大多數的公司在開始時并不偉大?？傮w而言，團隊越大，越難創(chuàng)造出一種創(chuàng)新氛圍。當你還是小團隊、沒有錢的時候，你可以想試什么就試什么；但如果團隊越來越大，大家首先就要建立等級制度，但最好的情況是，聯合創(chuàng)始人還能夠各自持有觀點相互挑戰(zhàn)。 一旦拿到VC融資、開始大力招人、有了等級結構，就開始對創(chuàng)新不利。每個人被分配任務，被所謂的計劃鎖定住了，然而此時此刻你還沒有找到真正的方向。拿錢招人的后果可能是創(chuàng)新能力的喪失——你的身份也從創(chuàng)新者變成管理者。 對于風險投資人而言，在特別早期挑項目并不是一件容易的事情。在中國，我們經?？吹絍C過早投資，特別是O2O領域，在商業(yè)模式的可持續(xù)性還未驗證時就過早打造規(guī)模，結果發(fā)現模式有著巨大缺陷。因此在很多情況下，創(chuàng)業(yè)公司的失敗，不是因為錢太少，而是因為錢太多。 如果你在經營一家大公司，一定要將創(chuàng)新團隊單獨剝離出來，不要讓它存在于日常運營的大架構里。如果你是小公司，不要一開始就引入風險投資，首先應該在團隊中將商業(yè)模式驗證好，這里3~5人就能做到。
創(chuàng)新就要保證范圍越小越好。YouTube最初就只是一個文件分享的平臺，如果一開始它的目標就是做成一個視頻分享的大平臺，就很難對概念進行測試。 實際上，任何公司的成功，都源于一個小的發(fā)現。谷歌公司最早只是想做成一個科學論文的索引系統(tǒng)，并且由這個想法推演到一個更大的市場，認為自己能夠帶來比當時產品更好的搜索引擎。就是這樣一個完全不相干的科學論文檢索系統(tǒng)技術在廣義搜索引擎上的應用讓它取得了巨大的成功，這就是一個“小范圍”的例子。 在硅谷，我們堅持這樣一個理念：希望能夠快點看到答案。創(chuàng)業(yè)公司是在與時間賽跑。你需要設定的是周期很短的時間表，以便能夠快速進行測試。 Google X是一個非常神秘的部門，里面進行了許多創(chuàng)新的項目，谷歌眼鏡也是其中之一。Google X的基本原則是——我們能不能早一點把商業(yè)創(chuàng)意干掉。 事實上，每次他們關掉一個項目，就會把它趕緊賣掉，以便大家可以得到獎金。這意味著項目失敗大家還能夠得到獎金去度假，同時還避免了公司浪費太多資源。然而谷歌眼鏡的問題就在于他們花了太多時間和金錢，對谷歌眼鏡的信念太過堅持，沒有對市場進行驗證，于是浪費了很多時間。
大公司不太會對所在行業(yè)的每一個部分進行挑戰(zhàn)和改造，他們從事這個行業(yè)的時間的太長了，會認為這一切都是正常的，這也是為什么互聯網公司進入各個行業(yè)會帶來顛覆。 身為創(chuàng)業(yè)者，就要經常去挑戰(zhàn)人們理所當然相信的事情，相信只要進入這些行業(yè)之中，進行一些改造，就能使得整個行業(yè)發(fā)生很大的改變。 舉個例子，如果你是一家餐館老板，可以先從行業(yè)可能被改變的部分列起：供應鏈如何運行、顧客購買行為、背后原因等等。認清行業(yè)之中的事實，并且了解市場如何發(fā)展，逐一進行分析。之后，你就需要考慮如果應用新的技術，比如虛擬現實、移動支付等，能否把事實變成不再存在的事實？
身為創(chuàng)業(yè)者，最大的一點就是你在經營一家小企業(yè)、沒有錢、沒有人知道你是誰——你沒有什么輸不起的。但誰知道呢，也許輸掉的是那些傳統(tǒng)的大公司？ 在美國，大公司CEO的唯一工作就是讓企業(yè)收入不斷上升，因此要做的就是維持現狀，控制著公司內的一切，什么都不想改變。而對于初創(chuàng)公司來說，只要進入到這些傳統(tǒng)行業(yè)之中，能夠做一些改造，提供更廉價、更高質量的產品服務，就很有可能將它們擊敗。 Skype誕生于愛沙尼亞這個小國家，它開發(fā)出了語音傳輸技術。其實許多電話公司早就掌握了類似技術，但并不想放棄現有業(yè)務，即長途電話服務帶來的大量收入。 Skype因為抓住了這個機會，賺得幾十億美元，而成為一家大公司。但對于電信行業(yè)巨頭而言，他們有輸不起的負擔，于是還固守于線路電話，茍延殘喘地賺錢。
在此期間，創(chuàng)業(yè)公司也有一些注意事項。比如不能過早地生產產品，這是我對新創(chuàng)公司的一項建議。 創(chuàng)業(yè)公司基于現有知識創(chuàng)建產品和平臺，99%的概率是錯的，因此核心團隊需要到現場去，看客戶在哪里——好的創(chuàng)意絕對不是閉門造車，而是需要到現場與客戶接觸。過早地生產產品，創(chuàng)業(yè)者容易深陷陷阱。 研究顯示，如果你正在開發(fā)一個產品，從心理學的角度你就會愛上它。這會非常危險，你不愿意聽取反饋、不愿改善、只想維持產品現狀。因此，創(chuàng)業(yè)者要做的是收集信息，避免生產和固守錯誤的產品。
創(chuàng)業(yè)者經常犯的另外一個錯誤，就是沒有首先創(chuàng)建團隊。成功的創(chuàng)業(yè)者把多數的時間花在選擇隊友上，甚至在產生創(chuàng)意之前，就要找好自己的隊友。 為什么這樣更好？因為CEO的創(chuàng)意往往是他個人的想法，而非整個團隊的想法，于是很多情況下創(chuàng)業(yè)團隊沒有主人翁意識。無論是騰訊還是阿里巴巴，他們最早組建的團隊既能相互互補，也可以相互挑戰(zhàn)，并且每一個人對共同提出的創(chuàng)意具有主人翁精神，并且全力支持。 如果你要組建團隊，你要了解自己的優(yōu)勢與劣勢所在，也需要知道團隊成員的優(yōu)勢在哪。
企業(yè)家成功并不是因為能夠說服別人，而是善于觀察自己的周圍。創(chuàng)業(yè)早期時你需要觀察，世界上發(fā)生了什么，別人沒有發(fā)現但你發(fā)現的事情。 在接觸客戶的過程中，客戶不一定能夠很直接地表達他的需求，但創(chuàng)業(yè)者需要能夠自己領悟。喬布斯就有一種了不起的說法，他說客戶永遠都不會告訴你如何創(chuàng)新。而這并不意味著客戶不應該參與其中，喬布斯的意思是客戶往往只能看到一些量變的創(chuàng)新，看不到質變。這意味著身為創(chuàng)業(yè)者需要了解客戶的真正需求是什么，而非他們嘴上說的需要什么。 福特曾說過，如果去問客戶需要什么樣的汽車，他們會說需要更快的馬——因為他們只知道馬，卻不知道有汽車。
世界上最成功的公司，比如谷歌、阿里巴巴和亞馬遜，它們所想的并不是在客戶那里賺到多少錢，而是先把你拉進它們的生態(tài)系統(tǒng)當中，將你綁住。 亞馬遜的首要目標不是短期利潤的最大化，而是給客戶創(chuàng)造更多的價值。許多大公司提供送貨、云存儲、視頻和音樂等免費服務，是因為從長遠看能夠將客戶捆綁在自己的生態(tài)系統(tǒng)之中。 ▎本文轉自中歐商業(yè)評論，編輯：司歡。
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