我們曾經(jīng)在精英校長全能場請在場將近200位校長在紙上畫一個邊長2cm的正方形。結(jié)果：全場找不到邊長“2cm”的正方形。為什么？沒有標準！此案例足以說明唯有使用工具、提升效能才能達到既定目標。

同理，假設(shè)某人的工作就是畫“邊長2cm的正方形”，績效管理怎么做？很多校長在設(shè)置標準時，喜歡“差不多”、“盡快”，而差不多、盡快到什么程度自己都不知道，從而無法獲得方法?？冃Ч芾砼c畫正方形的過程一樣，歸結(jié)下來就是“目的→目標→（指標）標準→管理”。

1、將教師的薪酬福利設(shè)定與企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)員的“傭金制”等同，直接以學(xué)費折扣、課時或貢獻值計酬；

2、教師及管理者的可變薪酬與不變薪酬比例設(shè)置不科學(xué)；

3、人力資源成本投入過小或過大，學(xué)校在給員工的薪酬方面過于大度或過于小器。教師薪酬的成本過高，使得學(xué)校資金積累不足，沒有資金進行市場推廣，沒有資金去購買產(chǎn)品和培訓(xùn)，進一步提升大家的教學(xué)水平，同時也沒有資金去發(fā)展新的校區(qū)，這對后續(xù)的發(fā)展非常不利；薪酬福利過低、無法留住核心員工，人才流失慘重。

4、不給員工上社保，也未考慮是否根據(jù)學(xué)校能力分層“設(shè)?！?，員工缺少與學(xué)校長期相守與努力工作的動力，沒有職業(yè)安全感；（僅這一個原因，就足以造成老師去考公立學(xué)校、考公務(wù)員）

5、薪酬中的試用期標準不合法、沒有相應(yīng)穩(wěn)定的薪酬策略、薪級薪等的設(shè)定與晉升無標準或標準想當然，不專業(yè)、不科學(xué)；

6、績效考核獎勵與薪酬管理脫節(jié)，未能將二者有機結(jié)合；

7、福利管理工作未受到普遍的重視；

8、企圖模仿“寬帶工資”卻奈何操作不夠?qū)I(yè)，設(shè)計中出現(xiàn)了“帶”多“幅”少的大問題，其結(jié)果還是無法實現(xiàn)激勵這個基本目的；

9、績效考核管理中使用“減法”而不是“加法”，讓員工感覺是在扣自己工資；

10、把續(xù)讀率考核當作唯一的績效考核指標，績效考核管理過于單一，有績效考核，無績效管理；

11、重經(jīng)濟薪酬管理，輕全面薪酬管理。

12、績效考核獎勵與薪酬管理脫節(jié)，未能將二者有機結(jié)合。

1、校長、老板沒有納入考核；

2、注重結(jié)果而忽略過程控制；

3、績效考核就是挑員工毛病；

 需要特別說明的一點是，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理的目的是持續(xù)不斷提升組織和個人的績效和業(yè)績，保證學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)學(xué)校與員工價值雙贏。

4、績效考核指標制定不夠合理；

學(xué)校在不同發(fā)展階段、不同年份、不同部門的考核指標應(yīng)該是不一樣的，其考核的重點和KPI權(quán)重是不一樣的。

5、績效考核結(jié)果缺乏有效溝通；

6、急功近利希望績效考核立竿見影；

績效管理是一種管理手段，績效管理本身是個需要結(jié)合學(xué)校運營實踐長期完善的過程，只有持續(xù)的改進，績效考核才能更加符合學(xué)校的管理需要，才能給學(xué)校帶來真正的管理價值。

大部分的學(xué)校都有著自己的一套薪酬體系，但在很多學(xué)校都形同虛設(shè)，更甚者會產(chǎn)生反作用，這個問題的癥結(jié)到底在哪里呢？

學(xué)校發(fā)展的天花板，其實就是校長本人，校長的學(xué)習(xí)能力，思考能力，決策能力是阻礙學(xué)校發(fā)展的瓶頸。薪酬績效管理方面的這些問題，最主要的還是受學(xué)校掌門人——校長的觀念與思維模式的束縛。校長需保持自省精神，一個人只有經(jīng)常自我觀察、自我檢視，才有可能走出自我、突破局限；薪酬福利管理本身是一個系統(tǒng)，有局部、更有整體，它往往需要綜合考量。比如采用360度的評價考核辦法，對學(xué)校各個崗位進行評價。

以下績效考核表僅供參考

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文章整理自：于雛輔老師精英校長全能場分享