績效考核對一個企業(yè)的長期發(fā)展來說至關(guān)重要。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對績效考核并不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在于：
    第一，管理者對績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實(shí)踐。
    第二，考核管理的執(zhí)行不到位。有些管理措施在戰(zhàn)略階段往往做得相當(dāng)好，然而執(zhí)行階段卻做得相當(dāng)差。原因就在于績效考核的目標(biāo)不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。
    面對這兩大難點(diǎn)問題，下面我們來介紹一些績效考核管理過程中實(shí)際運(yùn)用的方法與操作實(shí)務(wù)。

考核方法的選擇與運(yùn)用

    一般常用的考核工具包括以下幾種：
    關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
    關(guān)鍵績效指標(biāo)考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。
    KPI必須抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高績效考核的可操作性與客觀性。
    目標(biāo)管理法（MBO）
    MBO模式是將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門及個人,它強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。該體系被廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，其具體實(shí)施通常分為以下四個步驟：
    首先，確定使命（宗旨、目標(biāo)）和戰(zhàn)略；
    其次，制定計劃，將目標(biāo)細(xì)化，使企業(yè)內(nèi)每個成員都參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)，然后按計劃將工作分配下去，充分發(fā)揮員工自身的聰明才智，同時，關(guān)注計劃的實(shí)施情況；
    再次，對目標(biāo)期限內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行考查與考評；
    最后，開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。
    在此過程中，我們還必須注意以下幾點(diǎn)：第一，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以確保目標(biāo)管理的成功推行和完成；第二，將目標(biāo)管理與預(yù)算計劃、薪酬調(diào)整、人力資源規(guī)劃及發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；第四，在實(shí)施新的目標(biāo)管理循環(huán)時，下一步目標(biāo)管理計劃的準(zhǔn)備工作，應(yīng)在當(dāng)前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成；第五，對于目標(biāo)管理的年度考核評價應(yīng)作為最后參數(shù)納入預(yù)算計劃之中。
    平衡計分卡(BSC) 
    平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面來進(jìn)行績效衡量。它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）。
    BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量。尤其對財務(wù)訊息不透明的大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并不適用，勉強(qiáng)采用，通常僅流于形式。
    全方位（360度）績效評量反饋制度
    全方位（360度）績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達(dá)到提高自己的目的。這種評價方式有利于克服單一評價的局限，主要用于能力開發(fā)的領(lǐng)域。
    主管述職評價
    主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況等。因此，該方法主要運(yùn)用于對企業(yè)中、高層管理崗位人員的考核。

績效考核制度的設(shè)計與操作實(shí)務(wù)

    在設(shè)計企業(yè)績效考核制度時，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責(zé)任。在績效考核執(zhí)行過程中，最重要的企業(yè)成員包括三類：企業(yè)經(jīng)營者、人力資源部門及部門主管。
    對于企業(yè)的總經(jīng)理或經(jīng)營者而言，首要責(zé)任在于認(rèn)知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支持。
    人力資源部門的職責(zé)則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓(xùn)計劃等。
    部門主管在績效考核中“一人分飾四角”，擔(dān)負(fù)了重要職責(zé)：
    ·合作伙伴
    作為績效合作伙伴，主管與員工應(yīng)真正站在同一條船上，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
    ·輔導(dǎo)員
    績效目標(biāo)制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。作為員工績效的輔導(dǎo)員，主管應(yīng)與員工保持及時、真誠的溝通，并持續(xù)不斷地幫助員工提升其業(yè)績。
    ·記錄員
    為了實(shí)現(xiàn)績效管理的和諧發(fā)展，主管應(yīng)記錄下員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，作為考核依據(jù)，確保有理有據(jù)、公平公正。
    ·公證員
    作為公證員，主管要總結(jié)績效考核過程中員工的工作表現(xiàn)。無論是好的地方，還是需要改進(jìn)的方面，主管都應(yīng)綜合各方因素，對員工的績效表現(xiàn)做出正確評價。
    績效制度建立步驟
    以部門主管為出發(fā)點(diǎn)，完整的績效評估流程包含：
    設(shè)定并公開所屬人員考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)
    一般基層同仁的考核得以工作紀(jì)錄（如檢錯率、工作量或故障排除等）為參考，以量化數(shù)據(jù)評估，并考量其職務(wù)績效分析的項(xiàng)目內(nèi)容。專業(yè)及主管職位人員之考核得以工作執(zhí)行成果（品質(zhì)、數(shù)量、時效、成本等）及其職務(wù)績效分析的項(xiàng)目內(nèi)容為評核重點(diǎn)。各層級人員的年度工作重點(diǎn)及目標(biāo)必須與公司及部門的方針、目標(biāo)結(jié)合，由上而下展開。當(dāng)然，設(shè)定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)事先告知所屬人員，讓員工有所依循。
    搜集整理并記錄所屬人員平時之工作成果資料
    觀察所屬人員日常工作表現(xiàn)，并以事先所設(shè)定之考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)為評核重點(diǎn)。
    評估成效
    依據(jù)紀(jì)錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點(diǎn)職責(zé)項(xiàng)目上的具體成效，并衡量其整體績效。在評估時，應(yīng)就員工個人的實(shí)際表現(xiàn)，給予其適當(dāng)評價。
    與所屬人員共同討論考評結(jié)果與下一考評期間之工作項(xiàng)目，并安排相關(guān)的職務(wù)歷練或課程訓(xùn)練
    首先，將工作達(dá)成情形、優(yōu)點(diǎn)、改善建議和未來工作發(fā)展的展望，明確告知下屬員工。
    其次，主管對如何改進(jìn)或提升工作表現(xiàn)，提供具體建議或協(xié)助（含派訓(xùn)或工作歷練與指導(dǎo)等）。
    以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專屬輔導(dǎo)員，引領(lǐng)他們進(jìn)入最佳狀況。在試用期結(jié)束之后，經(jīng)由主管依學(xué)習(xí)及工作適應(yīng)能力、工作知能與技能、工作成果產(chǎn)出量、工作成果的正確與時效、自動自發(fā)負(fù)責(zé)盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協(xié)調(diào)互動情形等項(xiàng)目做績效評估，依個別考評成績，薪資將做差異化調(diào)整。
    崗位說明書與績效目標(biāo)連接
    崗位說明書是根據(jù)工作分析所得到的資料，對工作的內(nèi)容、所擔(dān)負(fù)的責(zé)任以及應(yīng)具備的條件所做成的書面文件。
    崗位說明書與績效目標(biāo)連接指的是，找出崗位說明書中最重要的工作內(nèi)容與績效目標(biāo)所要求的重點(diǎn)工作，將這兩項(xiàng)工作中相重合的指標(biāo)項(xiàng)設(shè)置為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)。不同崗位的人員按照職位要求與績效目標(biāo)的設(shè)置，其KPI也各不相同。如：
    高層經(jīng)理——工作目標(biāo) (強(qiáng)調(diào)成長、附加價值與結(jié)果)
    中層干部、專技人員——工作能力 (強(qiáng)調(diào)特性與競爭能力)
    管理、幕僚——工作任務(wù) (強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn))
    作業(yè)人員——工作產(chǎn)出 (強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)或時間耗用)
    以人力資源崗位為例，其量化指標(biāo)可設(shè)置為如圖1所示。
    績效指標(biāo)的確定及分解
    績效指標(biāo)按照類型區(qū)分一般可分為兩種：
    工作指標(biāo)——工作成果或貢獻(xiàn)；
    發(fā)展指標(biāo)——個人所應(yīng)做或所應(yīng)學(xué)習(xí)用以改善績效或其本身特性與競爭能力方向。
    按照總目標(biāo)及目標(biāo)種類區(qū)分則包括：總指標(biāo)、單位指標(biāo)、相關(guān)部門指標(biāo)、個別指標(biāo)與個人工作指標(biāo)等。
    其中，總指標(biāo)還包括產(chǎn)量、銷售、成本、投資、研發(fā)、及利潤等指標(biāo)。而個人的工作指標(biāo)則包括方案指標(biāo)與既定指標(biāo)。根據(jù)這兩項(xiàng)客觀的財務(wù)指標(biāo)，可以用來評估員工對公司的貢獻(xiàn)程度。

    建立績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)
    由于“績效考核目標(biāo)＝績效指標(biāo)＋衡量標(biāo)準(zhǔn)＋改進(jìn)點(diǎn)”，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立其績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以衡量績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果，確定其是否達(dá)到績效指標(biāo)在一定時期內(nèi)的具體的定量要求。
    比如，在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，必須對其進(jìn)行審核：
    多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？
    這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？
    跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)可操作性？
    在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的績效衡量指標(biāo)。如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
    因此，在實(shí)踐中企業(yè)往往采取硬性分派的方法，先判定整個企業(yè)各個業(yè)務(wù)的業(yè)績目標(biāo)，然后將這一目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單位。但是如果目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，難免會引起業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的矛盾。
    較為合理的方法是統(tǒng)計各個業(yè)務(wù)單位的市場歷史數(shù)據(jù)，通過考察市場成長趨勢來確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值。如果業(yè)務(wù)單位承受較高的考核目標(biāo)值，可以將其獎勵比例適當(dāng)提高，以激勵業(yè)務(wù)單位不僅注重培育市場，且向更高的績效目標(biāo)努力。

績效考核結(jié)果的處理作業(yè)

    績效考核完成后，并不意味這工作的結(jié)束，對考核結(jié)果的處理及運(yùn)用才是績效考核的本質(zhì)所在。企業(yè)不是為了考核而考核，考核的根本目的是為了績效的改善，因此，企業(yè)應(yīng)對績效考核的結(jié)果進(jìn)行妥善處理。
    處理考核結(jié)果時常犯的偏誤與改善對策
    偏誤
    部門主管不理解——認(rèn)為這是人力資源部門的工作，與自己無關(guān)；
    部門主管不明白為什么要做績效——推托、不愿承擔(dān)責(zé)任;
    員工不相信績效是公平——希望不損害自己的既得利益 ；
    只重視薪資有關(guān)的部分
    ——不愿得罪人，希望皆大歡喜。
    改善對策；
    績效的發(fā)展要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)況——由淺入深循序漸進(jìn)；
    企業(yè)績效導(dǎo)入要注意變動性績效內(nèi)容是可以變動——標(biāo)準(zhǔn)是可以變的；
    賞罰措施；
    宣導(dǎo)及改善培訓(xùn)。
    績效考核誤差解決方法
    針對考核結(jié)果出現(xiàn)誤差的現(xiàn)象，建立誤差申訴系統(tǒng)，由當(dāng)事人以書面提出意見，召開公平、公正、公開的會議予以確認(rèn)。
    績效不佳員工處理的程序
    對于企業(yè)來說，怎樣幫助那些績效考核結(jié)果不佳的員工改善績效，提升能力，使其不至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是必須思考的問題。對待這些員工，首先我們應(yīng)給予機(jī)會，對其進(jìn)行輔導(dǎo)培訓(xùn)；經(jīng)培訓(xùn)后仍無法勝任，則對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗；如轉(zhuǎn)崗后仍不勝任，最終強(qiáng)制其離職。一般以三個月至六個月或一年為期限，先實(shí)施宣導(dǎo)及危機(jī)意識培訓(xùn)，制定明確的工作進(jìn)度及作業(yè)計劃。
    提升員工績效的面談及改善計劃
    反饋與肯定
    主管就員工過去一年的工作績效，應(yīng)給予正式的反饋與正面的肯定。具體內(nèi)容包括：
    工作職責(zé)與實(shí)際工作表現(xiàn)加以比較；
    員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求；
    員工達(dá)成目標(biāo)的程度。
    改進(jìn)與發(fā)展
    分析行為的狀況給予正確指導(dǎo)：作對事比把事情做對重要;
    分析做錯后果的影響：從成本效益上、時間上等方面說明;
    就未達(dá)到績效目標(biāo)的部分，或員工技能不足的部分?jǐn)M定下一年度改進(jìn)的方向與計劃，表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部分，討論未來發(fā)展規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作配合。
    績效追蹤
    定期響應(yīng)績效(每季一次)；
    員工發(fā)展計劃檢視(每半年一次)；
    討論員工必須改進(jìn)的項(xiàng)目及完成的目標(biāo)(培訓(xùn)課程安排、針對績效弱項(xiàng)、確認(rèn)課程學(xué)習(xí))。