項目啟動是指組織正式開始一個項目或繼續(xù)到項目的下一個階段。啟動過程的一個輸出就是項目章程。項目章程是一個重要的文檔（例如合同、產(chǎn)品需求說明書等），這個文件正式承認項目的存在并對項目提供一個概覽。內(nèi)容包括：

1）項目章程將粗略地規(guī)定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。

2）項目章程中還將規(guī)定項目經(jīng)理的權(quán)利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確的規(guī)定，以致后續(xù)工作可以更加有序地進行。

范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經(jīng)順利完成的標準等。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。

范圍計劃編制的過程是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進行的項目工作(項目范圍)漸進明細和歸檔的過程。

1）范圍說明是在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。

范圍說明中至少要說明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算未來的得失提供基礎；項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要概況;項目可交付成果一般要列一個子產(chǎn)品級別的概括表，如：為一個軟件開發(fā)項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學習程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進度表和質(zhì)量檢測。項目目標應該有標志(如：成本、單位)和絕對的或相對的價值(如：少于150萬美元等)，而不可量化的目標(如：“客戶的滿意程度”)要承擔很高的風險。

2）范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題。它也應該包括一個對項目范圍預期的穩(wěn)定而進行的評估(比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少)，范圍管理計劃還包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類等問題的清楚描述 (當產(chǎn)品特征仍在被詳細描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要)。

范圍定義是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的單元。這個過程中，項目組要建立一個工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。

WBS的建立對項目來說意義非常重大，它使得原來看起來非?；\統(tǒng)、非常模糊的項目目標一下子清晰下來，使得項目管理有依據(jù)，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就將不可避免地出現(xiàn)。因此，必須很好的控制范圍的定義過程，應該強調(diào)，沒有在WBS中的工作是不應該做的。

恰當?shù)姆秶x對項目成功十分關鍵，當范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。比較常用的方式是以項目進度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。

范圍核實是指對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發(fā)起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關人員的承諾過程，它確保了項目范圍能得到很好的管理和控制。

范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓總結(jié)。再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不可避免的，關鍵問題是對變更進行有效的控制?？刂坪米兏仨氂幸惶滓?guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更流程來管理變更。通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內(nèi)。

如果是在項目范圍之內(nèi)，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務人員與用戶方進行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。因此，項目所在的組織(企業(yè))必須在其項目管理體系中制定一套嚴格、高效、實用的變更控制流程。

對變更的管理是項目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一，企業(yè)的項目管理體系中包含一套嚴格、高效、實用的變更程序，它對管好項目至關重要。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。項目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。

在范圍變化管理的過程當中，項目小組可能會遇到很多常見的問題。

1）得不到投資人的批準：很多時候，項目經(jīng)理會面對來自終端用戶、股東或是客戶經(jīng)理的一系列變化要求。由于這些人都屬于客戶范圍，所以他們的要求通常都被認為是應當被接受的。實際上這是一種錯誤認識。

終端用戶通常只能提出范圍變化的要求，但卻沒有批準的權(quán)力。即使是客戶經(jīng)理也沒有批準的權(quán)力。真正擁有這種權(quán)力的只有一個人，那就是這個項目的投資人(除非該資助人已經(jīng)授權(quán)給了他人)。很多項目會遇到麻煩，就是因為大家都以為項目范圍的變化能夠得到批準，而事實上真正擁有決定權(quán)的投資人并不同意這樣做。

2）項目范圍蔓延：很多項目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化就不那么細心了。因此在實際工作當中就往往有這樣一種趨勢，很多項目經(jīng)理沒有經(jīng)過太多的思考就把新的工作增加到了項目當中。我們所說的項目蔓延就是指一個項目接受了很多小的變化的情況。當這些小的變化都聚合到一起的時候，項目小組才意識到他們承擔了太多的超額任務，已經(jīng)無法按照原有的時間和預算框架來完成項目了。

3）項目小組負的責任：項目小組的成員有很多的機會同客戶進行互動交流，他們所接到的范圍變化要求也就最多。因此，整個項目小組都必須理解范圍變化管理的重要性。所有小組成員都必須及時發(fā)現(xiàn)項目范圍的變化并將其報告給項目經(jīng)理。如果他們把所有的額外工作都自己承擔，就很可能造成無法按時完成任務的結(jié)果，從而危害到整個項目。

在發(fā)現(xiàn)了問題之后再補救也有好的一面。因為問題已經(jīng)出現(xiàn)了，項目小組和客戶就已經(jīng)明白了沒有對范圍進行控制會對項目產(chǎn)生的不利影響。那么他們就能夠更好的理解范圍變化管理的目的和意義，能夠在今后的項目進行當中給予更多更好的配合。因此，如果你發(fā)現(xiàn)自己負責的項目正在日益偏離原有的時間和預算框架，那么趕緊找找原因。在很多情況下，你會發(fā)現(xiàn)問題僅僅在于你的項目小組承擔了比原計劃要多的任務。

界定范圍變化管理過程的最佳時機就是在項目開始之前。