果更佳外，很多時(shí)候也是不得不采用的思考方式——因?yàn)闊o法全面采集信息。
2016年9月1日，SpaceX的獵鷹9號(hào)火箭爆炸了，三個(gè)星期后SpaceX表示爆炸事故很可能是火箭氧氣箱中的氦氣系統(tǒng)發(fā)生了泄露。你認(rèn)為SpaceX在調(diào)查這個(gè)事故原因時(shí)，采用的是一般推論還是假設(shè)思考？
毫無疑問，在火箭已經(jīng)炸沒的情況下，只能采用假設(shè)思考了。一是根本不可能造出一模一樣的火箭來讓工程師采集所有信息；二是沒有足夠的成本、時(shí)間來滿足全面采集信息的需求。
再看一個(gè)切身相關(guān)的問題：你在選擇配偶時(shí)是采用一般思考，還是假設(shè)思考？ 同樣的道理，在時(shí)間穿梭尚未實(shí)現(xiàn)的情況，你絕無可能觀察完配偶一輩子的表現(xiàn)后再?zèng)Q定是否選擇ta。更可行的辦法是你預(yù)設(shè)出對(duì)方應(yīng)有的表現(xiàn)，再在交往中去驗(yàn)證ta是否如此表現(xiàn)。 提升假設(shè)思考質(zhì)量的兩大法門 在時(shí)間緊迫、信息受限的情況下，假設(shè)思考是一種更為有效的思考方式。但假設(shè)思考效果好壞、效率高低的關(guān)鍵取決于“假設(shè)”的質(zhì)量。
如何才能保證假設(shè)的質(zhì)量呢？傳授你兩大法門：以框架為基礎(chǔ)、以事實(shí)為依據(jù)。 1、假設(shè)不是“蒙”，要基于一定的框架 框架能夠有效提高假設(shè)的質(zhì)量和全面性，因此騰訊課程《YouCore思維力訓(xùn)練：用框架解決問題》是要好好練習(xí)的，這是假設(shè)思考的基礎(chǔ)。
你可能會(huì)質(zhì)疑，文章開頭你不是說那些企業(yè)高管做決策都是“猜”的嘛，怎么現(xiàn)在又說以框架為基礎(chǔ)呢？其實(shí)這些企業(yè)家直覺的背后是日積月累的經(jīng)驗(yàn)，只是他們構(gòu)建假設(shè)的框架更多是隱性的，而且得出假設(shè)的速度太快，以至于自己都沒有察覺而已。 2、假設(shè)要以事實(shí)為依據(jù)做驗(yàn)證 提高“假設(shè)”有效性的第二個(gè)法門就是事實(shí)驗(yàn)證。假設(shè)畢竟只是假設(shè)，只是有可能的結(jié)論之一，因此在可能的條件下任何假設(shè)都要經(jīng)過事實(shí)的驗(yàn)證（其實(shí)驗(yàn)證假設(shè)的方法不止一種，有興趣的同學(xué)可以閱讀《思維力：高效的系統(tǒng)思維》的“第六章假設(shè)思考”）。
優(yōu)秀的企業(yè)家在依靠直覺得出假設(shè)后，依然會(huì)投入人力、物力，甚至請(qǐng)外部咨詢公司做事實(shí)論證。一個(gè)企業(yè)家的成就，早期可能來自于直覺，但長(zhǎng)期的可持續(xù)成功必然建立在科學(xué)決策和對(duì)行業(yè)的長(zhǎng)期專注上。
盲目迷信曾經(jīng)成功過的直覺，走上反理性、反科學(xué)的反智路線，不重視對(duì)假設(shè)的驗(yàn)證，這是很大一部分中小企業(yè)死在成長(zhǎng)路上的主要原因之一。 總結(jié) 在時(shí)間緊迫、信息不足的情況下，你是不是做不出決策或者不敢做決策？其實(shí)，隨著你社會(huì)地位越高，就越需要在時(shí)間更短、信息更少的情況下決策，而且當(dāng)今社會(huì)變化未定，假設(shè)思考更是一個(gè)人必備的思考方式。
但假設(shè)思考不是瞎蒙，更不是迷信直覺的反智，而是要盡可能提高“假設(shè)”的有效性。如何做到有效的假設(shè)思考？記住三句話：“以框架為基礎(chǔ)、以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)、以事實(shí)為依據(jù)”。 |
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