來源：品途網(wǎng)

本文是品途商業(yè)評論與資深創(chuàng)業(yè)者馬駿合作的文章系列《創(chuàng)敗記》之一

故事的主人公馬駿，80后創(chuàng)業(yè)者。8年餐飲從業(yè)經(jīng)歷，3年前離開外企，開始了巨興傳媒的創(chuàng)業(yè)之路。作為中國第一家做餐廳排隊等位的公司，馬駿感到很慚愧，當(dāng)他的競爭對手以20億估值融得5億人民幣時，他卻果斷了停下了這個在餐飲020領(lǐng)域比較燒錢的業(yè)務(wù)，原因在于他沒有靠譜的技術(shù)團隊。

他用1700萬的教訓(xùn)，記錄自己的創(chuàng)業(yè)歷程，也給所有創(chuàng)業(yè)者提個醒。以下，馬駿的自述，故事從這里開始：

我是一名市場銷售背景出身的人，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)，我首先需要找到一個技術(shù)合伙人，這顯得尤為重要。創(chuàng)業(yè)的初期，我可以承擔(dān)銷售，市場BD等基礎(chǔ)的工作，但是技術(shù)一定是我干不了的事情。開寫創(chuàng)敗記，目的簡單明了：

1、給自己第一次創(chuàng)業(yè)做一個總結(jié)。
2、讓在創(chuàng)業(yè)和即將創(chuàng)業(yè)的朋友借我的案例提個醒。

因為我們相信，別人的成功不一定能復(fù)制，但他人的錯誤，我們可以盡量去避免。同時給所有的巨興人一個鼓勵，也給更多創(chuàng)業(yè)的朋友一次共勉。

所謂人“定”勝天，一旦這個位置的合伙人穩(wěn)定了，那才是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的良好開始。很多人在創(chuàng)業(yè)初期，如果CEO是銷售或者市場出身，類似這樣的情況，我們往往是Idea和市場經(jīng)驗為先，覺得市場資源可以幫助公司或者產(chǎn)品打開局面，獲得第一波種子用戶，這沒錯。

于是很多兄弟就會覺得找一兩個初中級的技術(shù)把產(chǎn)品先給碼出來，對付一陣，后期騎驢看唱本，有合適的再引進所謂的大牛。沒合適的就把中級的技術(shù)提攜成CTO或者技術(shù)合伙人。這樣的情況幾乎占到采訪企業(yè)的小一半。而我也是其中一員。

”創(chuàng)敗“原因之一，就是沒有核心的有能力的技術(shù)作為創(chuàng)業(yè)合伙人，陪項目一起成長。

在項目前期比較迷茫，資金比較緊張的初期，很多人認(rèn)為沒有強大的技術(shù)合伙人團隊不是正常嗎？其實，這個時候就是CEO給自己挖坑的開始。導(dǎo)致這種思維做法的原因一般有以下幾個情況：

1、創(chuàng)始人是傳統(tǒng)行業(yè)的，沒有技術(shù)背景，不知道技術(shù)該有哪些工種組成，甚至連技術(shù)團隊怎么找都不知道，更何況要找個好的可以做CTO的合伙人。

2、 創(chuàng)業(yè)初期資金緊缺，開不起給所謂技術(shù)大牛的工資，不舍得花錢。

3、在不經(jīng)意的情況下，看到人家小團隊的產(chǎn)品，結(jié)合了自己的市場和行業(yè)經(jīng)驗，覺得稍作調(diào)整，就可以變成移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開始創(chuàng)業(yè)了，于是忽悠小團隊一起開始干。

4、對自己的產(chǎn)品沒有把握，也不愿意投大錢，于是想先湊一個產(chǎn)品，等將來忽悠到投資人了，再大干特干。

那這樣開始自己的產(chǎn)品，會有什么隱患呢？

1、產(chǎn)品技術(shù)不扎實，系統(tǒng)穩(wěn)定性是沒有保證的。

2、一般的技術(shù)，依葫蘆畫瓢的產(chǎn)物，也許達(dá)到初期的一些基本功能，但由于技術(shù)人員的技術(shù)有限，CEO自身又是技術(shù)盲，于是整體的系統(tǒng)架構(gòu)和框架基本是沒有升級型和延續(xù)性可言的。發(fā)生最多的情況，就是需要一些新功能時，要不就是在原本不穩(wěn)定的架構(gòu)下開發(fā)，讓系統(tǒng)更加負(fù)荷，要不就是需要重構(gòu)或者局部重構(gòu)。這樣的結(jié)果可想而知，費時費力，還沒有穩(wěn)定性可言。要是銷售力量強，一旦把產(chǎn)品大面積推開，但產(chǎn)品頻頻出問題，后果不是一個慘字可以形容。

3、 一個創(chuàng)業(yè)的技術(shù)團隊往往需要一個周期的磨合，這樣的磨合包括團隊之間的配合，技術(shù)架構(gòu)的檢驗，以及團隊技術(shù)管理上制度的自我制定和完善。如果沒有一個有項目經(jīng)驗的技術(shù)合伙人，就不會有一個有效的磨合機制，團隊一直是出于自由無序的開發(fā)狀態(tài)，哪里有BUG就改，哪里有漏洞了就修，也不能對個人技術(shù)KPI和能力有一個可衡量的評估。扁平化的技術(shù)團隊，無人管理，當(dāng)形成了畸形的開發(fā)習(xí)慣，后果可想而知。前期人員還不穩(wěn)定，一旦有人離職，那熱鍋上的螞蟻狀，應(yīng)該不難想象了。

以上的問題，在我創(chuàng)業(yè)中幾乎都碰到了，特別是2和3，自己的感觸太深了。由于前期產(chǎn)品很快有了一個雛形，并很快在上海地區(qū)推廣，結(jié)果設(shè)備軟件每天的維護和新安裝量幾乎到了1:1，也由于用戶體驗不好，開始流失。這個其中的滋味只有自己知道。中期不同的功能疊加，原本脆弱的系統(tǒng)開始BUG不斷，而你需要面臨重構(gòu)或者容忍BUG的方式繼續(xù)開發(fā)，每天的選擇痛苦不堪。想重構(gòu)，在沒有大牛的前提下不一定能達(dá)到后期一勞永逸，而且需要大量時間，數(shù)據(jù)備份等。不重構(gòu)，就得忍受未知BUG的風(fēng)險。明白人都知道該選重構(gòu)，可沒有技術(shù)合伙人的團隊，你可能重構(gòu)了等于白構(gòu)。

該怎么辦？如何找到技術(shù)大牛做合伙人？我拜訪了很多企業(yè)CEO，有了如下思路：

1、公平合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，你并沒有技術(shù)領(lǐng)域的資源和特長，是人品讓人家愿意跟你共進退。不要企圖想占他人的便宜，特別是合伙人的便宜，不然沒有人會做傻瓜，或者傻瓜不會做一輩子。

2、 在競品或者相關(guān)領(lǐng)域找尋合適的技術(shù)人才，也許是二把手，也許是核心成員。駕輕就熟的行業(yè)認(rèn)知和過硬的產(chǎn)品技術(shù)，是非常合適的人選之一。我的對手充分使用了這方法，我當(dāng)時在職的技術(shù)大多都經(jīng)歷過對手的襲擾和誘惑。最終也有部分的人去了對手的公司。但這個原因一般是我們的股權(quán)分配不合理，或者沒有在HR的競業(yè)條款上做充分的限制。切記，無論是挖人還是被挖，請準(zhǔn)守必要的職業(yè)道德和操守（這點在如今的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，真的做的不太好）。

3、將外包團隊，轉(zhuǎn)化為自己的團隊。朋友的很多項目，都是一開始請了有了解的外包團隊開發(fā)原型，在業(yè)務(wù)蒸蒸日上，融資也順利的情況下，CEO的魅力讓外包團隊也加入到了公司，原來的項目經(jīng)理就自然成了你的技術(shù)合伙人。

4、通過獵頭。我個人認(rèn)為這是個下策，雖然也算一個方法。但目前的獵頭有一個普遍心態(tài)，就是快點推薦成功可以拿傭金。我在項目中期，就通過獵頭引進了一個技術(shù)總監(jiān)，結(jié)果空降4個多月的時間，技術(shù)人員頻頻投訴他的管理問題和技術(shù)問題。團隊管理經(jīng)驗缺失，BUG還是頻頻出現(xiàn)也無力解決。所以如何利用獵頭這條路以及如何考核還需要謹(jǐn)慎。

5、路演時提出招募技術(shù)合伙人需求。去參加的路演的觀眾，往往有很多是懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的人，也許對你的項目感興趣也會關(guān)注和加入你的項目。

6、多交朋友，多拜訪兄弟公司，大膽跟朋友聊你的項目和想法，有時在你無私聊你自己項目的時候，你就會發(fā)現(xiàn)跟你志同道合的兄弟。我們非技術(shù)出身的人，能交到做技術(shù)的兄弟尤為重要。

這就是一個創(chuàng)業(yè)者關(guān)于技術(shù)合伙人重要性的分享。希望通過他的創(chuàng)敗記，可以給即將在創(chuàng)業(yè)的小伙伴一些靈感，不要再走他走過的彎路。