中國第一定位公眾號

作為一種高級的競爭戰(zhàn)略，品類戰(zhàn)略汲取了定位理論半個世紀的實踐成果，并進行了體系的創(chuàng)新和結合時代的發(fā)展和完善。它使得定位理論發(fā)展到了全新高度，同時更具實用和操作性，更能夠指導商業(yè)的成功和解釋失敗。但是即使對于熟悉這個理論和方法的實踐者，仍有一些關鍵點需要注意準確地理解和把握，避免導致戰(zhàn)略步入誤區(qū)。 

定位理論的基礎在于顧客心智。正如我們所強調的，品類戰(zhàn)略之品類，其核心是顧客心智角度的品類，而非行業(yè)或者市場、企業(yè)角度的品類。二者一旦錯位，幾乎必然導致戰(zhàn)略的偏差。

在某些情況下，市場品類與心智品類是一致的；但更多的時候，市場或者行業(yè)的品類與心智的品類并不一致。例如“廚房電器”這樣一個概念就是典型的企業(yè)或者行業(yè)角度的品類。企業(yè)希望通過傳播“廚電”品類來帶動旗下所有廚電產品銷售。由于企業(yè)身在其中渾然不覺“品類”已經脫離顧客心智認知，因此無法湊效。

里斯和勞拉指出，“消費者以品類來思考、品牌來表達”；顯然，消費者不會以“廚房電器”來思考，認為自己想買一個“廚房電器”。這就是為何當我們建議老板品牌從“廚房電器”聚焦“吸油煙機”之后，品牌與品類之間的連接豁然通暢，為“大吸力”的定位發(fā)揮威力掃清障礙。 

另一個很好的例子是“城市型SUV”品類。從行業(yè)以及企業(yè)的角度，“城市型SUV”本質上是一種“跨界車”，它采用了轎車的底盤，但具備SUV的通過性。但是，從消費者層面，沒有消費者認為“城市型SUV”是一種跨界車。換言之，也沒有消費者會期望去買“跨界車”。

假設“城市型SUV”被定義為“跨界車”，將很有可能不會有今天的風光。盡管市場上出現(xiàn)了多款“跨界車”，但無任何一個取得成功。盡管市場上出現(xiàn)了很多跨界產品，但沒有哪個被定義為“跨界”的新品類取得真正意義的成功。  

利益點和差異點是最容易被混淆的兩個概念。在一些情況下，品牌的利益點與差異點是一致的，例如沃爾沃與其它汽車品牌的差異點是安全，其利益點也是安全。但是，在很多情況下并非如此，品牌的利益點并非差異點，在這種情況下，往往就會帶來混亂。 

小米之所以能夠實現(xiàn)“高性價比”的利益，依托的是“互聯(lián)網(wǎng)直銷”的差異點，缺乏這個差異化定位，利益點就喪失了合法性，進而缺乏可信度。小米本應當大力傳播自己的差異點（定位），而不應當只大力傳播自己的利益點（高性價比）。消費者對品牌的差異點所知甚少，從某種意義上，這是小米今天的面臨困境的原因之一。 

事實上，這正是西南航空做的。里斯先生給西南航空的定位（差異點）叫做“單一經濟艙服務”，而由此帶來的利益點就是低價或者高性價比。春秋航空實際上完整復制了西南航空的做法，在它的客艙里、廣播中、網(wǎng)站上不斷強調自己的差異點“我們不提供、不提供……”然后，我們可以提供最具性價比的機票。

此外，定位首先的要求是獨特性，但利益點卻更多體現(xiàn)共性，例如高品質、高性價比等，難以形成獨特的配稱體系。  

關于基于差異化定位的戰(zhàn)略配稱和運營效益的區(qū)別，邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中已經進行了清晰的闡述：

此外，除非運營效益的改善有利于強化差異化的定位、服務于配稱體系，否則，不應當作為戰(zhàn)略體系中的重要組成，這也是戰(zhàn)略配稱中的取舍原則。例如，盡管企業(yè)在服務或者某一方面的渠道明顯弱于競爭對手，但如果強化服務或者拓展弱勢渠道無助于強化差異化定位，那么應當果斷舍棄。

以汽車行業(yè)為例，采取平臺化的方式可以有效地降低成本，但由于核心的零部件共用，平臺化帶來的負面之一是可能導致企業(yè)生產出大量十分近似、內部相互競爭的產品。從這個意義上講，運營效益的改善可能稀釋甚至摧毀品牌的差異化。

對于一個品牌而言，差異化是唯一可持續(xù)的競爭手段，如果改善運營效益將以犧牲和損及差異化為代價，那么顯然應該放棄此類運營效益的活動。

張云：里斯全球合伙人，里斯中國公司總經理