（作者丨查春節(jié) 聚英國際·西南咨詢技術中心）

在一小部分人糾結于“績效無用”時，仍然有更多的企業(yè)在績效管理的實踐中砥礪前行…這些企業(yè)沒有哪幾個對自己的績效管理體系感到滿意，常?；ㄖ亟鹫堊稍児疽淮未蔚厣壙冃Ч芾淼姆桨?，去年就有一家上市公司花了近300萬，只為了公司的績效管理體系做改進…我的服務經(jīng)歷中，老總反復地做績效改進時，滿眼期待的背后也是滿心疑惑。

首先例舉下管理者在績效管理認知上的誤區(qū)：

1、績效說文解字，“績”-“業(yè)績”，“效”-“結果”，所以，績效=業(yè)績+結果；

2、績效管理就是做考核打分；

3、績效管理是對員工的考核管理；

4、績效管理是人力資源部門的事；

5、員工對績效負主要責任。

績效管理是什么？

我們知道商業(yè)模式、業(yè)務模式、服務模式…其實，對于績效也有一種模式叫——“卓越績效模式”。

績效不僅僅是“業(yè)績+結果”，而是與公司自上而下、由表及里的“經(jīng)營結果”。

績效管理不是一種手段，績效管理不是考核打分，而是一個系統(tǒng)性的管理實踐，其涉及的要素有：

領導、戰(zhàn)略、資源、顧客與市場、過程管理、經(jīng)營結果。

績效方案設計中常見的問題與對策

績效管理系統(tǒng)模型

一、績效標準是不是越高越好？

我能體諒老總們想通過績效管理來提升企業(yè)經(jīng)營質量，但是不容忽視的是“零缺點”的績效顯然是徒勞的。要求越高，往往適得其反——或會作假、或選擇放棄！

【對策】階梯式績效要求。

例如，有一零售店面每月業(yè)績達成率一直都偏低，徘徊在60-70%見，那我們就可以先設定標準為70%，等常態(tài)型地達到70%后，再將標準提升到75%-80%，當這個標準達到后，再次提升標準，如此漸進式推進績效提升。

二、越先進的管理手段就越是有效的管理手段？

績效管理以及績效指標設計的方法是多種的，比較被人稱道的主要有BSC平衡計分卡、360°績效考評、KPI、MBO、OKR等專業(yè)工具，在我們客戶中實踐的主要有KPI和月度打分表兩種，也有客戶非常熱衷于360°考評，聽起來就覺得考核得想到周到（360°無死角），而實際上仍然萬分揪心。

【對策】真實面對公司發(fā)展階段與管理水平。

正確評估公司規(guī)模，正確認知績效考評的優(yōu)勢與局限性，選擇低成本、簡單、可操作、能持續(xù)的的績效管理方式更合適。比如，針對一家小微型企業(yè)，建議用簡易KPI也是可以的。

三、定量指標比定性指標哪個更好用？

我們在強調結果時，總是提到結果三要素“可量化、可考核、可交換”，其中，量化是一個關鍵。不否認量化的結果卻是具有更佳的考核性。而實際上，企業(yè)內(nèi)崗位類別的不同，創(chuàng)造結果的不同，其體現(xiàn)方式也是不一樣的：銷售的更容易從業(yè)績數(shù)據(jù)中體現(xiàn)出來，能量化；而研發(fā)人員、客服、人事這樣的技術和職能型崗位又該如何評定呢？

【對策】定量與定性的有機結合。

作為管理者，請不要有這樣的懶惰：想將所有的工作過程和任務都進行量化并以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素。一個良好的績效管理制度的設計，一定要有定量與定性的有機結合，有客觀與主觀的結合。

四、單純強調個人績效，不注重組織目標。

很顯然，在企業(yè)中，太強調個人績效，會偏離組織目標，也會影響組織內(nèi)的合作氛圍。例如 ，在一個廣告公司中 ，績效評價是按照每個業(yè)務員拉到的客戶數(shù)量和廣告費用來評定的 ，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務人員紛紛 “圈地 ” ，相互之間戒備 、保密等傾向 ，反而使一些大客戶丟失 。在這種情況下 ，如果這個廣告公司對績效管理系統(tǒng)進行了改變 ，增加了團隊績效的指標 ，并且把將客戶資料提供給他人作為在績效評價中所鼓勵的一種行為 ，這樣團隊的合作精神就有了好轉 ，整個企業(yè)的組織氛圍也得到了改善 。

【對策】個人績效與團隊績效結合。例如：一個部門的經(jīng)理，其績效指標比重為個人：部門=6：4。

五、績效計劃制度注意結果與過程的統(tǒng)一。

【對策】1：績效目標中應當包含實現(xiàn)目標的手段或者行動計劃，員工要敘述通過什么樣的措施來實現(xiàn)業(yè)績目標。

【對策】2：將促成結果達成的行為流程化，并找出其關鍵流程的行為特征，將關鍵行為納入考核標準內(nèi)。

六、保持各項指標的一致性。

在各項指標不一致的時候，可能會出現(xiàn)指標前后矛盾和重合的現(xiàn)象。例如，有點產(chǎn)品的成本固定，但績效目標規(guī)定員工一方面要提高產(chǎn)品產(chǎn)量 ，按照市場部門的要求提供產(chǎn)品 ，同時又要對總成本進行限制 ，這樣就會造成矛盾 。重合性指標造成績效目標權重的浪費 。績效指標是否重合與行業(yè)特征有關 ，有的行業(yè)的銷售價格由國家定價 ，銷售收入與銷售量就是等比關系 ，比如電信行業(yè) 、電力行業(yè)等 ，這些行業(yè)往往只選擇銷售量為銷售目標 ，但是大部分行業(yè)的銷售收入與銷售量可以分別計算 ，銷售收入的增長和銷售量的增長不構成重合關系 。

作者丨査春節(jié)（聚英國際管理咨詢師）編輯丨Chasel

公司醫(yī)生——企業(yè)首席健康官（CHO）幫助成長型企業(yè)規(guī)范化、系統(tǒng)化、資本化。（+關注相信專業(yè)的力量）