作者：陳鐳（）

最近OKR是越來(lái)越火了，很多企業(yè)的CEO都在想試一下，而很多HR卻為之頭大了，這邊是現(xiàn)行的績(jī)效考核不如人意，這邊又要弄OKR，二套體系要維護(hù)，這怎么弄呀。真是累死寶寶了。

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目前98%以上的公司，所運(yùn)用的主流績(jī)效工具，都是將績(jī)效考核分?jǐn)?shù)與員工的獎(jiǎng)金分配、晉升機(jī)制、調(diào)崗等措施相掛鉤的，這就造成的了主管在進(jìn)行績(jī)效評(píng)分時(shí)，往往會(huì)因?yàn)榭紤]到實(shí)際的績(jī)效分?jǐn)?shù)會(huì)直接影響到員工的績(jī)效獎(jiǎng)金，因此只要員工不犯重大事故，如：客戶嚴(yán)重投訴到公司高層、責(zé)任事故、群體事件、監(jiān)管部門查處，等事項(xiàng)，他們的績(jī)效分?jǐn)?shù)都不會(huì)影響到獎(jiǎng)金的分配，造成高分?jǐn)?shù)、極少差別、每次考核變動(dòng)不大、主管人情分、對(duì)大錯(cuò)不犯小錯(cuò)不斷的員工下不了手、一團(tuán)和氣，等中庸現(xiàn)象。但高績(jī)效分?jǐn)?shù)，并沒有帶來(lái)高的績(jī)效，一團(tuán)和氣的背后，是趨于平庸的作為。而且績(jī)效分?jǐn)?shù)跨部門之間又是不可比的，因?yàn)橛械牟块T主管手緊有的部門主管手松，因此各部門之間的分?jǐn)?shù)不允許進(jìn)行比較。

OKR一個(gè)很重要的特質(zhì)是不與績(jī)效掛鉤。這個(gè)是非常重要的突破，MBO與KPI的結(jié)合，是一個(gè)績(jī)效工具，OKR不與KPI結(jié)合，不是績(jī)效工具，這樣割斷了與績(jī)效獎(jiǎng)金分配之間的關(guān)聯(lián)后。一個(gè)突出的表現(xiàn)就是主管在給員工評(píng)分時(shí)，沒有了顧及績(jī)效分?jǐn)?shù)的高低不會(huì)影響到員工的績(jī)效獎(jiǎng)金分配，這樣的評(píng)分就會(huì)更加客觀和放松。而且可以全公司進(jìn)行比較，強(qiáng)調(diào)透明。

OKR另一個(gè)重要的特性是目標(biāo)要有野心。不希望目標(biāo)在考核期內(nèi)就達(dá)成了，這個(gè)同樣是OKR比MBO有突破之處。在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多創(chuàng)新都是來(lái)自于IT技術(shù)的迭代突破，我們都在做的是前人所從未做過(guò)的未知領(lǐng)域，所以目標(biāo)只是方向，必須讓子彈飛會(huì)兒，而且是打的移動(dòng)靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中5-7環(huán)就是合格了，打了4環(huán)也不一定是射擊者的錯(cuò)，可能確實(shí)是目標(biāo)定的太高了。

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管理要簡(jiǎn)單化，HR要同時(shí)維護(hù)二套體系時(shí)，如果沒有強(qiáng)大的系統(tǒng)支持，沒有堅(jiān)強(qiáng)的后盾支持的話，很容易會(huì)垮掉的。最近我在給企業(yè)做OKR內(nèi)訓(xùn)時(shí)，大家對(duì)OKR的理念都很認(rèn)同，也覺得非常有前瞻性。同時(shí)也問(wèn)到了二個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：

A.既然OKR不能作為績(jī)效獎(jiǎng)金，也就是說(shuō)不能以發(fā)獎(jiǎng)金的形式獎(jiǎng)勵(lì)員工，那對(duì)優(yōu)秀的OKR如何獎(jiǎng)勵(lì)？

B.我們有KPI績(jī)效了，再搞一套OKR，哪有精力呀？沒有系統(tǒng)支持，要同時(shí)維護(hù)二套體系，弄死寶寶了。

評(píng)選本季度最佳OKR獎(jiǎng)

美國(guó)NBA常規(guī)賽MVP顧名思義就是常規(guī)賽最有價(jià)值的球員，因此只要能帶領(lǐng)球隊(duì)打出很好的戰(zhàn)績(jī)，或是取得各方面的突破的都有可能榮膺這一含金量極高的榮譽(yù)稱號(hào)。

MVP是Most Valuable Player 的縮寫，也就是“最有價(jià)值球員”的意思。是NBA一年一度的對(duì)該賽季發(fā)揮突出的球員的頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)，意義重大。 此獎(jiǎng)項(xiàng)授予常規(guī)賽綜合表現(xiàn)最佳的球員。

此獎(jiǎng)項(xiàng)以NBA第一任主席莫里斯-波多洛夫命名,NBA最有價(jià)值球員MVP獎(jiǎng)杯叫做“莫里斯·波多洛夫杯”。，從1955-56賽季開始評(píng)選，在1979-80賽季以前由球員投票產(chǎn)生，1980-81賽季開始由體育記者和電視評(píng)論員投票產(chǎn)生。

MVP評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)最重要的3點(diǎn):

• 率領(lǐng)球隊(duì)取得好成績(jī).

• 身為球隊(duì)的核心作用要立桿見影.

• 能夠使隊(duì)友變得更好

以上作為NBA賽的MVP規(guī)則，作為OKR的全場(chǎng)MVP如何評(píng)選得出？

1. 通過(guò)自評(píng)分?jǐn)?shù)的匯總，得到每個(gè)部門或小組的OKR分?jǐn)?shù)排名；

2. peer review（員工評(píng)估）以是否有野心為第一標(biāo)準(zhǔn)，重新進(jìn)行部門或小組排序；

3. 從而得出最有野心的各部門或小組前五名的名單；

4. 對(duì)于這些人進(jìn)行全場(chǎng)PK，最后得出全場(chǎng)最有野心的OKR前10%名；

5. 季度MVP頒發(fā)特別獎(jiǎng)勵(lì)（旅游、讀書、進(jìn)修、實(shí)物大獎(jiǎng)，等）

用KPA（key performance affair關(guān)鍵績(jī)效事件）工具

KPA（Key Performance Affair）關(guān)鍵績(jī)效事件。由陳鐳在其著作《中國(guó)式績(jī)效—突破績(jī)效困境》中所提出的。是指在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中，會(huì)涉及很多不同的領(lǐng)域，形成許多的任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)的是否完成，都會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果產(chǎn)生直接或間接的影響，有些影響可能是不會(huì)直接顯現(xiàn)出來(lái)，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件（任務(wù)）的結(jié)果，會(huì)直接影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況、客戶的評(píng)價(jià)、計(jì)劃的實(shí)施、上級(jí)的評(píng)價(jià)、本部門職責(zé)履行。這就是關(guān)鍵績(jī)效事件。

根據(jù)KPA事件的影響結(jié)果重要程度，每個(gè)人的工作同樣按正態(tài)分布，可以分為：日常事務(wù)、可挑戰(zhàn)事件和不可接受事件。公司員工的整體績(jī)效評(píng)價(jià)，TOP 20%是績(jī)效表現(xiàn)良好的，Bottom 10%是績(jī)效表現(xiàn)差的，Middle 70%的員工是處在這中間狀態(tài)，處于正態(tài)分布狀態(tài)。這就是杰克韋爾奇提出的績(jī)效正態(tài)理論。

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不可接受事件是指：該事件的發(fā)生會(huì)直接產(chǎn)生，公司或部門業(yè)績(jī)下降、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)未完成、客戶投訴、計(jì)劃實(shí)施受影響、上級(jí)批評(píng)、對(duì)業(yè)務(wù)和公司運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面的影響，這類事件的發(fā)生會(huì)直接起到負(fù)面作用，是一次事故。設(shè)定不可接受事件，就是將風(fēng)險(xiǎn)、危機(jī)、危害的界限明確，使員工盡量不要觸犯，一旦觸犯就要受到績(jī)效扣分的懲罰。如：沒有完成業(yè)績(jī)指標(biāo)、技術(shù)原因?qū)е?span>網(wǎng)絡(luò)癱瘓、財(cái)務(wù)資料泄密、重大活動(dòng)接待工作失誤客人不滿意、法律文本出現(xiàn)失誤導(dǎo)致訴訟失利、員工爭(zhēng)議處理不當(dāng)引發(fā)仲裁等。

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可挑戰(zhàn)事件是指：該事件的發(fā)生會(huì)直接產(chǎn)生，有助于公司或部門業(yè)績(jī)提升達(dá)成、有助于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成、客戶表?yè)P(yáng)或投訴減少、計(jì)劃實(shí)施順利進(jìn)行、上級(jí)認(rèn)可或表?yè)P(yáng)、對(duì)公司業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生積極影響，這類事件的發(fā)生會(huì)起到積極的作用。設(shè)定可挑戰(zhàn)事件，就是明確方向，促使員工努力達(dá)成，一旦實(shí)現(xiàn)作為績(jī)效加分進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如：超額完成業(yè)績(jī)指標(biāo)、高端人才成功招聘、重大活動(dòng)圓滿成功獲得好評(píng)、相關(guān)管理制度推行、網(wǎng)絡(luò)升級(jí)、訴訟勝訴等。

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日常事務(wù)是指：在不可接受事件和可挑戰(zhàn)事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬于份內(nèi)應(yīng)該完成的工作，相對(duì)是比較流程化、重復(fù)性、固定的日常工作，這類工作都是職責(zé)所定。這類事件的正常完成，不會(huì)直接影響公司或部門業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成、客戶表?yè)P(yáng)或投訴減少、計(jì)劃實(shí)施、上級(jí)批評(píng)或表?yè)P(yáng)。當(dāng)然如果這類日常事務(wù)不能順利完成，還可以通過(guò)一些補(bǔ)救方式，及時(shí)挽回負(fù)面影響，除非是事情做砸了，這樣就要轉(zhuǎn)入到不可授受事件，進(jìn)行績(jī)效懲罰。設(shè)定日常事務(wù)，就是讓員工完成本職工作中最基礎(chǔ)部分，不要忽視了這塊內(nèi)容，而且這塊日常事務(wù)工作，占員工時(shí)間的比例達(dá)成70%。如：工資按時(shí)發(fā)放、社保繳納、計(jì)算機(jī)維護(hù)、工商年審、財(cái)務(wù)核算、拜訪客戶、各項(xiàng)流程執(zhí)行等。

KPA理論思想

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• 二八法則—可挑戰(zhàn)事件

20世紀(jì)初意大利統(tǒng)計(jì)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過(guò)多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的二八法則——即80%的公司利潤(rùn)來(lái)自20%的重要客戶，其余20%的利潤(rùn)則來(lái)自80%的普通客戶。

• OKR目標(biāo)管理—可挑戰(zhàn)事件

OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR ＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施”。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來(lái)被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來(lái)，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。

• 破窗理論—不可接受事件

受到津巴多“偷車實(shí)驗(yàn)的啟發(fā)”，美國(guó)著名政治學(xué)家詹姆斯·威爾森和預(yù)防犯罪學(xué)家喬治·凱琳于1982年在《大西洋月刊》上發(fā)表了《警察與鄰里安全：破窗》一文，正式地提出了破窗理論：如果有人打破了社區(qū)建筑物的窗戶玻璃，而沒有及時(shí)維修，有些人就會(huì)因此受到心理暗示去打破更多玻璃。這就給人造成一種社區(qū)安全無(wú)序的感覺，社區(qū)治安將日趨惡化。

• OEC—日常事務(wù)

其中”O(jiān)”代表Overall(全方位)，”E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，”C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。

OEC管理模式意味著企業(yè)每天的每件事都有人管；所有的人都有管理、控制的內(nèi)容，依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)、按規(guī)定的計(jì)劃完成各自控制的事項(xiàng)；每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)加以對(duì)照，進(jìn)行總結(jié)、收編，達(dá)到日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。

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