HR如何實現(xiàn)從職能到戰(zhàn)略參謀角色的轉(zhuǎn)型？

中關(guān)村夫 2016-03-24

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最近，人力資源管理大師、美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、美國RBL集團創(chuàng)始人戴維.尤里奇在其推出的“2016人力資源趨勢和方向”中把POT，即Perspective（透視）、Outcome（結(jié)果）、Transformation（轉(zhuǎn)型）三個詞作為2016 HR可以為組織帶來價值的工作。

HR要轉(zhuǎn)型已經(jīng)說了好多年了，20年前，戴維.尤里奇在其所著的《Human Resource Champions》就提出了人力資源轉(zhuǎn)型，人力資源人員要扮演好四個角色：行政專家、員工代言人、戰(zhàn)略商業(yè)伙伴與變革推動者。但現(xiàn)實是，HR的轉(zhuǎn)型并不那么成功，從每隔一段時間輿論上關(guān)于HR的風(fēng)波就可證明，無論是HR的轉(zhuǎn)型方式、路徑，還是結(jié)果都有受到質(zhì)疑。

在我看來，HR的轉(zhuǎn)型之所以不那么成功、遺憾很多，原因在于大部分HR對轉(zhuǎn)型的認(rèn)識還是不足、沒有形成根本性的轉(zhuǎn)變。我認(rèn)為，HR轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)注意以下八個方面問題：

1.轉(zhuǎn)型的出發(fā)點是客戶，而不是HR自己。

我早就說過，HR是因業(yè)務(wù)而生、因業(yè)務(wù)而存、因業(yè)務(wù)而變。從互聯(lián)網(wǎng)的思維出發(fā)，HR應(yīng)該以用戶為中心。也就是說，人力資源管理是因“用戶”的需要而產(chǎn)生的；HR要存在下去，就要為用戶創(chuàng)造價值；當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要轉(zhuǎn)變增長方式、當(dāng)用戶有需要做改變時，HR也要隨之而變，所以，業(yè)務(wù)、用戶才是人力資源工作的出發(fā)點。

2.轉(zhuǎn)型的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和使命，而不是HR變得怎樣。

不管是內(nèi)部客戶、還是外部客戶，HR怎么轉(zhuǎn)型，他們并不關(guān)心?？蛻艉蛢?nèi)部業(yè)務(wù)部門關(guān)心的是，轉(zhuǎn)型有沒有幫助到他們達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

縱觀一些企業(yè)HR所做的轉(zhuǎn)型，大部分企業(yè)將HR Transformation看作是HR架構(gòu)的調(diào)整，不少企業(yè)還將實行“三支柱”當(dāng)作變革的目標(biāo)，結(jié)果，架構(gòu)變了，企業(yè)的效率并沒有提高，組織的目標(biāo)也沒有達(dá)成。事實上，HR Transformation的目的只有一個，就是要促進(jìn)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)所有的人力資源管理工作，也都是要圍繞企業(yè)的目標(biāo)、使命來展開。人家在搞“三支柱”，我也來搞；人家在實行股權(quán)激勵，我也來做；人家在做雇主品牌，我也來學(xué)著做。這些都不是HR變革所必須的。

3.轉(zhuǎn)型是為了打造高績效的團隊，而不是塑造“明星”。

無數(shù)事實證明，團隊比個人重要，企業(yè)的發(fā)展、在市場上獲得競爭的勝利還是要靠團隊?！懊餍恰笨梢越o企業(yè)帶來一陣子的光鮮亮麗，如果一個企業(yè)要靠明星來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，那結(jié)果是隨著“明星”的“褪色”，企業(yè)也會隨著黯然無光。在前陣子熱火的一部電影--《功夫熊貓3》里，就可以得到這樣的啟示，團隊協(xié)作可以戰(zhàn)勝一切強大的個體。

HR轉(zhuǎn)型就是要把精力和注重點放在團隊的培養(yǎng)、打造上面，而不應(yīng)該期望通過轉(zhuǎn)型來樹立幾個“明星”。

4.轉(zhuǎn)型是為了讓客戶和業(yè)務(wù)部門變得強大，而不是讓HR自己變得更強大。

常常聽一些HR講，他們在企業(yè)的地位是如何如何的低，也有一些HR會炫耀他們在通過轉(zhuǎn)型后，他們的地位是如何的“強大”，為此，有不少HR希望通過轉(zhuǎn)型來改變他們自己在企業(yè)中地位、來增強他們的權(quán)威；也有一些HR把轉(zhuǎn)型的重點放在組織架構(gòu)調(diào)整上，把HR放到很高的位置。其實，在我看來，這些并不重要，重要的是怎么讓客戶、讓公司的業(yè)務(wù)變得強大，道理很簡單，客戶是HR的“衣食父母”。

5.轉(zhuǎn)型是為了探索新的增長方式、商業(yè)模式，而不是HR的管理方式

管理大師彼得．德魯克說，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨梢娚虡I(yè)模式對企業(yè)的競爭獲勝有著重要作用。人力資源轉(zhuǎn)型就是要探索新的增長方式，打破舊有模式，建立新的商業(yè)模式。這是因為企業(yè)發(fā)展到一定階段，不僅舊的運營模式不適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)社會的發(fā)展，也適應(yīng)不了技術(shù)發(fā)展而帶來的變化。

商業(yè)模式的改變有助于企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，為此，人力資源轉(zhuǎn)型需要配合商業(yè)模式的，而不能因為人力資源轉(zhuǎn)型，阻礙了商業(yè)模式的運轉(zhuǎn)。

6.轉(zhuǎn)型是為了強化管理機制，而不是突出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

大部分企業(yè)在其初創(chuàng)階段，需要靠領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威來控制局面，來引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，光靠領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是難以管理、指揮龐大的“機器”了，世界500強的最佳實踐是，企業(yè)的運作要靠機制，這個機制包括激勵機制、制約機制、保障機制、競爭機制等等。

7.轉(zhuǎn)型是為了完善治理體系，提升組織能力（capability）,而不是為了培養(yǎng)幾個人才。

華為在其組織發(fā)展到一定規(guī)模時，他們提出了要“擺脫對技術(shù)的依賴；擺脫對人才的依賴；擺脫對資金的依賴”，這三個“擺脫”實際上就是要讓華為的管理團隊、華為公司靠治理體系來運作，而不是靠“人”。為此，在我們談轉(zhuǎn)型的時候，怎樣提升組織能力，包括體系、制度、流程就顯得非常重要。

人才對企業(yè)來說固然重要，但企業(yè)更需要的是有眾多的團隊組合來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，需要完善的治理體系來支撐公司的運作，不然，靠幾個關(guān)鍵人才來支撐組織運作的公司必然不可能持久。我自己的總結(jié)是，人力資源管理的重要任務(wù)是“將重要的人變得不重要”，如果要達(dá)到這樣的結(jié)果，那完善治理體系和提升組織的能力是十分重要的。

8.轉(zhuǎn)型是為了打造卓越的文化，而不是建立的多少個“框框”。

當(dāng)我們來觀察一些企業(yè)的轉(zhuǎn)型情況后，我們會發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)，每一次轉(zhuǎn)型多的是各種各樣的規(guī)矩和“條條框框”，而不是和諧的文化。如果一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型，把精力和注重點放在了怎樣約束員工、怎樣管控員工，那這樣的轉(zhuǎn)型，多半是得不到員工的支持的。其中，轉(zhuǎn)型就需要圍繞怎樣轉(zhuǎn)變文化，打造高績效文化。在具有高績效文化的企業(yè)里，信任、授權(quán)是基本元素。

錢國新

知言研究院

HR首席專家

私董顧問

國內(nèi)高端人力資源組織-智領(lǐng)薈（VHR）創(chuàng)始會員、會長，原立邦中國人事總監(jiān)，擁有超過20年企業(yè)管理和人力資源管理經(jīng)驗，曾在香港和中國大陸多家跨國公司擔(dān)任過首席代表、人力資源及行政總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、董事等職務(wù)；曾參與和領(lǐng)導(dǎo)過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重組、業(yè)務(wù)調(diào)整、收購等。