組織行為學(xué)家保羅·赫塞（PaulHersey）和管理學(xué)家肯·布蘭查德（Ken Blanchard）在20世紀(jì)60年代提出了情境領(lǐng)導(dǎo)模型（Situational Leadership）。該模型認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度相適應(yīng)才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。即情境領(lǐng)導(dǎo)乃是領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者在具體工作任務(wù)上的績(jī)效需求來(lái)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)行為。

從理論上看，情境領(lǐng)導(dǎo)模型來(lái)自于權(quán)變理論，并無(wú)太多學(xué)術(shù)上的創(chuàng)新，但在管理實(shí)踐中影響巨大。經(jīng)過(guò)數(shù)十年的時(shí)間考驗(yàn)，情境領(lǐng)導(dǎo)不但被作為主要管理培訓(xùn)手段加以運(yùn)用，而且在組織行為學(xué)中占據(jù)了一席之地，這或許和其通俗易懂并易于操作有關(guān)。

第一，傳統(tǒng)人力資源理論認(rèn)為，一個(gè)員工要么勝任工作，要么不勝任工作。然而情境領(lǐng)導(dǎo)模型揚(yáng)棄了這種“非此即彼”的二元認(rèn)識(shí)論的陳舊思維模式。情境領(lǐng)導(dǎo)理論將一個(gè)員工在不同工作任務(wù)中的表現(xiàn)分為四種可能性（即四種準(zhǔn)備度）。

第二，針對(duì)員工的準(zhǔn)備度的波動(dòng)，主管作為領(lǐng)導(dǎo)者可以使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響被領(lǐng)導(dǎo)者。這就為各級(jí)主管如何有效輔導(dǎo)員工、如何有效激勵(lì)員工、如何打造團(tuán)隊(duì)提供了操作性較強(qiáng)的解決方案。

第三，實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為（工作行為或關(guān)系行為）能夠促進(jìn)執(zhí)行力。即執(zhí)行力的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)而不是員工。這就為很多企業(yè)對(duì)如何改進(jìn)下屬執(zhí)行力不足提供了解決方案。

毛主席早就說(shuō)過(guò)，目標(biāo)確定之后，干部是決定因素。可見(jiàn)干部（領(lǐng)導(dǎo)）在推進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的重要作用，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)必須能夠根據(jù)下屬的特點(diǎn)、環(huán)境資源支持等情況的不同，實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這樣才能有效推進(jìn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)能夠讓下屬在被領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中得到成長(zhǎng)。

情境領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施分為三個(gè)步驟，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，要做好以下三個(gè)步驟，才可稱之為情境領(lǐng)導(dǎo)者，才有可能提高下屬執(zhí)行力，促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。即：（1）清晰界定工作任務(wù)；（2）判斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度；（3）對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者有效匹配領(lǐng)導(dǎo)行為。

清晰界定工作任務(wù)

清晰界定工作任務(wù)的三個(gè)階段：

• 第一，領(lǐng)導(dǎo)者要清晰界定下屬在工作任務(wù)中的職位、角色；

• 第二，明確界定工作任務(wù)的內(nèi)容、目標(biāo)或要求；

• 第三，界定工作任務(wù)的具體活動(dòng)、行動(dòng)或環(huán)節(jié)。

如果一個(gè)員工做的都是自己輕車熟路的工作，并且與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)配合很默契的情境下，領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)時(shí)不用過(guò)多描述，只界定工作任務(wù)的第一階段和第二階段，下屬就可以明白并去工作。

領(lǐng)導(dǎo)在布置工作任務(wù)需要界定到第三階段的原因：當(dāng)組織招聘來(lái)的新員工承接任務(wù)時(shí)、當(dāng)老員工遇到新的工作任務(wù)時(shí)、當(dāng)為工作任務(wù)設(shè)定新的目標(biāo)時(shí)，也就是說(shuō)組織出現(xiàn)新員工、新任務(wù)、新目標(biāo)這三種情況時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)必須在界定工作任務(wù)時(shí)清晰布置到第三階段。

• 案例：派員工參加干部考察小組，擔(dān)任記錄員，工作任務(wù)：整理訪談?dòng)涗洸⑿纬稍L談報(bào)告。A員工：從事干部管理工作3年以上，并且有參與干部考察小組的工作經(jīng)歷；B員工：入職一年，從事培訓(xùn)助理工作，第一次進(jìn)入干部考察小組擔(dān)任記錄員職責(zé)。作為干部考察小組組長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)交代A和B任務(wù)都是整理訪談?dòng)涗洸⑿纬稍L談報(bào)告，并按時(shí)提交。時(shí)間到了，A提交的訪談報(bào)告，報(bào)告分為了訪談時(shí)間、訪談人、訪談內(nèi)容、訪談人對(duì)被評(píng)價(jià)人的綜合評(píng)價(jià)、亮點(diǎn)和不足、資源需求等。B提交的訪談報(bào)告：幾點(diǎn)幾分，訪談人XXX，被訪談人LLL；組長(zhǎng)問(wèn)：……；XXX回答：……。用流水賬的方式整理了整個(gè)過(guò)程。

從這個(gè)案例中得出：出現(xiàn)B員工的現(xiàn)象，不是B的錯(cuò)誤，而是作為組長(zhǎng)，要了解B對(duì)整理訪談?dòng)涗浶纬稍L談報(bào)告的準(zhǔn)備度。她沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)寫類似訪談報(bào)告，也不知道格式，所以作為組長(zhǎng)，在布置工作任務(wù)時(shí)，要清晰表達(dá)報(bào)告整理成為什么格式文件，文件應(yīng)該包括哪幾部分內(nèi)容，最好提供一下往年的訪談報(bào)告模板讓她參考，以避免工作任務(wù)完成的不合格。

因此，清晰界定工作任務(wù)的作用：

• 讓下屬清晰明確在所承擔(dān)工作中的職責(zé)、角色、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)（符合SMART原則）、具體活動(dòng)環(huán)節(jié)。有時(shí)候不是下屬不去做，而是領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)不清楚，不知道該做什么。

  
  

• 清晰界定工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)就有了可以選配合適人員的基礎(chǔ)。組織中是先有事，再根據(jù)事對(duì)人能力的要求來(lái)選配合適的人去做。如果作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)不能清晰界定工作任務(wù)，也許人力資源部都不知道為你招聘什么樣的人來(lái)匹配。

  
  

• 清晰界定工作任務(wù)，選聘人員后，領(lǐng)導(dǎo)才能根據(jù)下屬和任務(wù)的匹配度實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)行為，才有了因材施教的基礎(chǔ)。

也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)清晰界定工作任務(wù)是找到合適的人承擔(dān)任務(wù)的前提，也是有效匹配領(lǐng)導(dǎo)行為的基礎(chǔ)。有時(shí)候員工做不好、做不對(duì)，主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)在布置工作任務(wù)時(shí)布置的不清楚。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)能夠清晰、確定工作任務(wù)的時(shí)候，注意力就該轉(zhuǎn)向下屬了。

判斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度

“事”（工作任務(wù)）確定之后，選對(duì)合適的人來(lái)做事，是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。如何判斷一個(gè)人是否合適，我們學(xué)習(xí)一個(gè)概念：準(zhǔn)備度。

①準(zhǔn)備度的定義

所謂準(zhǔn)備度是指被領(lǐng)導(dǎo)者在接受并執(zhí)行一項(xiàng)具體任務(wù)時(shí)，所表現(xiàn)出的能力與意愿的水平程度。換句話說(shuō)，準(zhǔn)備度是一個(gè)人在承接某項(xiàng)工作任務(wù)中的表現(xiàn)。用一個(gè)公式表示：

這里的橫線不代表比值的意思，只是代表分界。這個(gè)公式強(qiáng)調(diào)的是能力和意愿之間會(huì)隨著工作任務(wù)的不同進(jìn)行轉(zhuǎn)換。后邊會(huì)用案例說(shuō)明轉(zhuǎn)換，我們先將公式進(jìn)行一下分解：

能力層面，包括：知識(shí)（知道）+經(jīng)驗(yàn)（做過(guò)）+技能（近期做成過(guò)）。這里的能力更強(qiáng)調(diào)的是技能，即近期做過(guò)，并且做成過(guò)，才能表示準(zhǔn)備度好；

意愿層面，包括：信心（能做）+動(dòng)機(jī)（想做）+承諾（說(shuō)做）。這里更強(qiáng)調(diào)信心和承諾，如果只是想做、能做，但不主動(dòng)承諾做，也不能算是有意愿。

就某個(gè)人而言，準(zhǔn)備度是會(huì)發(fā)生變化的。由于被要求完成的工作不同，人們的準(zhǔn)備度往往也會(huì)處于不同的水平。就同一類任務(wù)而言，準(zhǔn)備度也是有可能發(fā)生變化的。由于被要求完成任務(wù)的環(huán)境不同或條件的變化，人的準(zhǔn)備度往往也會(huì)處于不同的水平。

準(zhǔn)備度中的能力與意愿之間是相互影響的。盡管能力與意愿是相互不同的兩種特征，但他們之間形成了一個(gè)互相影響的系統(tǒng)。能力直接影響意愿，意愿也直接影響能力。赫塞博士指出，一個(gè)人擁有信心、承諾及動(dòng)機(jī)的程度會(huì)影響到其能力的運(yùn)用，也會(huì)影響到自身成長(zhǎng)和現(xiàn)有能力提高的程度。反過(guò)來(lái)說(shuō)，人們?cè)诠ぷ髦羞\(yùn)用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧的程度也將影響到他們的工作意愿。某一方面的改變都會(huì)對(duì)整體造成影響。

• 舉個(gè)例子便于理解：比如界定任務(wù)是“游泳拓展”。如果我不會(huì)游泳，那么可能對(duì)“游泳拓展”這個(gè)任務(wù)屬于沒(méi)有能力，也沒(méi)有意愿；但是當(dāng)把任務(wù)變成“到夏威夷游泳拓展”時(shí)，我雖然不會(huì)游泳，但是我會(huì)因?yàn)橄耐倪@個(gè)地點(diǎn)變的有意愿去參加，甚至我可能會(huì)為了去夏威夷而專門報(bào)個(gè)班去學(xué)習(xí)一下游泳。

如果我會(huì)游泳，但是當(dāng)任務(wù)變成“去黃浦江的嘉陵段游泳拓展”，我雖然有能力去做這件事，我會(huì)因?yàn)椤澳嵌谓嬖?jīng)出現(xiàn)過(guò)死豬的報(bào)道”而對(duì)去那游泳的意愿降低為0。

從這個(gè)例子可以看出，任務(wù)的不同，會(huì)促使意愿和能力相互影響。這是生活中的案例，各位一定能夠從這個(gè)案例中遷移到自己在工作中遇到的案例，希望引起各位的思考，這里就不在贅述了。

準(zhǔn)備度不是只有一個(gè)水平，而是根據(jù)任務(wù)的不同，準(zhǔn)備度的水平也會(huì)發(fā)生變化，那么我們一起了解一下準(zhǔn)備度的水平分類：

②準(zhǔn)備度的水平分類

在工作任務(wù)確定的前提下，準(zhǔn)備度與能力和意愿相關(guān)。而能力中的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能，其決定因素更取決于技能，即近期做成過(guò)。這里更強(qiáng)調(diào)的是“近期有過(guò)展現(xiàn)，且做得很好”。如果一個(gè)人在幾年前做過(guò)這件事（即有經(jīng)驗(yàn)），但近期從未展現(xiàn)過(guò)，也不能說(shuō)明他有能力。比如一個(gè)人在五年前是跳高運(yùn)動(dòng)員，現(xiàn)在已經(jīng)退役，并且不再?gòu)氖绿哂?xùn)練了，現(xiàn)在如果選拔他代表市里去參加跳高比賽，他就不具備該技能了，因?yàn)榻跊](méi)有展現(xiàn)過(guò)。

意愿中的信心、動(dòng)機(jī)和承諾，其決定因素更取決于信心和承諾，即能做且愿意說(shuō)出來(lái)去做，才證明有意愿。

一般工作任務(wù)確定后，我們首先看下屬在這件工作任務(wù)上能力處于什么水平，分為有能力承擔(dān)和沒(méi)能力承擔(dān)兩種，在此基礎(chǔ)上，再判斷下屬的意愿，分為有意愿、沒(méi)意愿，這樣就有了準(zhǔn)備度的水平，我們用R代表準(zhǔn)備度。

• R1：沒(méi)能力，也沒(méi)有意愿；沒(méi)意愿有兩種可能，一種是沒(méi)動(dòng)機(jī)不想做，還有一種是害怕失敗不愿做（稱之為沒(méi)信心或不安）。

• R2：沒(méi)能力，有意愿；愿意嘗試學(xué)習(xí)和改變。

• R3：有能力，沒(méi)意愿； 這里的沒(méi)意愿，也包括兩種，一種是沒(méi)興趣沒(méi)動(dòng)機(jī)不想做；還有一種是因?yàn)闆](méi)有信心做好而不愿做（稱之為沒(méi)信心或不安）。

• R4：有能力，有意愿。

關(guān)于這四種準(zhǔn)備度，可以根據(jù)實(shí)際情況來(lái)判斷。比如針對(duì)一項(xiàng)工作任務(wù)，一個(gè)對(duì)工作并無(wú)興趣的新員工，他的工作動(dòng)機(jī)只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓(xùn)練和技能，從心理上也沒(méi)有去做好工作的興趣與動(dòng)機(jī)，他就處在準(zhǔn)備度R1的水平上。而一個(gè)對(duì)工作有興趣的新員工，在技能和訓(xùn)練上雖然不足，但卻有做好工作的意愿和信心，他則處在準(zhǔn)備度R2的水平上。一個(gè)升職無(wú)望的老油條，由于多年磨練，工作知識(shí)和技能無(wú)可挑剔，但沒(méi)有做好工作的動(dòng)力和愿望，漫不經(jīng)心，他就處在準(zhǔn)備度R3的水平上。而一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨干，則能力、意愿和信心齊備，他則處在準(zhǔn)備度R4的水平上。

這里需要再次提醒的是，所謂準(zhǔn)備度，是基于承擔(dān)某項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)下屬的狀態(tài)，不能給下屬這個(gè)人貼標(biāo)簽。比如說(shuō)“B員工準(zhǔn)備度為R2”則是錯(cuò)誤的定義，而應(yīng)該說(shuō)：B員工在“干部考察”這項(xiàng)工作任務(wù)上是R2。如果讓B員工去做培訓(xùn)組織這項(xiàng)工作任務(wù)，他的準(zhǔn)備度可能就是R4。還有，準(zhǔn)備度也會(huì)隨著工作任務(wù)的變化而轉(zhuǎn)化。比如在生活中，早晨起來(lái)做早餐，如果任務(wù)是給兒子做，會(huì)是有能力有意愿，而如果任務(wù)變成給自己或老公做早餐，準(zhǔn)備度可能會(huì)變?yōu)橛心芰](méi)意愿。

另外需要注意的是，在判斷下屬準(zhǔn)備度時(shí)，要基于“工作明確”的前提下進(jìn)行。同時(shí)，技能的判斷需針對(duì)近期所展示出的技能（不是“應(yīng)該能夠”或“曾經(jīng)能夠”）。要注意不要把下屬的熱情和能力相混淆，避免“事前拍胸脯、過(guò)程拍腦袋、事后拍屁股”的現(xiàn)象發(fā)生。判斷員工的準(zhǔn)備度，依據(jù)是“表現(xiàn)”而不是“潛質(zhì)”。員工表現(xiàn)來(lái)自于行為，不是言論和思想。赫塞特別強(qiáng)調(diào)對(duì)“表現(xiàn)”一詞的理解，即根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的行為來(lái)判定其準(zhǔn)備度，是“表現(xiàn)”出來(lái)的能力和意愿，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。如此看來(lái)，諸葛亮用馬謖就是吃了這個(gè)虧。兩千年前孔老夫子也強(qiáng)調(diào)看人要“聽(tīng)其言觀其行”，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會(huì)在實(shí)踐中鑄成大錯(cuò)。

所以，在判斷一個(gè)人在某項(xiàng)工作任務(wù)的準(zhǔn)備度時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)下屬有全方位的了解和觀察才能選對(duì)人，也才能在后期對(duì)其實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)行為奠定基礎(chǔ)。我們需要培養(yǎng)直線經(jīng)理的選、用、育、考、留的專業(yè)知識(shí)，同時(shí)還需要培養(yǎng)他們對(duì)人性理解的意識(shí)和能力。

有效匹配領(lǐng)導(dǎo)行為

①領(lǐng)導(dǎo)行為的分類

日常工作當(dāng)中我們觀察身邊的領(lǐng)導(dǎo)，有的領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)清晰，包括時(shí)間、地點(diǎn)、任務(wù)、要求，之后就等著要結(jié)果；而有的領(lǐng)導(dǎo)在布置工作任務(wù)后，會(huì)征求對(duì)方的意見(jiàn)，讓下屬參與方案的建議，并給予肯定，同時(shí)會(huì)在過(guò)程中給予資源協(xié)調(diào)，甚至在下屬遇到困難時(shí)請(qǐng)下屬吃飯給予支持。

從以上描述中可以看出，領(lǐng)導(dǎo)的行為分為兩種，一種單純跟工作任務(wù)和完成目標(biāo)相關(guān)的，一種跟和諧關(guān)系、協(xié)調(diào)相關(guān)的，我們把這兩種行為分別定義為，工作行為和關(guān)系行為。工作行為和關(guān)系行為在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為過(guò)程中也會(huì)有高低程度不同，如何判斷領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施的行為的高低呢？

區(qū)分工作行為高低的關(guān)鍵點(diǎn)是，具體工作方案及具體實(shí)施計(jì)劃由領(lǐng)導(dǎo)決定還是下屬?zèng)Q定（這里說(shuō)的是實(shí)施方案，而不是目標(biāo)，目標(biāo)一定是領(lǐng)導(dǎo)決定的）。如果具體實(shí)施方案由領(lǐng)導(dǎo)決定，就是“高工作行為”，如果具體方案由下屬?zèng)Q定，則屬于“低工作行為”。

區(qū)分關(guān)系行為“高、低”的關(guān)鍵點(diǎn)是：在決定采取某項(xiàng)方案的過(guò)程中是領(lǐng)導(dǎo)和下屬雙向溝通（即征求下屬意見(jiàn)），還是單向溝通（告知）的行為更多一些。如果方案的制定是通過(guò)雙向溝通的方式確定的稱之為“高關(guān)系行為”，如果是通過(guò)單向領(lǐng)導(dǎo)告知的方式確定的，稱之為“低關(guān)系行為”。

②領(lǐng)導(dǎo)行為的四種組合風(fēng)格

基于工作行為、關(guān)系行為的使用頻率不同，我們將領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種風(fēng)格：我們用S來(lái)代表領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

• S1：高工作、低關(guān)系，稱之為“告知”。即給予具體的指導(dǎo)和嚴(yán)密的監(jiān)督，包括告知任務(wù)的What、When、Where、How等。

• S2：高工作、高關(guān)系，稱之為“推銷”。即在雙向溝通的基礎(chǔ)上，向下屬解釋并澄清您對(duì)該項(xiàng)工作的決策和具體方案，讓下屬在和諧關(guān)系下接受該決策和方案。

• S3：高關(guān)系、低工作，稱之為“參與”。即在制定決策的過(guò)程中，通過(guò)啟發(fā)性提問(wèn)讓下屬自己想如何推進(jìn)工作的具體方案和細(xì)節(jié)，過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者提供自己的一些建議和意見(jiàn)，激發(fā)下屬的自發(fā)意愿，并鼓勵(lì)下屬主動(dòng)承擔(dān)，自行負(fù)責(zé)。

• S4：低關(guān)系、低工作，稱之為“授權(quán)”。即將執(zhí)行的決策權(quán)交給對(duì)方，放手讓下屬去做，讓下屬感受被信任和授權(quán)。

③如何匹配，才能讓工作效果更好？

我們?cè)谥v下屬準(zhǔn)備度時(shí)，將下屬針對(duì)某項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)的準(zhǔn)備度分為了四種，R1、R2、R3和R4；領(lǐng)導(dǎo)的行為也分為了四種：S1、S2、S3和S4。

保羅.赫賽通過(guò)對(duì)一些工程師的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行分析得出結(jié)論：針對(duì)某項(xiàng)工作任務(wù)下屬的準(zhǔn)備度為：R1的時(shí)候需要用S1的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；R2的時(shí)候需要用S2；R3的時(shí)候需要用S3；R4的時(shí)候需要用S4。

針對(duì)某一任務(wù)，下屬的準(zhǔn)備度是R1(沒(méi)能力、沒(méi)意愿)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該采取的風(fēng)格為S1(告知目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)要求及行動(dòng)環(huán)節(jié))，并嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督考核。需要注意的是：在對(duì)準(zhǔn)備度為R1的下屬實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不應(yīng)給予過(guò)多的支持行為與雙向溝通。過(guò)多的支持行為會(huì)使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至讓他誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)會(huì)鼓勵(lì)不佳表現(xiàn)，所以對(duì)其要采用低關(guān)系行為；而同時(shí)R1由于對(duì)工作不熟悉、技能不足，過(guò)多地讓其參與意見(jiàn)和建議，他又提不出，反而會(huì)造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負(fù)擔(dān)。比較合適的做法是進(jìn)行少量的溝通，這種溝通以促進(jìn)被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作指令的理解為目的，所以對(duì)準(zhǔn)備度R1要采取“高工作行為”，即告知任務(wù)的What、 When、Where、How、標(biāo)準(zhǔn)等等。對(duì)準(zhǔn)備度為R1的典型話術(shù)：這件任務(wù)就是讓你來(lái)負(fù)責(zé)，拿紙筆記一下，任務(wù)主要分成這樣幾步來(lái)完成，具體每步的操作方法是……； 每一步的時(shí)間和質(zhì)量要求是……；好，聽(tīng)明白了嗎？復(fù)述一下我剛才交代的任務(wù)。

而當(dāng)下屬的準(zhǔn)備度是R2（沒(méi)能力、有意愿）時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該采取的風(fēng)格為S2（推銷領(lǐng)導(dǎo)者的解決方案，激發(fā)下屬的信心），過(guò)程中給予資源和協(xié)調(diào)支持。在對(duì)R2狀態(tài)的下屬實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，在啟發(fā)他說(shuō)具體方案、行動(dòng)計(jì)劃、細(xì)節(jié)的同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者要給予肯定或糾偏，并最終確定一個(gè)達(dá)成共識(shí)的解決方案和具體行動(dòng)計(jì)劃，鼓勵(lì)該下屬去做，作為領(lǐng)導(dǎo)者要在過(guò)程中跟蹤實(shí)施情況并及時(shí)給予鼓勵(lì)和指導(dǎo)。需要注意的是，對(duì)工作任務(wù)準(zhǔn)備度為R2的下屬布置工作時(shí)，不能單純聽(tīng)他的信心和表態(tài)，而不聽(tīng)具體方案和計(jì)劃步驟，這樣容易造成“拍胸脯、拍腦袋、拍屁股”的現(xiàn)象發(fā)生。典型話術(shù)：“你有什么建議或想法？”“ 嗯，你的……的觀點(diǎn)很好，看得出來(lái)你非常想做好這件事，除了這些想法，我的建議是再詳細(xì)考慮一下……? ” “你根據(jù)剛才咱倆的討論，先去起草一個(gè)詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，下午三點(diǎn)咱倆就你制定的行動(dòng)計(jì)劃再溝通一次？”

當(dāng)下屬的準(zhǔn)備度是R3（有能力、沒(méi)意愿）時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取的風(fēng)格為S3，挖掘他背后的需求，到底是“沒(méi)興趣做”，還是“沒(méi)信心、不愿做”?！皼](méi)興趣”，可以調(diào)整工作任務(wù)；“沒(méi)信心”，可以培養(yǎng)并挖掘潛能、激發(fā)意愿，讓他主動(dòng)提出解決方案，給予支持，過(guò)程中多使用“關(guān)系行為”。需要提醒的是：在對(duì)R3狀態(tài)的下屬實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，主要聽(tīng)他的訴求，挖掘其內(nèi)在的需求和動(dòng)力，給予關(guān)注和關(guān)系協(xié)調(diào)，激發(fā)他主動(dòng)承擔(dān)的意愿。典型話術(shù)：“你有什么想法？你在這方面非常擅長(zhǎng)，我相信你一定有辦法做好這件事，說(shuō)說(shuō)你有什么需求？”；“對(duì)于你個(gè)人的……問(wèn)題，我們一起討論一下看看有沒(méi)有解決方案？”。

當(dāng)下屬的準(zhǔn)備度是R4（有能力、有意愿）時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采用的風(fēng)格為S4（授權(quán)去做，做堅(jiān)強(qiáng)后盾），過(guò)程中關(guān)注節(jié)點(diǎn)結(jié)果即可。在對(duì)R4狀態(tài)的下屬實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，主要聽(tīng)他的階段性結(jié)果匯報(bào)即可，同時(shí)讓他感受到他可以隨時(shí)征得你的支持和幫助，讓他心安。典型話術(shù)：去干吧，相信你的能力絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題，但我會(huì)一直是你堅(jiān)強(qiáng)的后盾，有問(wèn)題隨時(shí)來(lái)找我。

以上對(duì)應(yīng)均指在常規(guī)狀態(tài)下的匹配，但是當(dāng)任務(wù)處于緊急狀態(tài)下可能領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)發(fā)生變化，比如當(dāng)遇到火災(zāi)時(shí)，無(wú)論什么樣準(zhǔn)備度的下屬，都可能會(huì)采用S1的風(fēng)格，直接告知緊急處理，以避免更大的損失。

我們?cè)诠ぷ髦袑?duì)下屬實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，期待每個(gè)任務(wù)都有準(zhǔn)備度為R4的下屬去承擔(dān)，但是現(xiàn)實(shí)往往不如我們的想象，下屬會(huì)隨著工作任務(wù)、工作環(huán)境的變化，其準(zhǔn)備度也會(huì)發(fā)生變化，要想使得下屬工作狀態(tài)好，除了找到R4準(zhǔn)備度的下屬外，最佳的替代方案是讓下屬對(duì)待工作任務(wù)的準(zhǔn)備度不斷調(diào)整在R2（沒(méi)能力、有意愿）的狀態(tài)，這樣能夠促進(jìn)他的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，也能讓組織氛圍充滿激情。

小結(jié)：

情境領(lǐng)導(dǎo)的核心就是，領(lǐng)導(dǎo)的行為要根據(jù)下屬在某一工作任務(wù)準(zhǔn)備度上的變化而實(shí)施彈性的領(lǐng)導(dǎo)。即領(lǐng)導(dǎo)行為要因人、因時(shí)、因地、因事而改變風(fēng)格。

情境領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領(lǐng)導(dǎo)情景簡(jiǎn)化為單一的員工準(zhǔn)備度，員工本身也處于不斷變化之中。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)員工的潛力有積極的假設(shè)，并幫助他們成長(zhǎng)，而且隨著員工準(zhǔn)備度的改變，應(yīng)該隨之改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

有句俗語(yǔ)說(shuō)：見(jiàn)人說(shuō)人話，見(jiàn)鬼說(shuō)鬼話。以前看到這句話認(rèn)為是貶義，說(shuō)明這人油滑。但是結(jié)合今日分享的“如何成為情境領(lǐng)導(dǎo)者？”，也許能讓您重新認(rèn)識(shí)這句話的內(nèi)涵和外延，同時(shí)體會(huì)到：“因材施教”不僅適合于老師教學(xué)生，更適合于領(lǐng)導(dǎo)帶下屬，如果我們“見(jiàn)人”的時(shí)候說(shuō)的是“鬼話”，只會(huì)降低你的領(lǐng)導(dǎo)水平和人際交往質(zhì)量，更重要的是會(huì)制約業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，因此，情境領(lǐng)導(dǎo)給予了“因材施教”的對(duì)應(yīng)模型，“知道”之后的“做到”才能真正產(chǎn)生效果。

借用管理大師德魯克說(shuō)過(guò)一句話結(jié)束今天的分享：管理不在于知，而在于行；延伸到今天的話題：做好情境領(lǐng)導(dǎo)不在于知，而在于實(shí)踐！

Tammy：情境領(lǐng)導(dǎo)適合什么樣的組織？成功實(shí)施情領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？情境領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)該具備什么樣的特質(zhì)、素質(zhì)？如何培養(yǎng)這些素質(zhì)？

• 郭云若：我的理解是情境領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織環(huán)境雖然有要求，但是組織環(huán)境并不應(yīng)該成為情境領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施的主要因素。實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人性的理解、對(duì)組織目標(biāo)及職責(zé)的理解，知道什么樣的事需要什么樣的人來(lái)做，并且能夠在下屬做的過(guò)程中把握事的關(guān)鍵點(diǎn)及人的狀態(tài)。

  
  

  情境領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的特質(zhì)素質(zhì)：理解業(yè)務(wù)的能力、分析問(wèn)題的能力、人際理解能力、良好的溝通能力。

  
  

  如何培養(yǎng)這些素質(zhì)，我一直認(rèn)為人是選出來(lái)的，不是培養(yǎng)出來(lái)的，“選對(duì)人、做對(duì)事”是人力資源管理者和各級(jí)管理者的必修課和最高境界。如果一定要說(shuō)培養(yǎng)方法的話，我覺(jué)得輪崗，在不同崗位的嘗試，也許能夠在嘗試中找到合適的人員。

李澤慧：“以人為本”已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)普遍采納的價(jià)值觀，但是在管理實(shí)踐中，很多企業(yè)把價(jià)值觀停留在了紙面上。在企業(yè)文化的大環(huán)境里，小團(tuán)隊(duì)的情境領(lǐng)導(dǎo)是否有效？怎樣起到“以點(diǎn)帶面”的效果？

• 郭云若：真正的“以人為本”，應(yīng)該是“以誠(chéng)信敬業(yè)的員工為本”，讓那些真正為企業(yè)付出的人得到價(jià)值共建和價(jià)值共享的回報(bào)，才是“以人為本”。這些人的行為如果被樹(shù)為標(biāo)桿，一定能夠帶動(dòng)公司的文化氛圍。

  
  

  我認(rèn)為當(dāng)組織環(huán)境不好的前提下，如果我們能夠利用自己所學(xué)的知識(shí)對(duì)自己部門氛圍進(jìn)行優(yōu)化，就不要猶豫，立即去實(shí)施，不害怕別人沒(méi)做而自己做了會(huì)吃虧。因?yàn)?，做事之后的能力提升是附著在人身上的，最終受益的是自己和本部門。

李澤慧：情境領(lǐng)導(dǎo)策略是否適用于所有知識(shí)結(jié)構(gòu)和多個(gè)年齡層次員工，在實(shí)踐情境領(lǐng)導(dǎo)方式之前，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)做好哪些準(zhǔn)備，比如在企業(yè)改制過(guò)程中，涉及到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等原因，需要進(jìn)行人員調(diào)整，什么樣性格特征的人適合被吸納進(jìn)組織，并對(duì)其團(tuán)隊(duì)開(kāi)展情境領(lǐng)導(dǎo)？

• 郭云若： 情境領(lǐng)導(dǎo)的核心就是因人、因事、因地來(lái)調(diào)整自己對(duì)下屬的管理風(fēng)格，以期達(dá)到組織目標(biāo)和員工能力提升的雙贏目的。那么這樣的要求就需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行相關(guān)的培養(yǎng)和選拔，讓領(lǐng)導(dǎo)者理解人是隨著任務(wù)和環(huán)境而變化的，不能一味地用一種方式管理下屬，就像我們現(xiàn)在不能用對(duì)待70后的管理方式管理90后員工一樣，要與時(shí)俱進(jìn)。

  
  

  企業(yè)改制或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，最重要的是改變觀念，觀念改變，才會(huì)有行為的改變。一切有意義的改變都是由內(nèi)而外的，這個(gè)時(shí)候需要吸納那些愿意接受變革、積極響應(yīng)變革的人進(jìn)入組織，才能有效促進(jìn)改制或轉(zhuǎn)型。

  
  

  企業(yè)什么時(shí)候都愿意用有意愿的人，雖然情境領(lǐng)導(dǎo)可以幫助我們對(duì)那些沒(méi)有意愿的人實(shí)施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)和引導(dǎo)，但是真正將對(duì)公司價(jià)值觀認(rèn)同、有意愿的人吸引進(jìn)組織，才有可能對(duì)其進(jìn)行后期的培養(yǎng)。

rose：成立不久的國(guó)有控股的企業(yè)如何做到內(nèi)部控制的“合法性、合理性與決策的科學(xué)性”？

• 郭云若：不論哪種性質(zhì)的企業(yè)，內(nèi)部控制的“合法性、合理性與決策的科學(xué)性”都是企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的保障。我所在的企業(yè)在改制之前就是國(guó)有控股的上市公司，上市公司屬于公眾公司，除了受國(guó)家法律、法規(guī)約束外，整個(gè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程及結(jié)果還要及時(shí)向股東披露，以保證對(duì)股民有合理的交代。

  
  

  企業(yè)的合法性運(yùn)營(yíng)是底線，不合法的企業(yè)不可能存在。因此，這是“紅線”和“雷區(qū)”，誰(shuí)都不應(yīng)該觸及，觸及必死。也只有企業(yè)合法運(yùn)營(yíng)，才有資格建立自己的規(guī)則、制度，規(guī)范員工的行為，使得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

  
  

  而合理性和決策的科學(xué)性，跟企業(yè)的發(fā)展階段相關(guān)，每個(gè)發(fā)展階段對(duì)組織、流程、制度的要求不同，如何保證合理和科學(xué)？我的理解是，企業(yè)的一把手和班子成員是關(guān)鍵。作為企業(yè)的一把手的職責(zé)是明晰并組織制定企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略發(fā)展方向。同時(shí)能夠?qū)⑦@些愿景和方向傳達(dá)到班子成員、部門主任及基層員工，大家在對(duì)愿景、戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，才有了共同奮斗的目標(biāo)牽引。所有流程、制度、決策等都圍繞共同目標(biāo)進(jìn)行，才能保證決策的合理性。至于決策的科學(xué)性，一般在企業(yè)初創(chuàng)階段的決策，更多地利用創(chuàng)業(yè)者的研討和充分溝通而獲得，待到企業(yè)發(fā)展走向正規(guī)的時(shí)候，可以考慮引入相應(yīng)的決策機(jī)制，支持決策的科學(xué)性。

• 科學(xué)決策的四要素：

• 決策者：是決策的核心。指承擔(dān)決策責(zé)任的個(gè)人或集體，在企業(yè)里一般是董事會(huì)或經(jīng)營(yíng)執(zhí)行委員會(huì)。

• 決策對(duì)象：是決策的基礎(chǔ)。指被決定的問(wèn)題事項(xiàng)。

• 決策機(jī)制：是決策的關(guān)鍵。指影響決策的各種條件，包括可供利用的決策依據(jù)與干擾決策的因素。是高度民主，還是民主集中制，還是獨(dú)斷專權(quán)？企業(yè)不同發(fā)展階段機(jī)制應(yīng)不斷調(diào)整。

• 決策結(jié)果：是決策過(guò)程的效能體現(xiàn)。指決策活動(dòng)的最終成果。

• 科學(xué)決策的一般程序：調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；價(jià)值分析，確定目標(biāo)；判斷推理，擬訂方案；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，比較論證；可行性分析，局部試行；效用分析，追蹤調(diào)查；制定計(jì)劃，普遍實(shí)施。

張麗華：教練型經(jīng)理怎樣向下屬提供心理支持和滿足下屬的心理需求？

• 郭云若：首先，利用馬斯洛需求理論分析他處在哪個(gè)層次，針對(duì)需求給予相應(yīng)的滿足。有的人需要錢，有的人需要信任。其次也可以了解一下MBTI性格類型，你知道了他是什么性格類型，就知道用什么樣的方式實(shí)施相應(yīng)的支持。

LR：對(duì)于初創(chuàng)的企業(yè)，如何處理核心員工的越級(jí)匯報(bào)？為了避免誤解，在充分信任的前提下，越級(jí)匯報(bào)的事情公司創(chuàng)始人是否有必要和當(dāng)事領(lǐng)導(dǎo)溝通？

• 郭云若：對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，公司上下級(jí)的溝通機(jī)制尚不健全，出現(xiàn)越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象很正常。但對(duì)于一個(gè)成熟的組織來(lái)說(shuō)，越級(jí)匯報(bào)應(yīng)該屬于非常態(tài)，否則會(huì)影響整個(gè)組織的溝通質(zhì)量和人際氛圍。

  
  

  那么對(duì)于越級(jí)匯報(bào)，我自己的經(jīng)驗(yàn)是，要認(rèn)真傾聽(tīng)完匯報(bào)者的內(nèi)容。如果是關(guān)于公司發(fā)展、制度政策或正常業(yè)務(wù)等的一些建議和意見(jiàn)，首先對(duì)他關(guān)心企業(yè)發(fā)展的行為表示感謝，保護(hù)他匯報(bào)的積極性。但是同時(shí)也提醒他，讓他把這些內(nèi)容要同樣匯報(bào)給自己的直接領(lǐng)導(dǎo)以及相應(yīng)的建議收集部門，直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)組織會(huì)根據(jù)流程進(jìn)行處理。

  
  

  如果匯報(bào)的內(nèi)容涉及到他跟直接領(lǐng)導(dǎo)之間矛盾，首先對(duì)他對(duì)自己的信任表示感謝，并承諾自己會(huì)對(duì)他反映的事件保密，讓他有安全感。同時(shí)，引導(dǎo)他在看到領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)的同時(shí)，是否有些優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有看到，啟發(fā)他自己說(shuō)出來(lái)，并鼓勵(lì)他主動(dòng)跟直接領(lǐng)導(dǎo)溝通，如果需要我出面協(xié)調(diào)再來(lái)找我。

  
  

  出現(xiàn)越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象，除了下屬的原因之外，更重要的是直接領(lǐng)導(dǎo)的原因，沒(méi)能給下屬相應(yīng)的信息共享，導(dǎo)致溝通渠道不暢，或者是領(lǐng)導(dǎo)的方式、方法不當(dāng)造成的，因此，出現(xiàn)越級(jí)匯報(bào)直接領(lǐng)導(dǎo)需要承擔(dān)的責(zé)任更大一些。

  
  

  因此，除了對(duì)越級(jí)匯報(bào)的人進(jìn)行安撫之外，我還會(huì)做一件事，就是找所涉及到的直線領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行私下溝通，了解他近期的一些困惑和難處，包括業(yè)務(wù)推動(dòng)、輔導(dǎo)下屬等各方面都要進(jìn)行詳細(xì)溝通，并給予相應(yīng)的心態(tài)及資源的協(xié)調(diào)與支持。但溝通過(guò)程中原則上不涉及其下屬越級(jí)匯報(bào)的內(nèi)容如何解決。

Tammy ：我們是十幾年歷史的民營(yíng)企業(yè)，老板習(xí)慣向熟悉的老員工了解情況，老員工也喜歡事無(wú)巨細(xì)跟老板說(shuō)。作為中層，有時(shí)候十分被動(dòng)。這樣的情況，該如何化解？

• 郭云若：其實(shí)，作為職業(yè)人，我們?cè)谶x擇職業(yè)的時(shí)候，首先要選擇行業(yè)，行業(yè)應(yīng)該是朝陽(yáng)行業(yè)或是環(huán)境政策支持的行業(yè)；其次就是選擇老板。老板的心胸、格局和戰(zhàn)略眼光決定一個(gè)企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，因此，“跟對(duì)人、做對(duì)事”是我的切身體會(huì)