今天上午，與集團一BU的培訓主管交流，對方近期在做“區(qū)域經(jīng)理”培養(yǎng)項目規(guī)劃，希望能夠針對項目規(guī)劃給予一些反饋。

我問的第一個問題是：你們?yōu)槭裁聪胱鲞@個項目？

答：今年公司提出了“40-300”的業(yè)務(wù)規(guī)劃，對區(qū)域經(jīng)理的業(yè)務(wù)和管理能力都提出了新的要求。

我問的第二個問題是：你們業(yè)務(wù)大老板對這個項目的期望時什么？

答：大老板覺得目前的區(qū)域經(jīng)理在管理上的職業(yè)化程度不夠，希望能夠提升他們的職業(yè)化素養(yǎng)；一定程度上能夠提升他們的戰(zhàn)略思維，作為一個城市的負責人，能夠具備業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)思考能力，不只是原來的純執(zhí)行。

我問的第三個問題是：你們新的業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)布后針對區(qū)域經(jīng)理這個層面都做了些什么？

答：分東西兩個區(qū)，開了一天的研討會，過程中參與了一個研討會，覺得輸出的內(nèi)容還是比較凌亂，不夠細。

我問的第四個問題是：你們目前區(qū)域經(jīng)理群體的結(jié)構(gòu)是什么樣？

答：整個大區(qū)10個區(qū)域經(jīng)理，其中2個在崗大于3年，3個是1-2年，5個新晉升的；每一個區(qū)域經(jīng)理會到5個左右的主管，每個主管下面有10個銷售。

我問的第五個問題是：你目前對這個項目的思考是？

答：這些人之前也參加過一些管理領(lǐng)導力培訓，所以希望能夠通過“經(jīng)理人俱樂部”這樣的組織形式，給予他們職業(yè)素養(yǎng)、戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新相關(guān)的培訓課程；希望能夠獲得集團相關(guān)部門的支持，也希望能夠帶著他們走出去和一些優(yōu)秀公司交流。

那么問題來了，我們很多人是不是對這樣的場景，對這樣的決策過程似曾相識？老板或者業(yè)務(wù)方的期待甚至帶著解決方案，自己并不深入的需求探詢，輕而易舉的作出一些項目規(guī)劃決策？

培訓項目規(guī)劃容易陷入幾個誤區(qū)

一、需求澄清誤區(qū)

首先透過這個案例的一些現(xiàn)象我們嘗試去加強大家對需求澄清的理解。

例如說因為“40-300”新業(yè)務(wù)規(guī)劃的推出我們對區(qū)域經(jīng)理的管理和業(yè)務(wù)能力提出新的要求。。。。。。這個能算需求嗎？

例如說老板覺得目前的區(qū)域經(jīng)理的職業(yè)化程度不高，這個能算需求嗎？

例如說老板希望提升區(qū)域經(jīng)理的戰(zhàn)略思維，這個能算需求嗎？

培訓管理者對什么是真實的培訓需求應(yīng)該有清晰的認知，我通暢將上面三種描述稱為“描述性”語言，而真正的培訓需求應(yīng)該挖掘描述性語言背后的“行為”，你覺得區(qū)域經(jīng)理職業(yè)化程度不高，你觀察到了哪些行為？你覺得區(qū)域經(jīng)理戰(zhàn)略思維不夠，你觀察到了哪些“行為”？新業(yè)務(wù)規(guī)劃提出新的要求，你希望他們轉(zhuǎn)變哪些“行為”？所以，需求應(yīng)該是清晰的“問題”和“行為”描述，這是我們貫穿整個培訓項目設(shè)計的根本。

那么問題又來了，我們都知道需求非常重要，我們也非常努力的和目標學員等相關(guān)人做了問卷、做了訪談，這難道不是在做需求澄清嗎？

針對這個問題這個培訓主管也有類似的疑惑，我問他你對自己的調(diào)研和訪談過程感受如何？她覺得自己不夠了解業(yè)務(wù)，容易陷入一些業(yè)務(wù)細節(jié)，聊得比較散。

這里面有個關(guān)鍵詞“了解業(yè)務(wù)”，到底什么才叫了解業(yè)務(wù)？培訓管理者了解業(yè)務(wù)需要了解到什么程度？

我問了這培訓主管三個問題：你們目前這塊業(yè)務(wù)的價值鏈是什么樣的？有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)？核心挑戰(zhàn)是什么？

她表明她加入公司半年，對業(yè)務(wù)本身確實理解不夠，那我們在與業(yè)務(wù)相關(guān)人做深度訪談，如果期望能夠在同一頻道，共同語言還是必不可少的，你們覺得呢？

當然，懂業(yè)務(wù)確實不是一蹴而就的，我們在對業(yè)務(wù)理解有限的前提下如何能做好一次訪談？

這里面我們經(jīng)常提到麥肯錫很多27、28歲的咨詢顧問能夠和世界500強的ceo進行高質(zhì)量的對話，他依靠的是“咨詢技巧”，對了在這里給大家推薦一本書《完美咨詢》，這本書可以讓你了解做好一次咨詢應(yīng)該具備的方方面面和案例實踐解讀。

拿剛才這個培訓主管和業(yè)務(wù)老板的交流來說，訪談的目的是確認需求，所以可以去設(shè)計訪談的問題邏輯：

1、“40-300”希望實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標是什么？

2、這個業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策依據(jù)是什么？

3、實現(xiàn)這個目標你覺得需要改變的是什么？

4、未來的核心挑戰(zhàn)是什么？

5、你期望獲得的支持是什么？

圍繞這5個問題，再結(jié)合對話過程中的反饋做一些引導澄清，應(yīng)該能夠保證訪談的順利進行，這就是“目標—決策依據(jù)—核心挑戰(zhàn)—需要支持”的張氏邏輯。當然，在這里需要對需求信息顆粒度做個界定，什么樣的反饋消息才是有效信息？不再贅述，參照前文聚焦“問題”和“行為”。

二、專業(yè)理解誤區(qū)

現(xiàn)在是學習技術(shù)爆炸年代，翻轉(zhuǎn)課堂、行動學習、引導技術(shù)、世界咖啡層出不窮，我們很多培訓經(jīng)理在做培訓項目規(guī)劃前，首先確定的不是培訓需求和學員分析，而是我們要做一個行動學習項目，做一個翻轉(zhuǎn)課堂項目，做一個xxx項目，似乎培訓項目部和這些新的學習技術(shù)關(guān)聯(lián)就體現(xiàn)不出我們的專業(yè)度，當然，今天很多對企業(yè)大學評獎都非常熱衷于這些“標題黨”培訓項目，或許這也是促成很多培訓人趨之若鶩的原因。

專業(yè)應(yīng)該體現(xiàn)在解決問題的效率上，而學習技術(shù)僅僅是解決問題的手段、工作方法，所以我們不應(yīng)該舍本逐末。

我經(jīng)常說培訓經(jīng)理做培訓有兩種典型導向，一種是做滿足領(lǐng)導要求的追新導向，一種是問題解決導向。真正以問題解決為導向的培訓經(jīng)理他一定會在需求確認環(huán)節(jié)花更多的時間，并且他也會覺得時間花得非常值。

三、學習項目設(shè)計＝教學活動設(shè)計誤區(qū)

學習為什么需要設(shè)計？是因為大部分組織和學員本身在完成這個崗位勝任到底需要學什么、怎么學才能更有效面前一籌莫展，如果有一天，組織和個人消除了這兩種困惑，我相信那也是培訓人失業(yè)的一天。

所以，教學活動只是解決了如何學更有效問題，并且它也應(yīng)該是基于對gap和學員充分分析的基礎(chǔ)上才能做到。

學習項目設(shè)計應(yīng)該包括需求澄清、內(nèi)容開發(fā)、教學活動設(shè)計、評估方案開發(fā)、培訓實施以及培訓落地配套等完整流程。

總結(jié)：培訓發(fā)展人員需要具備行業(yè)研究能力和問題洞察的敏感度，所以我們首先應(yīng)該用正確的方法去研究培訓發(fā)展行業(yè)本身，我們是否有培訓發(fā)展的那條“價值鏈”？這條價值鏈有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)？存在哪些核心挑戰(zhàn)？我們經(jīng)常外出學習的“標桿實踐”他們好在哪？是解決了實際問題？還是新學習技術(shù)的完整展示？