現(xiàn)在許多人對績效考核有一種抵觸情緒，因為這種傳統(tǒng)意義上的績效考核在理論上和實踐上都存在一些問題：過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來消極的影響?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，管理者不是單純的以評判員工的好壞來實施它，而是為了達成促進員工、團隊和組織的共同提升?？冃Ч芾眢w系必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理基礎(chǔ)量身定做，被考核的人員覺得可接受的，考核人覺得可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作并可以憑借該體系保障企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，通過關(guān)鍵績效指標（KPI）的有效激勵，將員工的行為引向組織的戰(zhàn)略目標，牽引全體員工的行為趨向組織的在戰(zhàn)略目標，促進組織戰(zhàn)略目標達成。

一、關(guān)鍵績效指標（KPI）體系概述

考核體系的運作在于較高的可操作性，考核指標必須盡量簡化，從影響績效的最關(guān)鍵來選擇指標，以構(gòu)成考核指標的最小集合。

績效管理最重要的是要讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作，他工作的報酬會是什么樣子的。主管要了解企業(yè)的KPI是什么?？冃Э己艘獙崿F(xiàn)兩個目的：績效改進和價值評估。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式，它的重點是問題的解決和方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。往往不和薪酬直接掛鉤但可以為價值評價提供依據(jù)。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。

1、KPI的定義

關(guān)鍵績效指標是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作目標的工具，是企業(yè)建立完善的績效評估體系的基礎(chǔ)，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中的“評價”不可分割的一部分，反映個體與組織關(guān)鍵績效貢獻的評價依據(jù)和指標。

關(guān)鍵績效指標是一個標準化體系，必須是可以量化的，如果難以去量化也必須是可以行為化的；是鏈接個體績效與組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁；是進行績效溝通的基石。與傳統(tǒng)的績效考核方式有所不同的是，關(guān)鍵績效指標考核體系不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程，還要從關(guān)鍵工作流程中選擇考核指標，它是對傳統(tǒng)績效管理理念（以控制為核心）的創(chuàng)新。同時，通過員工的個人行為目標與企業(yè)在戰(zhàn)略相契合，KPI體系還可以有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具。

2、KPI的優(yōu)勢

第一，KPI的考核指標少。根據(jù)建立KPI體系的二八原則，在制定KPI考核指標時，要從繁多的考核指標中找出最為關(guān)鍵的指標作為績效考核指標，使員工在工作時不僅不會如履薄冰的感覺，還會盡可能發(fā)揮自己的長處；使KPI體系不僅成為員工行為的約束機制，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；考核的指標少，有利于提高績效管理的效率，減少績效管理的成本，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。第二，KPI的考核指標目標值遞進。KPI考核指標目標值的設(shè)立是根據(jù)實際情況而定的，每個月的KPI目標數(shù)據(jù)都會根據(jù)實際情況變化和年度目標進行調(diào)整。第三，KPI的考核指標是動態(tài)的。KPI考核指標的設(shè)立是根據(jù)部門實際情況、管理水平而不斷變化的。當某一項工作經(jīng)過努力達到很好效果并沒有上升空間時，它將不再作為KPI考核的重點或是不對它進行KPI考核。要將考核重點轉(zhuǎn)入到其他相對薄弱、有上升空間的指標。第四，KPI的考核指標是關(guān)鍵性的。KPI指標的關(guān)鍵性，有利于考核者在考核的過程中掌握到關(guān)鍵的考核指標，有利于考核的操作；員工對工作中關(guān)鍵績效指標的掌握，也有利于員工在工作中更好的把握自己的行為。第五，KPI的考核指標具有可控與可管理性?？冃Э己酥笜说脑O(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。這樣可以使績效考核與公司的發(fā)展方向一致，使員工的行為與企業(yè)的要求相符合，使企業(yè)的目標更快的達成。

另外，KPI績效考核還具有目標明確、有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、有利于提出客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達成一致等優(yōu)勢。

3、KPI的缺陷

第一，KPI沒有提供一套完整的、具有具體操作指導意義的指標框架體系；第二，KPI的確定是自上而下、層層分解，容易導致KPI的設(shè)定不夠科學。第三，KPI方法只明確了“考什么”，即用哪些指標來考核，而它對“如何考”和“誰來考”關(guān)注不夠，所以必須得和其他考核方法共同使用才能取得好的效果。第四，KPI方法是客觀考核方式，而在實際績效考核工作中有些指標是無法定量的，所以它必須和一些定性的考核方法一起使用，揚長避短，相互彌補不足，從而提高績效考核的有效性。

那么，如何揚長避短，設(shè)計適合企業(yè)發(fā)展的KPI考核體系？筆者認為，必須對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，明確一定時期內(nèi)應(yīng)完成的任務(wù)，建立完整而具有操作意義的指標體系，結(jié)合企業(yè)績效管理總體目標進行次一級目標分解，并建立一套行之有效的考評方法，定性評估與定量考核相結(jié)合。

二、將KPI績效考核落到實處的四大步驟

KPI的難點在落實，國內(nèi)外企業(yè)應(yīng)用KPI的實踐證明，KPI績效考核落到實處必須堅守以下四個步驟：

1、運用MBO（目標管理）設(shè)定目標

首先，進行至上而下的目標分解，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標（這里的目標指的是年度目標），然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目標按照職能分解到每個部門，形成各部門具體的年度目標，再將部門目標進一步的分解，落實到員工個人，成為每位員工的工作目標。其次，進行自下而上的目標匯集，每位員工依據(jù)工作內(nèi)容設(shè)定自身目標，并向上級匯報，各部門將收集的員工個人目標匯集成部門目標提交管理高層。再次，分析目標差異，修正各自的目標，企業(yè)、部門和個人對自上而下和自下而上兩種方式形成的目標進行比較，找出差異，分析原因，修正不合理部門。再次，各層面參與目標設(shè)定、協(xié)商具體內(nèi)容。員工應(yīng)參與到個人以及部門甚至企業(yè)的目標設(shè)定過程中來，上下級共同設(shè)定目標，對前一步驟修正過的目標作進一步的修正，直至員工的個人行為目標與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。最后，確定目標，形成書面資料。

2、基于BSC（平衡計分卡）分解目標

運用目標管理制定的目標，需要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個角度分析，來判斷目標設(shè)定完善與否。從一定意義上講，從企業(yè)總體目標到部門目標再到個人目標都可以從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學習與成長四個角度分析，從而進一步分解目標。

首先，利用BSC來檢測企業(yè)總體目標和部門目標的完善程度，看設(shè)定的目標計劃是否涵蓋了財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學習與成長全部內(nèi)容，如果企業(yè)和部門層面的目標尚未涵蓋完全，則需要增加內(nèi)容加以完善。個人層面的目標則未必需要這樣。其次，分析完目標完整性后，可以依據(jù)財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學習與成長四個角度來分解目標，將整體目標劃分為從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學習與成長四個類型。需要注意的是，“步驟一”進行的目標分解主要是量上的分解，“步驟二”進行的目標分析與分解則多為質(zhì)的方面。

3、設(shè)定KPI

目標確定后，就轉(zhuǎn)化為工作內(nèi)容和崗位職責。然而，對全部工作內(nèi)容和崗位職責都加以評價的話，顯得不經(jīng)濟，另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質(zhì)，抓住關(guān)鍵就能把握事物的性質(zhì)，因此，就有必要只對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責進行評價。對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責進行評價需要應(yīng)用關(guān)鍵績效指標。

首先，從部門職責、崗位職責中標識出CSF（成功關(guān)鍵要素），并不是所有職責的重要性都是一樣的，職責還有主次之分，CSF是全體職責中對部門或個人成功起到關(guān)鍵作用的那部分內(nèi)容。然后，從這些標識出來的CSF中提煉關(guān)鍵績效指標。最后，CSF通過精簡、調(diào)整、分類和賦值等一系列措施轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標。

4、關(guān)鍵績效指標篩選

（1）企業(yè)級關(guān)鍵績效指標確定。對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解所得到的企業(yè)級目標體系其實就是企業(yè)關(guān)鍵成功因素CSD，尋找企業(yè)關(guān)鍵成功因素的過程實質(zhì)上是對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行具體化的過程，也就是將企業(yè)的在戰(zhàn)略目標由虛做實的過程。

（2）部門關(guān)鍵績效指標篩選。對已經(jīng)標識出的部門職責CSF，與上級指標之間進行相關(guān)性分析。在相關(guān)性分析時，確定自變量與因變量是十分重要的。例如，對財務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是要通過銷售收入、銷售利潤率、銷售目標達成率等的良好表現(xiàn)而實現(xiàn)的，因此銷售收入等是因，財務(wù)戰(zhàn)略目標是果。在實際的操作過程中，依據(jù)企業(yè)歷年的銷售數(shù)據(jù)，采用回歸分析模型，計算各個自變量與因變量之間的相關(guān)性，對相關(guān)系數(shù)進行排序，剔除相關(guān)性低的指標。其他部門采取一樣的方法選擇指標。然后，對所選指標進行指標間相關(guān)性分析，剔去與某個指標相關(guān)性較高的指標，使其指標精簡化，防止指標重復。以銷售收入與銷售利潤率為例，通常一個企業(yè)的銷售收入會一直增長，但是銷售利潤率很難一直增長，根據(jù)規(guī)模效益和邊際效益遞減的理論可知，銷售利潤率應(yīng)該是一個先上升再下降的過程，它們的變化趨勢是不一致的，從而銷售收入與銷售利潤率之間應(yīng)是低度相關(guān)或獨立的。

（3）崗位級關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計。任何戰(zhàn)略的實施，最終都要落實到人的行為。如果企業(yè)內(nèi)各級員工的行為失去企業(yè)整體目標的牽引，而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展工作，其結(jié)果必然發(fā)生戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象。在極端的情況下，甚至可能發(fā)生員工的工作努力和企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向背道而馳的現(xiàn)象。因此，必須通過績效目標的制定，使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位都被賦予戰(zhàn)略責任。崗位績效指標來源于兩個方面：一方面來源于戰(zhàn)略目標和部門目標，通過企業(yè)和部門級的KPI的層層分解，體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻；另一方面，來源于職位應(yīng)負的職責，需對職務(wù)說明書進行分析，找出重點和關(guān)鍵崗位職責，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的支持和對部門管理的貢獻。由此得到的績效指標是比較多的，涵蓋了企業(yè)和部門的KPI分解細化的指標、崗位日常工作指標，因此必須進行篩選，篩選的原則還是按照上文所述的重要性、可衡量性和可控性原則，篩選出來的指標即為崗位級KPI，是員工考核的要素和依據(jù)。通常規(guī)定每個崗位的KPI總數(shù)應(yīng)該控制在5-10個，指標太少可能無法全面反映職位的關(guān)鍵績效水平，指標太多會導致重點不突出，而且權(quán)重分配的時候比較分散，體現(xiàn)不出激勵。

三、具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

KPI看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須很好地領(lǐng)會和理解，否則，很可能流于形式，半途而廢。

首先，KPI的制定應(yīng)當圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層層遞進。部門管理者給下屬訂立工作目標，其依據(jù)應(yīng)來自部門的KPI，而部門KPI的制頂應(yīng)來自上級部門的KPI，上級部門的KPI應(yīng)來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)要求的方向努力。

其次，各級KPI指標的設(shè)定必須遵循SMART發(fā)展，即S（Specific），含義是目標必須是具體的、人員理解的，讓員工明確具體要做什么或者完成什么。M（Measurable），是指目標可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果。A（Attainable），意思是目標是可以實現(xiàn)的，可以達到的，沒有超出員工的實際能力范圍。R（Realistic）意思是目標是現(xiàn)實的，員工知道績效符合公司實際情況并且是可以證明與觀察的。T（Timebound），意思是目標實現(xiàn)有時間限制，員工應(yīng)該在什么時間完成工作。

四、結(jié)論

基于KPI的績效管理體系的有效實施是一個戰(zhàn)略步驟。KPI指標體系的確立會出現(xiàn)許多意想不到的難題，有來自企業(yè)內(nèi)部的，也有來自于企業(yè)外部的，實施過程中怎樣處理這些難題和如何將企業(yè)關(guān)鍵績效指標體系落到實處，是確立KPI體系非常關(guān)鍵的一環(huán)。企業(yè)必須確整個績效管理運作過程中信息的有效傳遞和及時反饋，這樣才能使考核結(jié)果真正發(fā)揮有效的作用，為組織增加競爭優(yōu)勢。