阿里HR喜歡用「林子」和「鳥」來比喻公司和員工，所謂「林子大了，什么鳥都有?！乖挷诶聿徊冢B多了，就得分類管理。所以阿里制定「崗位層級」，也就是廣為人知的：管理序列（M）和專業(yè)序列（P）。從而根據(jù)層級為員工定崗、定編、定價格，并規(guī)劃員工發(fā)展路徑。

HR的存在究其根本是為了提升個人、團(tuán)隊、組織的績效。從HR的角度，根據(jù)組織行為學(xué)的理論，如果不實施「績效管理」，那么就「分不出好鳥壞鳥，林子也會爛掉。最后，林子也沒了，鳥也沒了?！?/span>

舉個例子，從2010年起，阿里年終獎不是與工資掛鉤，而是根據(jù)員工對公司的貢獻(xiàn)分配，它由所屬子公司、部門、以及員工個人的績效所決定。馬云是這樣解釋的：

今年，我們將嚴(yán)格執(zhí)行2-7-1制度，旗幟鮮明地獎優(yōu)罰劣。與以往相比，將特別突出「獎罰分明」，「愿賭服輸」， 打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內(nèi)都將對top20進(jìn)行獎勵提升，同時對bottom10加強(qiáng)問責(zé)。這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

首先，阿里績效考核分兩塊：價值觀+業(yè)績，各占50%左右。阿里獨特的江湖文化在業(yè)內(nèi)赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏，馬云曾對HR部門下達(dá)指令：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認(rèn)同阿里價值觀的人。

阿里的HR喜歡用這張圖描述：

如何看這張圖呢？在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：

1、「WILD DOG」：業(yè)績優(yōu)秀，但價值觀不符
2、「RABBIT」：沒有業(yè)績的老好人
3、「STAR」：有業(yè)績也有團(tuán)隊精神，也常被形容為「獵狗」
4、「BULLRING」：業(yè)績一般達(dá)標(biāo)，價值觀基本相符
5、「DOG」：業(yè)績和價值觀都不達(dá)標(biāo)

其次，阿里的績效打分體系有嚴(yán)格的排序，以前是「2-7-1」，現(xiàn)在是「3-6-1」（10人以上團(tuán)隊），這種強(qiáng)制正態(tài)分布績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。

這是阿里的績效打分表：

也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強(qiáng)制分布的，每次考評，團(tuán)隊的分?jǐn)?shù)都要符合這個「3-6-1」的分布。

HR制定這種政策的出發(fā)點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什么鳥都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區(qū)分，能夠要求管理者區(qū)分員工的業(yè)績，用量化的標(biāo)準(zhǔn)，分出好、中、差的區(qū)別。同時，希望能夠用業(yè)績導(dǎo)向激勵員工進(jìn)步，向更高的工作目標(biāo)沖刺。

阿里的考評根據(jù)員工的層級劃分為兩種：

1）M3/P8及以下，實行通關(guān)制
通過季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個季度的平均分和價值觀改進(jìn)趨勢給出。

2）M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制
以述職為主要方式進(jìn)行直接打總分。

阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團(tuán)隊共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。

應(yīng)該說，這種將價值觀和業(yè)績結(jié)合的績效考評方式，對于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴(kuò)張，一個挑戰(zhàn)越來越明顯：那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。

馬云作為老板希望員工，要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，而不是為完成KPI任務(wù)，更不應(yīng)該是為了獎金而努力。但是員工卻不見得這樣想。

轉(zhuǎn)一封阿里前員工蔡學(xué)鏞先生撰寫的「KPI心理學(xué)」，一針見血地指出了KPI的弊?。?/span>

阿里巴巴集團(tuán)大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績效如何。關(guān)于用KPI來打考核，許多員工其實都有一些負(fù)面的看法，而管理層也知道采用KPI有時候會有負(fù)面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。 

我已經(jīng)到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。

剛進(jìn)公司時，我對KPI的重視程度是70%。大多數(shù)的時間，我做的事都是KPI設(shè)定的任務(wù)，有些事情，雖然不是KPI關(guān)注的任務(wù)，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。

后來，我對KPI的重視程度降低到30%。大多數(shù)的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至于是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。

接著，我發(fā)現(xiàn)做正確的事會導(dǎo)致自己的KPI不好，無法升遷，于是我開始變成100% KPI導(dǎo)向。只要不是KPI的內(nèi)容，我就不愿意做。這是第三階段。公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。

第三個階段不會持續(xù)太久，會立刻變成第四個階段：對KPI重視程度為0%。這表示對于自己在這家公司的前途已經(jīng)不在乎，準(zhǔn)備開始找工作了。我現(xiàn)在正在第四階段，至于會不會有第五階段，我就不知道了。

70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個階段呢？或者，你有不一樣的折線圖呢？

綜上，績效管理本是一門現(xiàn)代管理科學(xué)，對員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核是維持大公司運轉(zhuǎn)的必備手段。同時，由于員工績效考核結(jié)果會和員工薪酬調(diào)整、獎金或職業(yè)發(fā)展直接掛鉤，HR在操作中如果處理不當(dāng)極易引起員工爭議。

要發(fā)揮績效管理的正能量，需要做到以下三點：

1、把實現(xiàn)組織目標(biāo)、而不是個人所得，視為績效考核的最根本出發(fā)點。
2、員工的職責(zé)履行情況、而不是價值觀，作為績效考核的主要依據(jù)。
3、直接管理者、而不是HR，作為績效考核的直接責(zé)任者。