我在全國各地和律所合伙人們交流的時候，被問得最多的一個問題是，律所合伙人分配和律師薪酬機制應(yīng)當怎樣安排？這似乎是中國律所管理的“天下第一問”。在我印象當中，這個問題在20年前就是律所管理者最困惑的問題，而20年后的今天，狀況仍沒有改觀。我猜想，這個問題，再過20年，估計還會是難解之題。

在這方面，業(yè)內(nèi)一直存在著提成制與公司化孰優(yōu)孰劣之爭。我認為，這其實是一個偽命題。合伙人分配，不論采取哪一種機制，其實最最重要的是要促成一體化律師事務(wù)所的形成。也就是說，我們是“一家律所”，而不是各自繳納攤位租金的個體戶的集合體。

我想以我們天同律師事務(wù)所的合伙人分配機制為例，和大家分享分配機制是如何促成律師事務(wù)所的一體化的。

計點制及其基本原理

我們目前采取的分配模式通常被稱作“計點制”。它發(fā)源于英國的律師事務(wù)所，英文叫做“Lockstep”，也就是鎖定等級。

這種分配模式認為，進入律所工作的法學院畢業(yè)生，如果有相同的勤勉程度，其成長的速度基本相同，每年薪酬增長的幅度也應(yīng)該是一致的。

比如說在英美的一些律所，一流法學院畢業(yè)生進入律所工作的第一年的年薪是十多萬美元，然后會在這個基礎(chǔ)上，以基本相同的幅度逐年上漲，一直漲到七年級。滿七年的時候，就可以申請成為合伙人。

合伙人又被分為兩個層級。首先是薪酬合伙人，這類合伙人的薪酬會比七年級律師高出一個大臺階，不過仍然是固定薪酬。薪酬合伙人可以參與律師事務(wù)所的部分決策，但是不參與分紅，也不承擔律師事務(wù)所的經(jīng)營風險。這樣的安排既是對薪酬合伙人在成長為權(quán)益合伙人之前的考驗，也是對不完全具備風險承擔能力的合伙人的一種保護。

兩三年之后，薪酬合伙人就可以申請成為權(quán)益合伙人。權(quán)益合伙人承擔經(jīng)營風險，同時參與利潤分配，有些類似于公司的股東。

權(quán)益合伙人的利潤分配是按照點數(shù)來計算的。這個算法其實很簡單，我們先計算全年總利潤，也就是用總收入減去總成本（人力成本、辦公室租金、物業(yè)管理費、發(fā)展基金、退休基金、其他所有辦公成本等的總和），然后根據(jù)每個人的點數(shù)去分配。

假設(shè)我們律所一共有200點，四個權(quán)益合伙人分別擁有80點、60點、40點和20點的話，用全年創(chuàng)收的利潤除以200，就可以得到每個點對應(yīng)的金額（我們稱之為每點含金量）。用每點含金量乘以每個人的點數(shù)，就可以算出每位合伙人應(yīng)該分紅的金額。

這樣的分配模式的設(shè)置貫徹著以下三個基本原理：

第一，事務(wù)所是由合伙人經(jīng)營管理的，應(yīng)該由合伙人承擔風險，享受分紅。尚未成熟的低年級律師是律所的人力資源，以自己的勞動獲取相應(yīng)的報酬。律所應(yīng)該把這些報酬視作人力資源成本，而不應(yīng)該讓年輕律師承擔經(jīng)營風險。當前，很多律所對年輕的非合伙人律師也實行提成制，讓他們“eat what youkilled”，其實是把羽翼尚未豐滿、尚不具備經(jīng)營能力的年輕律師直接推向市場，而律所不承擔人力成本。這是與這個基本原理相違的；

第二，要形成一體化的律所，業(yè)務(wù)分配和利潤分配的脫鉤是前提。也就是說，案件來源是案件來源，操作業(yè)務(wù)是操作業(yè)務(wù)，利潤分配是利潤分配，這是三條獨立的線。而如果誰承攬的案件就由誰操作，并且獲得這個案件的收入分配，把利潤分配和案件的來源簡單掛鉤，就難以促進一體化律所的形成；

第三，合伙人基于各自的成長背景、教育背景、資源背景互相認可各自的點數(shù)后，只要其以相同的勤勉敬業(yè)程度對待工作，不論他承擔的是開發(fā)市場的工作，操作案件的工作，還是管理律所事務(wù)的工作，每年的點數(shù)增長都基本穩(wěn)定，而且原則上各位合伙人的點數(shù)漲幅基本持平。

點數(shù)是如何設(shè)定的？

我們可以為合伙人點數(shù)的增長設(shè)置一個最低點和最高點，每一位合伙人的點數(shù)都在這樣的范圍內(nèi)增長，在不同時期增長的快慢則由律師能力發(fā)展的一般規(guī)律來決定。

具體來說，假設(shè)我們把最低點設(shè)定為20點，最高點設(shè)定為100點，那么在一位律師由薪酬合伙人晉升為權(quán)益合伙人的第一年，他所擁有的點數(shù)就是20點。這時候，他距離從法學院研究生畢業(yè)已經(jīng)差不多有十年時間了，年齡在35歲左右。

另一方面，我們認為合伙人事業(yè)的最高峰是在他55歲的時候。那么，在這個年紀，他應(yīng)該可以拿到合伙人最高的點數(shù)——100點。

從35歲到55歲的這個階段，從20點到100點，合伙人的點數(shù)每年的增長幅度可以由合伙人們商定。

比如說，可以設(shè)定，合伙人從20點到50點期間每年漲多少點，從50點到80點期間每年漲多少點，在80點到100點期間每年漲多少點。還可以設(shè)定，達到50點、80點的時候，對合伙人的點數(shù)是否繼續(xù)往上升做一個評估。對于能力成長有限、或者勤勉程度不夠的合伙人，可以暫停上漲點數(shù)甚至是下調(diào)點數(shù)，但這應(yīng)當在控制合伙人人數(shù)比例的前提下進行。

在55歲以后，合伙人就該逐步退休了。這時可以設(shè)置一個“金色降落傘”計劃，在評估合伙人狀況后決定是否實施。

實施方式是讓合伙人的點數(shù)逐年相對快速下降，從本人的高點或者是事務(wù)所的最高點“降落”到起始的20點。這20點所對應(yīng)的金額也就是對合伙人退休后繼續(xù)為事務(wù)所“發(fā)揮余熱”的回報。也可以設(shè)定，在退休的合伙人基本不參與事務(wù)所工作之后，就只拿固定金額的退休金，不再擁有分紅點數(shù)。

這樣的計點制實際上是英美很多一流律所采取的合伙人分配機制。雖然這些律所可能會在這個機制的基礎(chǔ)上做一些微調(diào)，比如說根據(jù)每年的考評和總體業(yè)績狀況決定具體的上漲幅度，采取所謂的改良版“Lockstep”，但在律所的總利潤池中按照相對穩(wěn)定可預(yù)期的點數(shù)進行分配仍然是他們的利潤分配模式的基礎(chǔ)。

為什么計點制有利于形成一體化的律師事務(wù)所？

英國“Magic Circle”律所之一的年利達律師事務(wù)所執(zhí)行合伙人托尼·安吉爾（Tony Angel）曾經(jīng)這樣解釋Lockstep為律所帶來的好處：“Lockstep基于這樣的假設(shè)，即隨著時間的推移，我們通過消除跨業(yè)務(wù)和辦事處團隊合作的障礙而獲得的利益將比用財務(wù)報酬來獎勵特定個人的行為有效，因為這種體制使我們能夠更有效地完成針對目標客戶的目標工作，促進廣泛的機構(gòu)關(guān)系的發(fā)展，以及最大限度地減少內(nèi)部競爭。”（出自哈佛大學商學院案例）

對我們來說，這樣的利潤分配模式最大的好處是它讓整個律師事務(wù)所確確實實完全一體化。每個合伙人關(guān)注的不再是個人創(chuàng)收的多少，而是整個事務(wù)所的發(fā)展情況。只要大家努力讓事務(wù)所的利潤提高，每一點的含金量就會提高，每個人的分紅也會水漲船高。在這樣的律師事務(wù)所里，大家不分你我，而是一起開拓市場，通力協(xié)作做好業(yè)務(wù)，共同把蛋糕做大。

在具體案件的承辦上，接到案源的律師會真正愿意把案子交給律所里最適合做這個案子的人。這也就意味著，對待任何一單業(yè)務(wù)，律師們都可以集全所之力，拿出最優(yōu)質(zhì)的人才和資源為客戶提供服務(wù)，保障法律服務(wù)的質(zhì)量。

比如說天同的模擬法庭，如果律所沒有實現(xiàn)一體化，每個合伙人各自有各自的利益訴求，那么，就很難有人愿意模擬對方或者擔任模擬法官。即算偶爾做一次，也很難把這個對出庭準備工作有重要價值的舉措持續(xù)進行下去。

更重要的是，這樣的機制可以讓律師們專注發(fā)展自身的長處，在互相的取長補短中協(xié)同發(fā)展。比如說，對于擅長業(yè)務(wù)操作的律師，他可以不需要考慮案源，專心做業(yè)務(wù)；對于擅長拓展市場的人，他可以將更多的精力投入在案源的獲取上。

通過彼此能力的交換，律所才能形成真正的內(nèi)部市場。（關(guān)于律所內(nèi)部市場的形成，可參閱每周蔣講文章《四個版本更迭：更高效的律所模式是什么樣的？》）每一位律師都可以把自身的長處發(fā)揮到極致，合力推動律所品牌的建設(shè)。這是律所和律師自身發(fā)展的良性循環(huán)。

相反地，在各自為政的律所里，很少有人愿意把到手的案源“拱手讓人”。即使能夠通過內(nèi)部分成等方式讓拉案子的律師和做案子的律師形成合作，但是由于缺乏價值層面或者具體分成比例的共識，或者礙于熟人情面，難以討論出雙方都滿意的分成方式，仍然無法形成一個活躍的律所內(nèi)部市場。而這個時候，每位律師都硬著頭皮做或許與自身能力并不完全匹配的案子，自然難以提供優(yōu)質(zhì)的法律服務(wù)。

對合伙人個人來說，當我們不再只把關(guān)注點放在自己在每個案件的創(chuàng)收是多少、我能提成多少這樣的問題上的話，我們的心態(tài)會更平和，幸福感會大大提升。你會發(fā)現(xiàn)，這個世界上，有太多太多的事情，比關(guān)注自己的創(chuàng)收額重要得多得多。另一方面，計點制下的合伙人也更會關(guān)注律所總體目標的實現(xiàn)，愿意把目標放得更長遠，在此基礎(chǔ)上，合伙人來討論“愿景、使命、價值觀”才能真正落到實處。

關(guān)于計點制會不會造成“大鍋飯”以及如何防止少數(shù)合伙人蹭點數(shù)的行為，還有傳統(tǒng)模式下的律所如何轉(zhuǎn)型為計點制的問題，我將在下一期“每周蔣講”專欄文章中再和大家探討，敬請持續(xù)關(guān)注。