讀德魯克老先生《管理的實踐》，每一次都會有不同的感受。越到后面的時候就越感覺到，老先生在書里面有一條暗線是非常清晰的：

其實這是一個非常精辟、非常有洞察力的觀點。拿這個觀點來去看的人力資源這個問題，其實也是非常清楚的。

一個企業(yè)的人力資源管理，應(yīng)該有三個部分。

只有當(dāng)這三個角色能夠各司其職、承擔(dān)自己恰當(dāng)?shù)呢?zé)任，一個公司的人力資源管理工作才有可能實現(xiàn)實質(zhì)性的突破。

1990年代，美國最大的民意調(diào)查公司蓋洛普做了一個針對上百萬人的調(diào)查，他們研究的一個問題就是：為什么資質(zhì)差不多的員工或者畢業(yè)生到了不同的公司，過了一段時間以后差別就會特別的大？有的激情昂揚，有的開始萎靡，或者比較低沉。

在經(jīng)過大量樣本的分析以后，蓋洛普的研究人員得出一個結(jié)論，就是：

這些分析人員說：其實我們得出這個結(jié)論以后也大跌眼鏡。我們認(rèn)為，影響員工敬業(yè)度的可能更多的是薪酬績效等等這些方面的因素，但是隨著這個分析的深入，一些看似不起眼的因素開始浮現(xiàn)出來，最后得出了這樣一個結(jié)論： 

其實我們看到這么多年，各種研究機構(gòu)的研究最后都有這樣一個結(jié)論。尤其這些年，有一個老生常談的“新鮮”問題，就是很多研究都發(fā)現(xiàn)，人力資源工作的突破點在于：

讓直線經(jīng)理承擔(dān)起必要的人才管理責(zé)任。

這個其實是一個非常古老的常識。谷歌作為扁平化管理的先驅(qū)，在三百多人的時候就試圖說取消所有的管理層級。但是發(fā)生了很多有趣的事兒：取消了管理層級以后，有一個管理者下面掛了一百多號人，結(jié)果運作了不到一周，他就崩潰了。谷歌發(fā)現(xiàn)完全沒有辦法運轉(zhuǎn)，后來又恢復(fù)了原來的架構(gòu)。

然后過了幾年以后，谷歌的人力資源部門發(fā)起了一項基于數(shù)據(jù)的研究，想搞清楚一個問題：管理者存在的價值有多大？他們當(dāng)時研究的初衷是覺得，可能分析得出的結(jié)論是“管理者是沒有必要存在的”。但研究結(jié)果讓他們自己大吃一驚，他們發(fā)現(xiàn)，

所以后來谷歌啟動了一個著名的“氧氣計劃”，提煉了一個優(yōu)秀的團(tuán)隊主管應(yīng)該具備的8項素質(zhì)和22項行為。這是一個很鮮明的例子，就是說管理者在今天依然是非常重要的。

我經(jīng)常在很多公司說，如果我們只有一個指標(biāo)來衡量一個公司的人力資源水平的話，這個指標(biāo)就是：

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者管人帶隊伍的意識和能力。

如果這個指標(biāo)我們表現(xiàn)的不好，人力資源部門做的再光鮮、設(shè)計再多的制度和體系，都是沒有用的。反之，如果我們能夠著力去提高業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者管人帶隊伍的意識和能力，那么我們整個人力資源管理的水平和有效性，包括隊伍的精神面貌，可能不會太差。

這其實是很多企業(yè)比較缺失的一點。談到這個問題，很多朋友有同感，但同時會拋出一個問題：

這里面有四個著手點。

角色·思維

我們怎么樣改變直線經(jīng)理的意識，這是首先要改變的。

所謂這個意識就是：

“管理”的一個最基本的定義就是通過別人來完成工作。但實際上，我們不要忽視這樣一個簡單的觀點它在管理隊伍當(dāng)中的傳播難度。我覺得，包括很多公司的高管甚至公司的董事長，他們心目當(dāng)中對這個問題的認(rèn)知都是比較模糊的。

在好多公司面對高管層的培訓(xùn)當(dāng)中，我都會談到這個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中的障礙以及如何破解的問題。比如說，

第一層障礙就是從員工變成一線的主管，

然后第二層是從一線主管變成一個職能的負(fù)責(zé)人，

第三層就是從職能的負(fù)責(zé)人變成一個公司的總經(jīng)理。

我經(jīng)常會問大家，以大家的發(fā)展經(jīng)驗來看，你覺得哪一次跳躍是最難的。每次幾乎都有百分之六七十的人認(rèn)為，是從員工到主管的這次跳躍是最基礎(chǔ)的，但也是最困難的。

這個跟我自己的體會也是非常一致的，直到今天，我自己也依然為怎么樣更好的領(lǐng)帶團(tuán)隊、發(fā)揮大家的創(chuàng)造力和積極性這些問題而感到困擾，要去花很大的力氣解決這些問題。

我看華為的實踐當(dāng)中也談到這一點，就是說盡管有很多的發(fā)展階梯，但是第一次的這個轉(zhuǎn)身是最重要的——怎么樣能夠從一個員工骨干變成一個團(tuán)隊主管。所以他們設(shè)計了這個轉(zhuǎn)身的90天計劃，來幫助新晉升的管理者更好地適應(yīng)這個角色的要求。

以上就是第一方面，就是說我們怎么樣能夠去改變大家的意識，讓他意識到：通過團(tuán)隊成員完成工作、培養(yǎng)人、更好地去塑造一支高績效的團(tuán)隊，其實是我正兒八經(jīng)的一項工作，而不僅僅是我業(yè)余時間、完成我這個所謂的業(yè)務(wù)以后，順帶著做的一件事情。我想這是一個非常關(guān)鍵的方面。

能力

我們怎么樣切實有效地提高管理者的管人帶隊伍的能力。

我想這應(yīng)該也是特別困擾大家的一個問題。各個公司在管理人員培訓(xùn)方面其實投入都是很大，有的公司甚至是不遺余力去做這個工作。

前不久我去拜訪一個公司，做的非常好，在細(xì)分領(lǐng)域是世界領(lǐng)先，在香港上市。他們2016年也做了幾場管理者能力的培訓(xùn)，最后董事長感覺效果并不是太好，但又覺得這個事兒特別重要，因為招了很多員工，最后干一段時間全都跑掉了。這就反映出，一線主管的帶隊伍能力、管人的能力確實是一個短板。然后他就問了我一個問題，他說：

“你看我們也做了這么多的培訓(xùn)，你覺得我們的問題到底出在哪里？怎么樣去改善這個培訓(xùn)的效果？”

關(guān)于這個問題，我想說的就是，現(xiàn)在關(guān)于這個領(lǐng)導(dǎo)力各個方面的培訓(xùn)是非常多的，但實際上就我自己的體會，包括我觀察到的身邊的一些朋友、我觀察到的一些客戶的企業(yè)來看呢，管理者需要的是一些非常樸素的管理的方法和技能，而不是太多高大上的東西。

所以，我們在做培訓(xùn)的時候，一個非常重要、要把握住的問題就是：

 關(guān)于培訓(xùn)的有效性的問題，我今天就不展開來說了，在這里我想著重強調(diào)的一點就是，你可能要去反思一下：

所以當(dāng)時跟這個董事長交流的時候，他也特別有感觸，他說其實不光是我們的一線主管，我們的中層甚至高管層都應(yīng)該重新去做這個管理基本功的訓(xùn)練，提高這個基本的管理技能。

意愿

我們怎么樣能夠去激發(fā)他的意愿，讓他更好地培養(yǎng)人才、帶好自己的團(tuán)隊。

在這個方面，我覺得一方面當(dāng)然是文化的牽引，但另外一個方面也是比較重要的，就是績效管理的指揮棒——我們怎么樣通過績效的評價來去牽引大家關(guān)注在人才管理方面的投入。

比如說我經(jīng)常舉的例子是，曾經(jīng)有一個外企的朋友跟我說，他們公司在這個經(jīng)理人帶隊伍、提高員工的敬業(yè)度方面的權(quán)重達(dá)到了50%，當(dāng)然這個是非常高的了。我們可以看到像萬科這樣的公司，他們在團(tuán)隊敬業(yè)度，包括后備人才培養(yǎng)方面，設(shè)置的權(quán)重都是不低于10%的，就是說在“人”的管理方面至少有20%甚至30%的權(quán)重來對一線公司的總經(jīng)理進(jìn)行評價，來牽引他們更好地來關(guān)注這個方面的工作。

不過要能夠去評價“人”的管理這個方面的績效，有一個比較大的難題就是，你的管理工作要能跟得上。比如說，你要做員工敬業(yè)度的評價，那你要有相應(yīng)的員工敬業(yè)度評價的工具；你要去評價關(guān)鍵崗位人才的流失率，你要首先界定你的關(guān)健崗位，這也是一個重要的基礎(chǔ)。以上這些是第三個方面。

體系支持

第四個方面就是體系的支持。

我們怎么樣把對“人”的管理固化到管理者的日常工作當(dāng)中去，這也是非常關(guān)鍵的。我還舉個例子，比如萬科，他們在2000年的時候推蓋洛普的Q12，有一段時間這個Q12的調(diào)研結(jié)果就是他們管理層年終述職的三大內(nèi)容之一。也就是說，你要能夠去回顧一下你過去一年Q12這個員工敬業(yè)度的評價結(jié)果，然后要分析不足，再找出明年改善的措施。

再比如我們的另一家客戶，廣州的越秀集團(tuán)，這是一家非常優(yōu)秀的國有企業(yè)，業(yè)績非常好，他們在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人才盤點這些方面做的也都是非常好的。他們的人才盤點已經(jīng)變成一個固化的工作，到了階段性的時間，管理者就要去做下屬的人才盤點，像這些措施的話都是有助于推動管理者更好地去關(guān)注“管人帶隊伍”這方面的意愿。

我想在這里請所有的朋友思考兩個問題。

我想這個事情應(yīng)該成為大家2017年的一個工作重心，因為這是改變我們整個人力資源管理成效的一個關(guān)鍵點。