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資源是企業(yè)發(fā)展的各種物資和非物質(zhì)的條件，是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的核心要素。在企業(yè)的眾多資源中，人力資源是第一位資源。對現(xiàn)代企業(yè)而言，人力資源是企業(yè)發(fā)展的杠桿,高效的人力資源管理可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。本期我們就和大家聊聊這兩個(gè)方面的內(nèi)容。
現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源是組織中最重要的、最有活力的、起決定性作用的資源。用好人力資源是提升企業(yè)競爭力的重要途徑。卓越績效模式認(rèn)為對人力資源的運(yùn)用應(yīng)該從把握以下幾點(diǎn)：組織如何建立以人為本的人力資源管理體系，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展，提高員工的滿意程度。這個(gè)表述雖然簡單，但卻說明了人力資源管理所需把握的三個(gè)要點(diǎn)：①企業(yè)要樹立以人為本的人力資源管理理念；②企業(yè)要將員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展作為人力資源管理的優(yōu)先位置；③企業(yè)要將提升員工滿意度作為人力資源管理的目標(biāo)。以人為本的管理理念是現(xiàn)代人力資源管理的特征。自工業(yè)化時(shí)代以來，人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)階段。早期的“人事管理”階段，這一階段員工被視為機(jī)器的延伸，企業(yè)對人的管理就是把員工當(dāng)做資源進(jìn)行配置。中期的“人力資源管理”階段，這一階段企業(yè)已經(jīng)將員工視為價(jià)值增值的“特殊資源”，強(qiáng)調(diào)以開發(fā)、激勵(lì)的手段調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。當(dāng)前的“人本管理”階段，由于知識經(jīng)濟(jì)的興起，人力資源的重要性與日俱增，而人文主義思潮的興起又推動(dòng)了企業(yè)管理的變革。員工被企業(yè)視為獨(dú)立的人格個(gè)體，企業(yè)開始注重員工身心的全方位發(fā)展，以員工的成功帶動(dòng)企業(yè)的成功。人力資源之所以能增值就在于員工可以通過學(xué)習(xí)和發(fā)展不斷提升自己的能力。對企業(yè)而言，員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展是對未來的投資?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)不重視員工發(fā)展，將員工培訓(xùn)視為浪費(fèi)資金和工時(shí)的活動(dòng)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的人才緊缺。此時(shí)，企業(yè)就只能靠空降引進(jìn)人才，其代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于員工發(fā)展的投入。因此，企業(yè)在人力資源管理中不能僅僅把人用好，還要想方設(shè)法把人培養(yǎng)好。以人為本的理念不能只停留在口頭上，其落實(shí)到行動(dòng)的最好方式就是提升員工滿意度。人性的核心是追求尊重、自由、個(gè)性、價(jià)值，企業(yè)的人力資源管理要順應(yīng)這種特點(diǎn)，為員工創(chuàng)造身心健康、心情愉快、自我實(shí)現(xiàn)的工作環(huán)境，提升員工的歸屬感，最大限度發(fā)揮其內(nèi)在潛力，實(shí)現(xiàn)其自我，朝著質(zhì)量大師戴明所倡導(dǎo)的“以工作為樂，以技能為榮”的境界前進(jìn)。人力資源工作的第一步就是對人才的運(yùn)用，人才的運(yùn)用就是把人才放到合適的崗位上去。為此，企業(yè)首先需要進(jìn)行工作的組織和管理。那么企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行工作的組織與管理呢？卓越績效模式認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：4.4.2.2.1 如何對工作和職位進(jìn)行組織、管理，以應(yīng)對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、滿足實(shí)施計(jì)劃，對業(yè)務(wù)變化作出快速靈活反應(yīng)，促進(jìn)組織內(nèi)部的合作，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，促進(jìn)組織的授權(quán)、創(chuàng)新，以提高組織的執(zhí)行力。4.4.2.2.2 如何確定員工的類型和數(shù)量的需求，如何識別所需員工的特點(diǎn)和技能，如何提高現(xiàn)有員工的能力，如何招聘、任用和留住員工。4.4.2.2.3 如何聽取和采納員工、顧客和其他相關(guān)方的各種意見和建議，如何在不同的部門、職位和地區(qū)之間實(shí)現(xiàn)有效的溝通和技能共享。上述三段話雖然表述起來很復(fù)雜，但其內(nèi)涵只有一點(diǎn)：將企業(yè)所有的工作崗位串聯(lián)成一個(gè)整體，根據(jù)崗位需求選用合適的人才，并在工作崗位間建立溝通機(jī)制。在工作組織和管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要按照既定的目標(biāo)，合理地設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、建立體制、分配職能和權(quán)力，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。常言道：一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。工作的組織和管理要求是按崗設(shè)人，根據(jù)各自的事情需要確定需要所需崗位的種類和數(shù)量。與此同時(shí)，根據(jù)崗位特點(diǎn)確定其要求、職能和權(quán)責(zé)，并促進(jìn)相互之間的溝通、協(xié)調(diào)和共享。這其中最重要的工作是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。所謂組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展或變革一個(gè)組織的結(jié)果時(shí)，就需要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。對于高度正規(guī)化的企業(yè)而言，嚴(yán)格的部門設(shè)置和職能分配是組織效率提升的關(guān)鍵。然而，企業(yè)流程是橫向的、部門設(shè)置卻是縱向的。部門設(shè)置得越充分，部門間的利益沖突和溝通壁壘就會(huì)越來越嚴(yán)重。久而久之，就在企業(yè)流程在運(yùn)行過程中就會(huì)遇到一個(gè)又一個(gè)“碉堡”。這些“碉堡”的存在導(dǎo)致了嚴(yán)重的跨部門溝通障礙，也就是通常說的“互不買賬”。 為了解決這些問題，在組織中就必須建立大量的非正式的、面向業(yè)務(wù)流程的跨職能團(tuán)隊(duì)，例如六西格瑪小組、QC團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)等。這些非正式組織有利于增進(jìn)部門間溝通和友誼，削弱部門間溝通障礙，提升溝通流程的有效性。此外，公司在縱向?qū)蛹夐g也應(yīng)該建立扁平化的溝通機(jī)制。通過減少溝通層級、運(yùn)營現(xiàn)代信息技術(shù)、創(chuàng)建“走動(dòng)式開放管理”等手段提升上下溝通效率。
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