創(chuàng)業(yè)維艱，從 0 到 1 的每一步都生死攸關(guān)。

但舍命狂奔的 CEO 往往難以完美兼顧“人、財(cái)、事”，稍有不慎就會(huì)誤入籌資、花銷、資本管理的“死亡陷阱”。這時(shí)，一名深諳資本運(yùn)作之道的 CFO 重要性就凸現(xiàn)出來。

為了幫創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 都能“高攀”到合適的 CFO、也希望每一位擁有創(chuàng)業(yè)精神的 CFO 都能找到自己合適的定位，我們特將真格基金與騰達(dá)、真聘聯(lián)合舉辦的首次 CFO DAY的精彩干貨整理在此，愿每一位創(chuàng)業(yè)者都能實(shí)現(xiàn)“前途”和“錢途”的雙豐收。

前幾天被桔子水晶酒創(chuàng)始人吳海的文章《其實(shí)我只是個(gè)代孕媽媽》刷屏了。在文章的字里行間，我們深深地感受到吳海的那種心痛與無奈。創(chuàng)業(yè)的過程就像拉扯一個(gè)孩子，孩子大了要“遠(yuǎn)走高飛”，父母必然要經(jīng)歷陣痛，這個(gè)過程的確痛苦、無奈但也必須承受。

但讓我們感到痛心的一點(diǎn)，是吳海在文中提到，其實(shí)桔子水晶酒店是有機(jī)會(huì)進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作的，“很后悔當(dāng)初因?yàn)楣乐禃?huì)太低堅(jiān)持不在美國上市，也怪自己專注于美國市場，不知道四年前我們就具備 A 股主板上市的資格”；“如果我們早點(diǎn)上市成為了公眾公司，投資人的股權(quán)會(huì)比較分散，我們對公司的控制權(quán)會(huì)變強(qiáng)，這對公司長期發(fā)展有好處，實(shí)話實(shí)說我是有點(diǎn)后悔的” 。

吳海當(dāng)然是一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)家、CEO，出色的管理能力讓桔子水晶短短十年間發(fā)展為中國最好的連鎖酒店品牌之一，但對于資本運(yùn)作的忽視卻讓她不得不更早地經(jīng)歷這種“陣痛“。

可見 CEO 提前做好資本布局有多重要，這時(shí)一名熟悉業(yè)務(wù)、了解公司、深諳資本運(yùn)作之道的 CFO 的重要性就凸現(xiàn)出來。

CEO 要有提前布局人才的能力

大家所熟知的馬云和蔡崇信的故事就是另一個(gè)版本了。

1999 年 5 月，時(shí)任瑞典投資公司 Investor AB 高管的蔡崇信在朋友的引薦下在杭州拜訪了馬云。第一次見面，馬云沒有談商業(yè)模式、盈利或者其他業(yè)務(wù)上的內(nèi)容，而是談自己“芝麻開門”的夢想，放話說要做全球最佳 B2B，要做 80 年企業(yè)的遠(yuǎn)大理想。之后，蔡崇信參觀阿里巴巴時(shí)，卻被眼前的情景驚呆了：一間民宅里黑壓壓坐著 20 多個(gè)人，地上滿是床單，一群“瘋子”在那里喊叫著、歡笑著，仿佛一個(gè)吃大鍋飯的大家庭。

就在這種情況下，彼時(shí)已經(jīng)在資本市場身經(jīng)百戰(zhàn)的蔡崇信卻被馬云的領(lǐng)袖氣質(zhì)所感染，帶著懷孕的妻子來到杭州，“下嫁”到阿里巴巴擔(dān)任 CFO，工資從從年薪 70 萬美元變成了一個(gè)月 600 元人民幣。

后來的事情大家都不陌生。從 2000 年引入軟銀幫助阿里度過九死一生的互聯(lián)網(wǎng)泡沫；2004 年、2005 年，蔡崇信幫助阿里巴巴籌資 8200 萬美元，合并雅虎中國，讓阿里巴巴有充足的資源坐穩(wěn)今天中國第一大電子商務(wù)的寶座。再到 2013 年赴港上市，阿里巴巴每一次驚心動(dòng)魄的成長故事背后，都有蔡崇信的身影。

1999 年到 2013 年的十四年間，除了阿里巴巴的不斷成長壯大，蔡崇信也從最初的拿 600 元月工資的“打工仔“，成為坐擁 72 億美元身家的傳奇人物。從天使投資的角度來說，蔡崇信的勇氣和果敢，讓他收獲了數(shù)萬倍的回報(bào)，當(dāng)然，他投入的不是金錢，而是自己。

回想起蔡崇信決定加入阿里巴巴的那一刻，馬云說當(dāng)時(shí)正在西湖泛舟的他激動(dòng)地差點(diǎn)從船上跳下去。這種心情不難理解，當(dāng)時(shí)籍籍無名的馬云能夠收獲蔡崇信輔佐阿里巴巴，絕對是一種“高攀”。

回到 1999 年，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)還是一個(gè)“三無團(tuán)隊(duì)”：沒有顯赫的出身，沒有成功的案例和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，沒有特別的技術(shù)優(yōu)勢。如果沒有蔡崇信的加入，即使馬云作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，即使阿里巴巴“十八羅漢”是一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，即使阿里巴巴的商業(yè)模式是成功的模式（盡管這些都被事后的成功證明了），但如果沒有一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的 CFO 運(yùn)作，這些隱性優(yōu)勢很難在資本市場上變現(xiàn)。

作為 CEO 來說，一定要有為公司提前進(jìn)行人才布局的意識和能力，而行業(yè)中摸爬滾打數(shù)年、經(jīng)驗(yàn)豐富的資深 CFO 要有為了十倍“錢途”“下嫁”創(chuàng)業(yè)公司“投資自身”的意識和冒險(xiǎn)精神。

CEO是前線，CFO是底線

真格基金上周舉辦了一個(gè) CFO Day 活動(dòng)，把創(chuàng)業(yè)公司 CEO、上市公司的 CFO、四大和律所的合伙人齊聚到一起，一方面進(jìn)行業(yè)務(wù)層面的交流與分享，另一方面也有些“私心”——希望幫助這些初創(chuàng)企業(yè)早日找到合適的、有擔(dān)當(dāng)?shù)?CFO。

在這場尖峰討論上，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該找具備哪些能力的 CFO 成為討論的重點(diǎn)之一，我們總結(jié)了以下四點(diǎn)：

1

首先 CFO 要具備協(xié)調(diào)各方的能力。在融資和上市的過程中，除了投資人，還至少需要與 2~3 家投資銀行、1 家會(huì)計(jì)師事務(wù)所和數(shù)家律所合作，對于以“日新月異”速度發(fā)展的企業(yè)來說，提高效率、節(jié)省時(shí)間就是極大的競爭優(yōu)勢。

2

CFO 要有躲坑的能力。在上市的過程中存在無數(shù)的坑，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)步推進(jìn)是 CFO 重要的素質(zhì)。

3

資本市場、投資人、企業(yè)家之間天然存在利益分歧，尤其是在公司發(fā)展到中期和晚期， CFO 要與資本市場做好溝通，更多承擔(dān)為公司業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航的責(zé)任。

4

最重要的一點(diǎn)，一位好的 CFO 不僅僅是“財(cái)務(wù)大管家”，更需要做 CEO 業(yè)務(wù)上的合伙人，參與公司戰(zhàn)略的制定中，愿意與公司一起成長。

“CFO 應(yīng)該要鉆到公司業(yè)務(wù)里。我剛加入一家制造業(yè)公司擔(dān)任 CFO 時(shí)，經(jīng)常晚上 11 點(diǎn)跑到車間里，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候工人不太忙，可以通過跟工人聊天了解到公司最真實(shí)的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。”CFO Day 上，一位曾經(jīng)在多家大型公司擔(dān)任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的 CFO 分享道。

在目前的資本市場下，對于創(chuàng)業(yè)公司來說上市越來越不容易?？赡茉谝郧皹I(yè)務(wù)方向?qū)α司托校?strong>但放在現(xiàn)在，不僅要找對方向，還要找對路徑，走對了路，還要找準(zhǔn)節(jié)奏、踩對點(diǎn)，否則要么是前浪，要么趕不上這波浪。而這整個(gè)過程，應(yīng)當(dāng)是由 CEO 和 CFO 共同參與、一起作戰(zhàn)的。

總的來說，CEO 打前線，而 CFO 則要守住底線。

不是比誰做得更好，而是比誰犯的錯(cuò)更少

對于初創(chuàng)公司 CEO 來說，在尋找 CFO 的過程中，以下四點(diǎn)建議也許會(huì)有幫助：

1

CEO 要有提前為公司進(jìn)行人才布局的意識和能力。CFO 最好能早期就在公司業(yè)務(wù)和資本的架構(gòu)設(shè)計(jì)上進(jìn)行規(guī)劃，包括融資的節(jié)點(diǎn)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、上市地選擇等方面在公司主營業(yè)務(wù)上與 CEO 打好配合，這些預(yù)安排一旦選擇失誤，在后期調(diào)整的難度會(huì)耗費(fèi)極大地精力與時(shí)間成本。

一些公司在上市前 6 個(gè)月才開始找 CFO，在對公司業(yè)務(wù)不足夠熟悉的情況下操盤，勢必存在潛在風(fēng)險(xiǎn)和隱患。

2

初創(chuàng)企業(yè)找 CFO 要“全才”不要“專才”。一般來說，投行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、500 強(qiáng)的 Corporate Finance 是優(yōu)秀 CFO 的主要人才資源庫，各有優(yōu)勢。作為 CEO來說，首先要明確自己想找一個(gè)什么樣的人，然后再選擇招募人才的渠道。

不同階段 CFO 在公司中擔(dān)任的作用也不同，對處于早期的創(chuàng)業(yè)公司來說，CFO 不僅僅是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，更要做 CEO 的業(yè)務(wù)伙伴，應(yīng)該深度參與公司的戰(zhàn)略和決策。

3

要找一個(gè)敢于說“不”的 CFO。一位合格的 CFO 不只是一個(gè)執(zhí)行者，在中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，大部分優(yōu)秀的 CFO 都兼具遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略思維。如果 CFO 面對 CEO 的決策每一次都是 “yes”，CEO 很可能意識不到危險(xiǎn)的到來。正如有人曾問一家國內(nèi)非常有名的連鎖酒店 CEO 在公司發(fā)展中最擔(dān)心的地方，他說“最擔(dān)心在公司里只有我一個(gè)人說話，聽不到反對的聲音”。

一家企業(yè)從長期發(fā)展來看，能否成功不是比誰做得更好，而是比誰犯的錯(cuò)更少。

所以創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家要有一個(gè)開放、平等的心態(tài)，找一個(gè)在公司決策可能出現(xiàn)失誤時(shí)敢于說“不”的 CFO。 提前找對人，減少犯錯(cuò)的幾率，很可能就是最終的贏家。

4

CEO 要敢于“舍得”。遇到合適的 CFO 人選，要不惜“血本”、“不擇手段”用股權(quán)激勵(lì)等各種方式吸引人才。

當(dāng)然，對大部分早已身經(jīng)百戰(zhàn)、甚至已經(jīng)成功操盤 IPO 功成名就的 CFO 來說，金錢不是最重要的，他們最大的價(jià)值就是時(shí)間的價(jià)值。

對于加入初創(chuàng)公司的選擇，他們更看重的公司的發(fā)展方向，未來三年到五年到底能做多大、天花板在哪里，團(tuán)隊(duì)是否足夠強(qiáng)、是否有能力將短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，能夠陪伴公司從零到一、從一到一百成長的參與感是他們舍棄“高薪厚祿”加入創(chuàng)業(yè)公司的原生動(dòng)力。

作為創(chuàng)業(yè)者的墊腳石，真格基金真誠地希望每一位創(chuàng)業(yè)公司 CEO 都能“高攀”到最合適的 CFO，也希望每一位擁有冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)業(yè)精神的 CFO 都能找到自己合適的定位，成為初創(chuàng)企業(yè)的見證者與參與者，早日站上 IPO 的敲鐘臺，收獲“前途”和“錢途”的雙豐收。