對于工作本身的迷思

長期存在著一種廣泛流傳、并在我們的文化中根深蒂固的說法，大多數(shù)人，無論是哪一代，都不喜歡工作。這是一個古老的觀點。畢竟，工作曾是對亞當?shù)膽土P之一，因他在伊甸園偷吃了禁果：“你必汗流滿面才得糊口?！辈⑶?guī)浊陙?，大量的工作，事實上是極為繁重的，并且人們常常是在危險甚至致命的環(huán)境下進行工作的。

但是，許多東西已經(jīng)改變了，特別是在今天的發(fā)達經(jīng)濟體中。體力繁重的、無休止的勞動消失了，工業(yè)革命及信息革命的產(chǎn)物在很大程度上幫助了人們，同時在社會規(guī)范和勞工法規(guī)的限制下，工作強度在很大程度上已經(jīng)變小了。但是，工作本質(zhì)上“就是令人不愉悅的”這樣的觀點仍然繼續(xù)存在于幾乎所有人的腦海中。

在我們的員工調(diào)研中，我們定期具體地詢問人們對工作本身的感覺，而不是工作中的其他方面，如他們的薪水或是他們與上司的關(guān)系。我們得到的工作平均滿意度是78%。這意味著，平均來看，在所有被調(diào)查組織的所有員工中，有78%的人是喜歡他們所從事的工作的。盡管78%的平均滿意率并未接近全體滿意的水平，但看起來卻證明了如下想法的錯誤：對大多數(shù)員工來說，不知何故，工作本質(zhì)上是令人不滿意的。

進一步地說，與種種未經(jīng)證實的關(guān)于員工態(tài)度的理論(如代際差異和工作豐富化熱潮)相反，我們發(fā)現(xiàn)，在許多行業(yè)中，員工對他們所從事的這類工作的總體滿意度是強烈而持續(xù)的。例如，從滿意度高的例子來看，在保險行業(yè)的員工的工作滿意度達到83%；而從滿意度低的例子來看，零售行業(yè)員工的工作滿意度則為75%，差異并不大。所有行業(yè)的管理者相比非管理者而言有著更為積極的態(tài)度(前者平均為84%，后者為77%)。管理層次越高，積極性就越高。歷史數(shù)據(jù)顯示，非管理類專業(yè)人士(如工程師、會計師和銷售人員)比其他支薪員工(如文秘)滿意度稍高，而后者則比計時工(多數(shù)為藍領(lǐng))的滿意度更高。但是，在過去的八年中，計時工的態(tài)度已經(jīng)有了提高，目前已經(jīng)可以與其他非專業(yè)的支薪員工相較。因此，對每個群體來說，對工作感到滿意的員工的比率都是較高的；其余員工多數(shù)持中性態(tài)度，只有一小部分人表示不滿意。各類群體之間的差異較小，大體與預(yù)期一致。

而且，沒有證據(jù)顯示，更年輕的員工比年長者的不滿意程度更高(或更低)。種族和性別差異也很小或不存在，地區(qū)差異也是如此 。

我們關(guān)于工作滿意度的結(jié)果看起來可能與那些不熟悉員工態(tài)度調(diào)查結(jié)果的人的直覺是相反的。 回顧1972年西洛塔咨詢公司所做的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，這個數(shù)據(jù)幾乎沒有任何變化。在1972—1982年的調(diào)查中，工作滿意度的平均水平是73%，而在2002—2012年為77%。

與社會上流行的看法相反，如果員工通常喜歡他們所從事的工作，那么，為什么又有一些員工會比其他員工表現(xiàn)出更大的動力？為什么一些公司的員工比其他公司的員工通常會表現(xiàn)得更好？而且，為什么員工通常沒有明確的動機要把工作做好，盡管他們顯然喜歡他們所做的工作?換句話說，如果員工通常喜歡他們所從事的工作，那么，為什么他們通常對其工作情形并不滿意?他們是非理性的嗎?這種顯著差異的原因何在?我們通過直接接觸員工來得出答案。

讓我們詢問：人在工作中最想要什么？

以一種簡單而直接的方式詢問員工其目的和觀點，如此你可以了解什么?首先，試圖獲知員工最易受激勵的因素是在浪費時間。絕大多數(shù)員工都“最”想要許多種東西。實際上，只想要一件東西是一種心理疾病，比如，只想要金錢而拒絕所有其他東西，或只想要同事情誼以至于愿意舍棄其他任何東西，包括對個人勞動的公平報酬。

人在工作中最想要什么？在我們的調(diào)研的基礎(chǔ)上，我們認為，工作中的員工有三類主要目的：公平、成就和同事情誼。我們稱之為工作場所中人類動機的三因素理論，我們主張：

（1）這三類目的代表了絕大多數(shù)員工的需要——無論是哪一代人。

（2）對絕大多數(shù)員工來說，沒有其他任何目的與這三個目的同樣重要。

（3）就我們所知，這些目的并未隨時間而改變，它們跨越了文化的差異，至少在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)是如此(我們只研究了這類地區(qū))。

（4）理解這幾類目的并制定與之相一致的組織政策和實踐措施是實現(xiàn)高漲的員工士氣和公司高績效的關(guān)鍵。在多數(shù)員工的目的及組織的需要之間不存在任何沖突。

注意：記住我們的關(guān)注點是工作中員工的目的。生命的意義遠不止工作，我們的理論并不打算涵蓋所有人類動機。

我們一直對于未經(jīng)系統(tǒng)性的證據(jù)證實的人類動機理論保持著高度的辯證態(tài)度——事實上，這些理論是與確實存在的證據(jù)相矛盾的。我們關(guān)于人類動機的主張依據(jù)何在?

首先，我們在觀察和詢問員工方面已有40多年的經(jīng)驗。多年來，我們直接接觸了上萬名員工，通過調(diào)查問卷調(diào)查了上百萬人，我們看到某些話題一次又一次出現(xiàn)。不論何種職業(yè)——從裝配線工人到科學研究者，不論世界上哪個地區(qū)(北美洲或歐洲，拉丁美洲或亞洲)，也不論何種性別、種族或年齡，這些話題都會不斷重復(fù)。當然，具體細節(jié)各不相同，但在我們工作的每個地方，人們都期待為其所從事的工作感到自豪，想努力獲得公平的報酬并有穩(wěn)定的工作。與同事的合作和志趣相投對他們較為重要。工作中的員工的這些根本需要及在需要得到滿足時所感受和表達的激情(以及未得到滿足時的沮喪)無一遺漏。

更具體地說，我們的證據(jù)包括：

●我們對問卷中的選擇題答案進行了統(tǒng)計分析，分析表明，與員工士氣和績效最為相關(guān)的那些問題就是衡量這三個因素(公平、成就和同事情誼)的問題。

●當直接詢問員工他們想從其工作及公司獲得什么時，他們提到了幾個目的，這些答案也可以歸結(jié)為這三個因素。

●在焦點小組座談和問卷結(jié)尾的“開放式”問題中，我們詢問員工在為其公司工作時最喜歡和最不喜歡的是什么，詳細的定量分析表明，他們喜歡的和不喜歡的幾乎總會涉及這三個因素。

●在關(guān)于員工流動的研究中，我們了解到，員工留在或離開一家組織的主要原因——除了個人原因，如配偶在不同的地區(qū)工作——幾乎總是涉及這三個因素。

歸結(jié)起來，無論是根據(jù)印象還是系統(tǒng)研究，這些證據(jù)都是不可抗拒的。我們隨后將在本章回顧其中的一部分證據(jù)。不過，首先，我們這里要描述一下這三個因素以及員工在工作期間對此的滿意程度。

公平：在基本工作條件方面受到公正對待

僅僅根據(jù)工作關(guān)系就可以預(yù)期某些基本條件。它們與在公司中的職位或績效無關(guān)。它們是通過普遍接受的道德和社會公眾標準來確定的，盡管基本的目的不會隨著時間改變，但是，用來界定什么可以接受的那些標準，確實有許多發(fā)生了變化?；镜臈l件如下：

● 生理條件，比如有一個安全的工作環(huán)境、不會傷害身體或感情健康的工作負荷以及合理的、舒適的物質(zhì)工作條件。

● 經(jīng)濟條件，比如有合理的工作穩(wěn)定性、滿意的報酬和滿意的額外福利。

● 心理條件，比如受人尊敬，有滿足個人和家人需要的合理的住宿，有值得信賴且始終如一的管理者，其投訴意見能夠得到公平處理。

這些令人吃驚嗎?當然不。令人吃驚的是，許多現(xiàn)代管理理論對此關(guān)注不多。但是，如果員工認為他們沒有受到基本公平的對待，那么，在達成企業(yè)目標過程中要獲取員工的自愿合作是不可能的。

我們在定義中經(jīng)常采用“合理”這一術(shù)語，因為員工并沒有期望達到脫離我們的現(xiàn)實世界的完美程度。例如，渴望工作穩(wěn)定并不意味著員工期望終身的工作保障。他們并不天真。他們了解，這類保障實際上在現(xiàn)代資本主義經(jīng)濟中是不可能的。但是，當公司在沒有緊迫需要必須讓他們離開時(比如，當公司已經(jīng)獲得高額盈利或公司還沒有用盡其他更顯而易見的辦法來削減成本時)，如果他們(或他們的同事)被解雇了，他們會感到憤怒。他們的憤怒因為公司麻木地對待被解雇人員而被擴大了，比如，當公司沒有充分告知原因或給予足夠的資金以及沒有盡力幫助安排再就業(yè)而進行人員解聘時就是如此。

換句話說，在員工看來，他們變得憤怒，是因為公司在追求短期經(jīng)營利益，而完全沒有考慮公平性問題，比如，期望通過宣告裁員對公司股價立即產(chǎn)生影響。

類似地，以薪酬為例。大多數(shù)員工知道，變得極為富有僅僅是幻想而非現(xiàn)實。因此，通常認為“員工永遠不會對其薪酬感到滿意”這一假設(shè)是不合理的。我們關(guān)于薪酬滿意度的調(diào)查結(jié)果是51%的滿意和25%的不滿意(其余的對其薪酬持中性態(tài)度)。盡管薪酬滿意度的比率較低，但也不是非常消極。而且，那是許多組織的平均水平，答案的范圍是很廣的：最積極的公司有78%的員工表示滿意，而最不積極的是25%。

與“常識”相反的是，員工可能認為其薪酬是公平的。我們的研究表明，人們所感知的公平薪酬是受許多變量影響的一個函數(shù)，這些變量包括：對其他組織類似工作的薪酬多少的感知、薪酬與員工貢獻之間的關(guān)系以及公司的盈利水平。 這些結(jié)果反映出，員工的態(tài)度取決于組織是試圖采用公平的工資政策還是試圖從員工身上榨取最后的一分錢。而且，“公平”并不意味著極其慷慨。在其他條件等同的情況下，我們發(fā)現(xiàn)，員工對“競爭性”薪酬表示滿意，而且對僅僅高于其他公司薪酬幾個百分點的薪酬待遇表示非常滿意。

類似的觀察結(jié)果在公平因素的其他要素上也有體現(xiàn)，如福利。但是，有一些要素是最為根本的，比如：

●安全。在有生命危險或殘疾風險時，安全無恙便成為目的，這是可以理解的。

●尊重。員工想被當作有責任感的成年人看待，但是，正如我們通?？吹降?，許多工人——主要是在工廠——還有許多白領(lǐng)，被當作孩子或罪犯來看待，其工作和其他行為受到嚴格監(jiān)督，并被強迫執(zhí)行和服從“規(guī)則”。對這類待遇的回應(yīng)是，員工的憤怒與日俱增，而且，在我們所研究的日益嚴重的勞資關(guān)系沖突中，這一直是個主要因素。即使是在員工反應(yīng)并不是很激烈的情況下，這種管理方式對公司來說也是不正確的。它是基于對絕大多數(shù)員工的錯誤假設(shè)基礎(chǔ)之上的(比如，假設(shè)他們是不負責任的)，并成為一種惡性循環(huán)：對員工做最壞打算的管理者也會自食其果。

●管理者的可靠性。人類從孩童時代到長大成人一直存在的一個基本需求就是，當他人的行動對他們有重大影響時，他們要能夠相信那些人的話。許多員工不滿意的一個主要原因就是，關(guān)于重要事件的信息不完全、不清楚、自相矛盾或完全缺失。當員工認為公司是在故意隱瞞信息時，空氣中就會彌漫著關(guān)于真實情況的猜想。這肯定會破壞管理者與員工之間的關(guān)系。

員工對其公平需求得到滿足的程度是如何判斷的呢?我們的研究表明，平均滿意度的最高值涉及員工對工作中的安全性的感覺如何，而最低值與組織的薪酬有關(guān)。答案從最高值到最低值存在很大的差異；具體情況是，從81%的安全性滿意率到51%的薪酬滿意率。這證明，員工對其工作的各個方面的滿意度有著顯著的區(qū)別。

成就感：為企業(yè)和社會做了有意義的事

成就：通過做好重要的事情而為自己的成就感到自豪；因自己的成就而獲賞識；為組織的成就感到自豪

員工關(guān)系中的基本公平感是員工高士氣得以保證的基礎(chǔ)：為自己及組織的成就感到自豪的強烈需求因此得以滿足，從而使員工采取行動努力獲得高績效。自豪既來自員工自身對成就的感知，也來自他人的賞識。

這就是為什么常問“你如何激勵員工”這一問題是很愚蠢的原因。大多數(shù)人進入一個新的組織和工作崗位時是充滿熱情的，他們渴望工作，渴望貢獻，渴望為自己的工作和組織感到自豪。荒謬的是，許多管理者卻在盡最大努力打擊員工的積極性!

如果你認為員工(除了少數(shù)“圣人”、超級成就追求者或神經(jīng)質(zhì)的工作狂)在工作時基本上是貪婪而懶惰的，那么你可能不同意以上觀點。然而，相反的是，大多數(shù)員工對待遇的期望是合理的，他們渴望完成工作并對其績效感覺良好。當我們在一個員工身上看到相反的情況時，這或許是一個非典型的例子 ，或者說，最普遍的情況是，因為管理者的做法打擊了那個員工的積極性。

我們的統(tǒng)計分析顯示，成就感有六種主要來源：

● 工作自身的挑戰(zhàn)性。主要指員工在工作中運用智力、能力和技能的程度。

● 獲取新技能。

● 執(zhí)行能力。這主要指員工擁有所需的培訓、指導、資源、權(quán)利、信息和合作來很好地完成工作。

● 對員工工作重要性的認識。包括對組織、對顧客以及對社會的重要性。

● 對績效的賞識。既包括非物質(zhì)獎勵(如來自老板或顧客的一句簡單的“謝謝”)，也包括物質(zhì)獎勵(基于績效的薪酬和晉升)。

● 為能讓員工感到自豪的公司工作。員工自豪感源自公司的目的、產(chǎn)品(其質(zhì)量及對客戶和社會的影響)、經(jīng)營成績、經(jīng)營道德(對待客戶、員工、投資者和社區(qū)的態(tài)度)及領(lǐng)導者的素質(zhì)。

同事情誼：與工作場所中的其他人有著溫暖、有趣、合作的關(guān)系

人是社會動物：與他人積極交往不僅能令人滿足，而且是精神健康的根本需要。我們經(jīng)常忽視如下事實：一個組織——以及組織的各個部分——不僅在某種程度上是作為經(jīng)營實體在發(fā)揮作用，而且是作為一個滿足其成員的社會和情感需要的團體在運行。

調(diào)查中，我們?yōu)槭茉L者提供了一個把他們的意見寫出來的機會。一個典型的問題是：您對在這里工作最喜歡的是什么?在對此問題最常見和最一致的回答中，有一個答案就是和他們一起工作的人。那是因為同事是重要的，而且人們希望在其工作單位中彼此的相處是融洽的。就與組織中其他部門的關(guān)系來看，我們收到的正面意見相當少；那些意見通常是對員工最不喜歡什么的問題的答案。比如，注意如下表述：

● 一位房地產(chǎn)公司的員工說(最喜歡什么)：“我的團隊有許多聰明的人，他們很友好，一直想要做得更好，并且相互幫助。我們在一起工作感覺十分美好。”

● 一位工廠的員工說(最喜歡什么)：“與我一起工作的人們”就是這類短語或類似的回答(比如，“與我一起工作的那些了不起的人們”)幾乎在每次調(diào)查人們最喜歡什么時都會反復(fù)出現(xiàn)。

● 一位醫(yī)院的員工說(最不喜歡什么)：“外科醫(yī)生和護士之間的合作和溝通有待改進。護士是真正了解病人的。我們就在病床旁邊與家屬和病人打交道。但我們經(jīng)常被忽視，仿佛是外科醫(yī)生的仆人，當他們這樣對待我們時我們本應(yīng)該氣得跳起來的?！?/span>

● 一位銀行的信息技術(shù)小組的員工說(最不喜歡什么)：“讓我最難過的是，我們不得不為之服務(wù)的那些部門完全不了解我們有多忙、多么缺人手。我們無法在他們需要時馬上去做任何事情。他們才不在乎呢 ?！?/span>

組織中相互交往的質(zhì)量很顯然不僅僅會受友誼和互利的影響，而且會受同事的能力和合作的影響。在那種環(huán)境中，“友善的逃避工作者”是一種矛盾的說法：從定義上看，對同事沒有提供幫助是不友善的。這是員工的需求(這里指工作環(huán)境中積極的人際關(guān)系)與組織對高績效的需求之間相一致的又一個實例。而且，就像我們在“工作賦能”中所論述的，創(chuàng)新精神常常是同事之間的這種積極互動的結(jié)果。

內(nèi)容簡介

為什么嚴格KPI考核沒有激活員工，反而讓員工有職業(yè)倦?。繛槭裁串擪PI與薪酬掛鉤，收入多了依然引發(fā)員工抵觸；為什么有些員工認為KPI帶來的企業(yè)績效和自己的價值觀相左？有人說“績效主義（KPI）毀了索尼， 它讓研發(fā)人員為了外部動機工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情?！?《激活：讓員工享受工作》一書指出：公平、自豪（成就）感和同事情誼是激活員工，并讓員工持久保持工作激情的三個核心要素。本書的貢獻在于提出了兩個基本的概念：關(guān)于工作中人類動機的“三因素理論”和基于三因素理論的“合作關(guān)系型”公司文化。西洛塔咨詢公司基于對412家公司的860萬名員工的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)公平、自豪感和同事情誼這三個關(guān)鍵需求看上去很容易滿足，但在企業(yè)實踐中卻被許多管理者忽略了。而調(diào)查顯示，即便經(jīng)歷了經(jīng)濟危機，哪怕是那些股票市值有所下降的建立了企業(yè)合作關(guān)系的公司，人們?nèi)匀怀錆M激情地對他們所做的工作和他們?yōu)橹ぷ鞯墓咀龀龌貞?yīng)，這一合作關(guān)系文化激發(fā)出人們最優(yōu)秀的一面。 
本書沒有空洞的理論概括，而是包含具體的可操作性的做法。告訴企業(yè)領(lǐng)導者和各層管理者如何讓員工不是只做你要求他做的事情，而是主動地去做符合公司長遠發(fā)展目標的事情。在第2版特別強調(diào)了建設(shè)“合作伙伴文化”的領(lǐng)導力問題，還加入了隨著時代發(fā)展涌現(xiàn)出的新問題，如遠程辦公問題、年輕一代進入職場引發(fā)的員工多樣性問題、企業(yè)社會責任問題等。 
戴維·西洛塔和道格拉斯·克來因特別指出：本書對于那些以快速盈利為基本目標的人無法提供太多幫助。我們不對那樣的目標進行道德判斷，而此本書是幫助領(lǐng)導者和管理者建設(shè)有著可持續(xù)發(fā)展的價值觀的組織。