企業(yè)文化是一個(gè)既虛又實(shí)的概念。當(dāng)我們的員工面對(duì)客戶、為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，能讓客戶強(qiáng)烈地感受到企業(yè)內(nèi)在的文化功力。這就提出一個(gè)問題，文化究竟是什么？為什么中國的企業(yè)走到今天，我們要提出重塑企業(yè)文化的問題？為什么一個(gè)企業(yè)的基業(yè)常青，它的核心的基礎(chǔ)是所謂文化建設(shè)？為什么說文化管理是企業(yè)管理的最高境界？為什么說現(xiàn)代企業(yè)管理最高層次的競爭是文化的競爭？要回答這些問題，要從中國企業(yè)成長和發(fā)展過程入手。我認(rèn)為，中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中面臨的所有問題，仔細(xì)去深究和挖掘的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的背后都會(huì)隱含著文化的問題，都會(huì)有來自文化本身的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。

中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程當(dāng)中究竟面臨什么樣的問題呢？我把它歸結(jié)為十個(gè)問題，這十個(gè)問題都跟企業(yè)的文化密切相關(guān)。

問題一：為什么中國很多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè)？

一個(gè)企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題是什么？——就是可持續(xù)性發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展包含兩個(gè)層次的含義：第一，企業(yè)如何持續(xù)地活下去。從企業(yè)角度講，活著是硬道理，就是說如何使得一個(gè)企業(yè)變成一個(gè)長壽的公司。第二，如何才能活的更強(qiáng)壯、更健康。企業(yè)不僅要活的長，還要活的健康、強(qiáng)壯，這就是做強(qiáng)做大。中國企業(yè)在20 年的發(fā)展過程中，很多企業(yè)一夜成名，但很快由明星企業(yè)變成流星企業(yè)。這就存在一個(gè)問題，企業(yè)如何才能活的更長一些、更健壯些。我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)是否能持續(xù)活下去取決于兩個(gè)最基本的要素。第一個(gè)我把它稱之為理念依據(jù)，一個(gè)企業(yè)能不能持久活下去，關(guān)鍵在于你有沒有理念依據(jù)。所謂理念依據(jù)就是你有沒有文化，有沒有自己的核心價(jià)值觀，有沒有對(duì)你的未來、你的戰(zhàn)略有完整系統(tǒng)性的思考。第二個(gè)依據(jù)我把它稱之為客觀依據(jù)。企業(yè)能不能夠持續(xù)的活下去，光有理念是不夠的，必須要有市場(chǎng)，要選擇一個(gè)有前途的市場(chǎng)，大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇了一個(gè)有前途的市場(chǎng)，并不意味著你就能活下去，關(guān)鍵在于你能不能在這個(gè)市場(chǎng)中去贏得客戶，贏得客戶的忠誠。

中國很多企業(yè)從明星變成流星，從根上講，是很多企業(yè)過去是在一個(gè)機(jī)會(huì)主義條件下獲得成功的，都是憑借老板抓住某項(xiàng)產(chǎn)品、某項(xiàng)技術(shù)，抓住中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的各種機(jī)會(huì)，運(yùn)用非常規(guī)運(yùn)作，一夜之間把企業(yè)做大。企業(yè)做大后，很多企業(yè)反倒搞不清楚這個(gè)企業(yè)是干嘛的？我的企業(yè)要為誰服務(wù)？企業(yè)客戶是誰？企業(yè)未來要選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域？企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中處于什么位置？處于這樣的位置要用什么樣的經(jīng)營模式？要有什么樣的核心專長與技能？企業(yè)內(nèi)部如何配置資源？配置資源要采用什么樣的原則？對(duì)于這些最基本的問題，很多企業(yè)沒有完成系統(tǒng)思考，所以反倒在有了錢以后、大了以后找不到方向。這些問題都是一個(gè)企業(yè)需要思考的文化問題。要解決這個(gè)問題，就是通過文化建設(shè)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。所以，我們最早寫“華為基本法”，“華僑城憲章”，“邁普之道”，“新奧企業(yè)綱領(lǐng)”等，都是試圖通過這種方式幫助企業(yè)家去完成一個(gè)系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)我們所講的戰(zhàn)略落地。一個(gè)企業(yè)能不能夠長壽首先要有理念依據(jù)，三流企業(yè)是賣力氣，二流企業(yè)是賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣的是技術(shù)，超一流企業(yè)賣的是標(biāo)準(zhǔn)，卓越型企業(yè)賣的是文化。但現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)還處于三流、二流，一流階段。

一個(gè)真正的企業(yè)，要立足于成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖，成為國家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的棟梁的話，最終它要賣的是文化，企業(yè)的文化融入了整個(gè)社會(huì)文化當(dāng)中，對(duì)整個(gè)社會(huì)文化具有推動(dòng)作用。所以說從這一點(diǎn)來講，文化建設(shè)一個(gè)很重要的功能，就是我們?nèi)椭恍┢髽I(yè)去完成一個(gè)系統(tǒng)思考，文化建設(shè)是幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考的過程。

問題二：為什么企業(yè)高層與中基層有溝通障礙，難以達(dá)成一致？

企業(yè)內(nèi)部常有這樣一個(gè)問題：企業(yè)高層與中基層間，對(duì)一些最基本的企業(yè)核心價(jià)值觀、基本理念達(dá)不成共識(shí)。現(xiàn)在很多企業(yè)家感到困惑的一個(gè)問題，是覺得對(duì)下面的員工執(zhí)行力不足。很多企業(yè)家買了大量的書讓下面的人去讀，結(jié)果越讀大家越不知道該怎么執(zhí)行了。我問一個(gè)企業(yè)家，你為什么要買這么多書？他說，我現(xiàn)在的理念很好，我的戰(zhàn)略沒問題，就是缺乏執(zhí)行力。我反問一句，為什么員工缺乏執(zhí)行力？責(zé)任在誰？我認(rèn)為，執(zhí)行力不足是因你領(lǐng)導(dǎo)力不夠，你的理念、戰(zhàn)略沒有一個(gè)傳遞系統(tǒng)，下面的人并不理解你要干什么。對(duì)他提出什么樣的要求？企業(yè)要向何處去？企業(yè)要有什么樣的核心價(jià)值體系？對(duì)企業(yè)未來要采取什么樣的戰(zhàn)略？對(duì)這些基本問題大家都不理解，就很難執(zhí)行，彼此之間沒有共同語言。企業(yè)只有建立共同的語言系統(tǒng)，員工才能理解高層的戰(zhàn)略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執(zhí)行你的戰(zhàn)略，彼此間達(dá)不成共識(shí)就很難具有執(zhí)行能力。所以，具備執(zhí)行能力的前提必須要有共同的語言系統(tǒng)，尤其是企業(yè)家與中基層必須要建立一個(gè)文化傳遞系統(tǒng)。

1996年，華為的任總來找我說，他最近收到一個(gè)五百人的工資單，一看就傻了--2/3 的人根本不認(rèn)識(shí)。他說這字是簽還是不簽?zāi)?？要是簽了肯定是瞎簽，因?yàn)?/3 的人根本就不認(rèn)識(shí)，人力資源部又沒提供一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，授權(quán)讓下面的人去簽又不放心。他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大了以后，高層的理念開始跟中基層出現(xiàn)偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創(chuàng)業(yè)時(shí)都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業(yè)大了以后，幾個(gè)月都見不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來越聽不懂，越來越跟不上。老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上，越來越?jīng)]有悟性。我有時(shí)問一些企業(yè)家，你需要什么樣的人才？老板說，需要有悟性的人。正是因?yàn)槿鄙僖粋€(gè)共同的語言系統(tǒng)，就使得整個(gè)企業(yè)執(zhí)行力不足，理解出現(xiàn)偏差，沒有正確的方向，你執(zhí)行的越正確偏差越大。執(zhí)行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯(cuò)了，你執(zhí)行力越強(qiáng)離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)越遠(yuǎn)，執(zhí)行力的前提在于正確理解高層的意圖。

一個(gè)企業(yè)在高速成長時(shí)期會(huì)面臨很多誘惑。華為在高速成長時(shí)期就面臨著要選擇的問題？——企業(yè)究竟將來要做什么？要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？如何把這種理念、目標(biāo)讓所有的中高層達(dá)成共識(shí)？這就是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的過程。通過企業(yè)文化建設(shè)，可以建立共同的語言系統(tǒng)，所有的高、中基層對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)未來，彼此之間達(dá)成共識(shí)，這個(gè)共識(shí)就是一個(gè)共同的語言系統(tǒng)。有了共同的語言系統(tǒng)，大家就能正確地理解高層的理念、戰(zhàn)略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。

問題三：為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳？

現(xiàn)在很多企業(yè)都在做組織的變革與流程的再造。為什么很多企業(yè)組織變了、流程變了，可最后大家卻感覺不到效果？很多企業(yè)一天到晚都在折騰組織，都在折騰流程，但最后還是產(chǎn)生不了實(shí)際效果，終端的客戶還是感受不到企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的改善，企業(yè)的效率有時(shí)并沒因流程與組織變了以后變得快了。原因在什么地方？組織與流程的背后是什么？——權(quán)利與利益；權(quán)利與利益的背后是什么？——責(zé)任與能力；責(zé)任與能力的背后是什么？——人的行為。一個(gè)企業(yè)不是簡單的畫一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，簡單的把流程畫一下就算是組織變革、流程再造了，必須改變背后的權(quán)利、利益機(jī)制。在權(quán)利、利益機(jī)制背后，必須要建立責(zé)任體系和能力系統(tǒng)。在責(zé)任系統(tǒng)和能力系統(tǒng)背后，必須要去改變員工的思維方式與行為方式。如果在這些深層次的問題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會(huì)流于形式。

組織變革、流程變革的過程中，如不能對(duì)員工的思維方式、行為方式、觀念進(jìn)行變革的話，那員工就不會(huì)理解變革。他會(huì)感到，你究竟讓我干什么？為什么今天要折騰組織明天要折騰流程？折騰組織、流程要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)？變革的目的是什么？員工如果不理解就會(huì)感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致上有政策、下有對(duì)策。我給一個(gè)大型國企做咨詢時(shí)，項(xiàng)目還沒做完，甲方經(jīng)理追著把錢給我。我覺奇怪：項(xiàng)目沒做完為什么給我錢？

他說，我們最近請(qǐng)麥肯錫做了KPI指標(biāo)體系，現(xiàn)在考核是基于流程的考核指標(biāo)體系，這個(gè)季度一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)是這個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算完成率，您提前把錢拿走，我在流程上的預(yù)算完成率就提前完成了，這個(gè)部門的季度獎(jiǎng)金就拿到了。

如果組織流程再造的背后沒有文化的支撐，靠這種所謂的KPI指標(biāo)、靠所謂的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必須要加入文化，必須讓員工把這種制度、流程轉(zhuǎn)化成為一種自覺的行為，上升到他的理念層面，上升到他的文化行為層面。所以，組織變革根本的是文化的變革，人的思維方式、行為方式的變革，如果這些深層次的東西不去變革，理念不先行，人力資源的機(jī)制不進(jìn)行系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，不能通過人力資源機(jī)制的創(chuàng)新去改變?nèi)说男袨?，去?qū)動(dòng)人的行為改變的話，這種組織變革，流程變革，肯定是走形式。員工不理解變革而不愿跟進(jìn)，變革的成本就高，變革的摩擦系數(shù)、沖突就大。很多企業(yè)在變革過程當(dāng)中，之所以引起員工的不穩(wěn)定，根本原因就是跟員工的溝通太少、溝通不暢，在組織變革過程中文化沒有先行。

問題四：企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，為什么中國企業(yè)的制度成本高？

問題就是文化虛脫。我們現(xiàn)在的企業(yè)理念很多，我最近在研究大型國企時(shí)，把中國所有的排在前十幾名的國企所倡導(dǎo)的理念做了一個(gè)梳理，發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)現(xiàn)在所提出的口號(hào)、理念完全可以跟國際接軌，甚至是現(xiàn)在國際上最時(shí)髦的理念我們?nèi)小５珕栴}是，文化僅停留在口號(hào)與時(shí)髦的詞匯上，好像企業(yè)文化就是提幾句口號(hào)，就是掛在墻頭上。當(dāng)然，現(xiàn)在這種文化口號(hào)不僅掛在墻頭上，很多企業(yè)連廁所里都掛了。

問題就在于，文化理念只是一種在天上飄的東西，天上飄的東西會(huì)導(dǎo)致文化的虛脫。一個(gè)企業(yè)的文化理念要落地要靠什么？必須要靠文化的建設(shè)系統(tǒng)，通過文化建設(shè)如何來牽引員工？文化是一個(gè)牽引機(jī)制，它告訴員工要朝什么方向走，怎么做才會(huì)符合企業(yè)的要求。但文化又不是自覺的行為，有時(shí)需要一種剛性、內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。這種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力靠什么？

靠人力資源的KPI指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)里面如果融入文化的訴求，考核就是剛性的牽引，通過考核的指標(biāo)，員工照著所要求的考核指標(biāo)去努力，就可以驅(qū)動(dòng)員工按文化的要求去做。所以對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，文化建設(shè)要將文化理念融入到人力資源機(jī)制過程當(dāng)中，融入KPI指標(biāo)過程當(dāng)中，如果不融入有時(shí)就會(huì)有問題。

前幾年，我從北京坐飛機(jī)到廣州，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，同樣的機(jī)型而不同的航空公司，有的飛機(jī)飛的快有的飛的慢，有的是提前有的是晚。為什么同樣的距離、同樣的機(jī)型，不同的航空公司，有的飛的快有的飛的慢，原因在哪兒？后來我看了中國民航日?qǐng)?bào)上登了一個(gè)案例，我弄明白了，是因各個(gè)航空公司對(duì)飛行員的考核指標(biāo)不一樣，他的工資跟考核指標(biāo)掛鉤的方式不一樣，有的飛行員的工資跟他在空中飛行的距離掛鉤，你在空中飛行時(shí)間越長工資越高，有的是考核飛行員的飛行距離。所以，凡是考核飛行時(shí)間的都飛的慢，凡是考核飛行距離的就飛的快。光有考核指標(biāo)行不行？光有KPI是不夠的，如果員工他不認(rèn)同企業(yè)的文化，如果我們KPI指標(biāo)里不能反應(yīng)文化的要求，員工就上有政策、下有對(duì)策。

另外，文化的本身是心理契約，正因?yàn)楝F(xiàn)在很多的企業(yè)缺心理契約，就導(dǎo)致企業(yè)的制度成本很高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機(jī)制。文化能形成員工的自律機(jī)制，企業(yè)的契約也有兩種，一種稱之為勞動(dòng)契約，一種稱之為心理契約。勞動(dòng)契約是依據(jù)市場(chǎng)法則確立雙方之間的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任，它是一個(gè)剛性的，它要解決的問題是要你按制度干，按流程干。另外一種契約是心理契約，是員工自覺自愿的認(rèn)同企業(yè)對(duì)他的要求。有了心理契約，員工就解決了一個(gè)問題，是我要干，不是領(lǐng)導(dǎo)讓我干，不是制度讓我干，而是我發(fā)自內(nèi)心的，我愿意承擔(dān)這份責(zé)任和工作。有了心理契約，管理成本就低了，不需要監(jiān)督了，他能夠自覺、自愿、自動(dòng)、自發(fā)地工作，管理成本、監(jiān)督成本就低了。從這一點(diǎn)上講，如何通過文化建設(shè)，將文化理念融入到考核指標(biāo)體系當(dāng)中？如何通過文化建設(shè)讓員工能夠自覺、自愿地去工作？這一點(diǎn)就是現(xiàn)在文化建設(shè)所需要解決的問題。解決理念在天上飄、員工行為在地上爬的問題，解決制度管控成本高的問題，要靠心理契約，也要靠文化建設(shè)。

問題五：為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心？

中國的企業(yè)家通常面臨一個(gè)兩難境地：企業(yè)發(fā)展壯大以后需要分權(quán)，但現(xiàn)實(shí)的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家不敢分權(quán)。企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量，這也是文化問題。為什么現(xiàn)在很多的企業(yè)一但形成不同的諸侯、不同的利益群體，企業(yè)內(nèi)就會(huì)形成利益分化，人際關(guān)系越來越復(fù)雜？造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標(biāo)追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏公理，缺乏理性權(quán)威。

首先是高層價(jià)值觀不統(tǒng)一，目標(biāo)追求各異，同床異夢(mèng)，缺乏一個(gè)共享的文化及共同的事業(yè)平臺(tái)，要解決這些問題還要靠文化。對(duì)企業(yè)文化建設(shè)來講，要使得一個(gè)企業(yè)建立三個(gè)共同體：第一是利益共同體，通過文化建設(shè)，把利益規(guī)則確定下來，大家彼此間建立一個(gè)共同的利益共同體；第二是事業(yè)共同體，通過文化建設(shè)，明確未來企業(yè)要向何處去，我們從事的是一項(xiàng)什么樣的事業(yè)，形成一個(gè)事業(yè)共同體；第三是命運(yùn)共同體，通過文化建設(shè)使得彼此之間有共同的核心價(jià)值體系，形成一個(gè)命運(yùn)共同體。這是一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的三個(gè)層次，從利益共同體到事業(yè)共同體，再到命運(yùn)共同體。這個(gè)過程本身就是一個(gè)文化建設(shè)過程，就是一個(gè)企業(yè)不斷的從利益共同體上升到事業(yè)共同體，最終上升到命運(yùn)共同體的過程。進(jìn)入到這個(gè)企業(yè)，加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，覺得這個(gè)企業(yè)有前途，愿意為這個(gè)組織奉獻(xiàn)自己的一切——從單一的利益共同體走向命運(yùn)共同體，這個(gè)過程也是需要文化的過程。

問題六：為什么企業(yè)待遇很好但仍留不住優(yōu)秀人才？

很多企業(yè)老板遇到這種問題：為什么薪水也很高，給員工待遇也很好，工資水平也高于同行業(yè)水平，可還是留不住人才？企業(yè)能不能留住人才，不僅只決定于待遇。常言道，感情留人，事業(yè)留人，待遇留人，三者的力量綜合起來才能留住人才。而感情留人、事業(yè)留人本身就是文化留人，企業(yè)內(nèi)部如果人際關(guān)系復(fù)雜，彼此之間你防我，我防你，優(yōu)秀的人才不愿意在這種文化生態(tài)當(dāng)中，大家都是片面的業(yè)績導(dǎo)向，人人自危，最后也會(huì)找不到感覺。通過文化建設(shè)，如何優(yōu)化一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的人才生態(tài)環(huán)境？如何通過這種生態(tài)環(huán)境的優(yōu)化去提高員工的滿意度？提高員工的忠誠度？這也是我們需要解決的文化建設(shè)問題。

問題七：企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求？

我們常說，一個(gè)企業(yè)的文化來源于企業(yè)家文化。中國很多企業(yè)在成長和發(fā)展過程中活不長，做不大，就是企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂。因?yàn)楹芏嗟钠髽I(yè)家都是靠個(gè)人魅力、個(gè)人勇氣抓住中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程當(dāng)中的機(jī)會(huì)，很多企業(yè)家都很成功，正因這種成功，企業(yè)家太自信。中國企業(yè)家在全球來講是比較自信的，為什么呢？他是靠自己一手打出來的天下，所以他特別自信。這個(gè)企業(yè)完全是靠自己赤手空拳打出來的，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化以后，很多企業(yè)家不愿意改變自己。恰恰是因?yàn)檫^去成功的這種心態(tài)、成功的這種思維方式約束一個(gè)企業(yè)，企業(yè)家的境界就封頂了。企業(yè)家的境界和抱負(fù)就像天花板一樣，一個(gè)企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界與追求，企業(yè)家的境界與追求提不高，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展很快就頂?shù)教旎ò辶?，做大不了?/span>一個(gè)企業(yè)家做到一定程度，要有胸懷和抱負(fù)。韓國的三星老板李健熙曾講過一句話，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以換”。三星正是仗著這樣一種思維，由于老板個(gè)人境界的不斷提升和突破，為企業(yè)的發(fā)展不斷提供更為廣闊的空間。

大家可以看到，為什么中國很多的民營企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人彼此間搞不好關(guān)系？我在中央電視臺(tái)做“對(duì)話”節(jié)目時(shí)，僑興集團(tuán)老總講到一句話“請(qǐng)人來哭沒有眼淚”。講的是在廣東有些地方有一個(gè)習(xí)俗，家里親人死后請(qǐng)一批職業(yè)高手來哭，誰家請(qǐng)的職業(yè)高手哭聲越大說明越孝順。職業(yè)高手哭的好像非常悲哀，但仔細(xì)一看，這些家伙邊哭邊樂，這叫“請(qǐng)人來哭沒有眼淚，沒有感情”。再一個(gè)是沒法溝通?，F(xiàn)在的很多企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人打交道是一個(gè)非常痛苦的過程，彼此間的理念不一樣，文化不一樣，行為方式不一樣。所以，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人之間很難溝通，很難有共同語言。很多的企業(yè)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人失敗，關(guān)鍵的原因在什么地方？我認(rèn)為是在文化上，是職業(yè)經(jīng)理人的文化和創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的文化沒有融合，職業(yè)經(jīng)理人沒有融入到企業(yè)中，作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)老板也沒有主動(dòng)跟職業(yè)經(jīng)理人深度溝通，沒有在關(guān)鍵問題上達(dá)成共識(shí)。比如，很多老板請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人總是抱著太高的期望，總覺得花大價(jià)錢請(qǐng)了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就應(yīng)能夠幫助解決所有的問題。但中國的勞動(dòng)力市場(chǎng)的現(xiàn)狀是缺少一個(gè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，很多職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)。如果你請(qǐng)來以后對(duì)他期望過高，請(qǐng)人時(shí)的心態(tài)又是短期投機(jī)心態(tài)，寄希望于這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人能解決所有問題，那么，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就會(huì)有壓力，壓力太大，職業(yè)經(jīng)理人的行為就變形，一變形業(yè)績就做不出來，業(yè)績做不出來，老板就不滿意。所以，這是一個(gè)問題，因職業(yè)經(jīng)理人所要做的事是要有助于企業(yè)管理系統(tǒng)的整體提升，但這是一個(gè)長期的過程?，F(xiàn)在很多老板在過去就是在一個(gè)投機(jī)心態(tài)當(dāng)中發(fā)展起來的，他用人也是沿用這種投機(jī)心態(tài)。他們沒有一種長遠(yuǎn)意識(shí)，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的壓力太大，期望太高，使得職業(yè)經(jīng)理人變形。

其次，用人上彼此之間缺乏信任，不能信守承諾。大部分情況是：請(qǐng)你時(shí)說的好，來了以后怎么都行。但一旦簽了合同后什么都不行了，彼此之間沒有承諾，沒有一種信任關(guān)系。再次，職業(yè)經(jīng)理人必須在一個(gè)理性的，系統(tǒng)的環(huán)境當(dāng)中，才能把他的專業(yè)技能發(fā)揮出來。如果老板是天馬行空，個(gè)人意志決定一切，企業(yè)內(nèi)部完全是人治，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來后發(fā)揮不出作用。所以，中國企業(yè)家要完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家到職業(yè)經(jīng)理人的過程，首先是企業(yè)家自身的行為、思維方式要轉(zhuǎn)型。如果你的行為方式、思維方式不轉(zhuǎn)型，是很難跟職業(yè)經(jīng)理人打交道的。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人也必須要改變心態(tài)，站在企業(yè)的角度思考問題。所以在這個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)家如何進(jìn)行思維的轉(zhuǎn)型和行為的轉(zhuǎn)型？如何提升自己的境界、抱負(fù)與追求？如何改變自己的行為？如何從過去的沖鋒隊(duì)隊(duì)長、救火隊(duì)隊(duì)長轉(zhuǎn)化成為一個(gè)企業(yè)家？——這是中國很多企業(yè)家所面臨的一個(gè)坎。這幾年在企業(yè)咨詢時(shí)很重要的一條，就是如何去幫助企業(yè)家完成角色的轉(zhuǎn)型，提升他的境界與追求。通過文化建設(shè)，讓企業(yè)家能夠進(jìn)行自我反省，能夠認(rèn)識(shí)到自己過去的那些行為已需要改變，要適應(yīng)新的環(huán)境變化，完成自身角色的轉(zhuǎn)型和行為的轉(zhuǎn)型，這個(gè)過程是一個(gè)長期的過程，也是一個(gè)文化建設(shè)的過程。所以，企業(yè)文化建設(shè)過程中，最核心的一點(diǎn)，是企業(yè)家自身要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

問題八：為什么計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，造成的障礙最大？

很多人都在關(guān)注和思考中國傳統(tǒng)文化對(duì)中國企業(yè)的影響。但我認(rèn)為，中國的企業(yè)就目前來講，真正約束中國企業(yè)走向國際化走向市場(chǎng)的，是受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。假、大、空的思維方式、官本位的認(rèn)知系統(tǒng)、非人性化的人為治理對(duì)中國的企業(yè)家、對(duì)中國企業(yè)的員工、對(duì)中國國民的影響很大、很深遠(yuǎn)。即使是很多民營企業(yè)也深受其影響。民營企業(yè)有一個(gè)普遍的現(xiàn)象，即中國越來越多的民營企業(yè)越來越像國有企業(yè)，為什么呢？并不是因?yàn)槊駹I企業(yè)的組織形態(tài)等越來越像受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響的國有企業(yè)，是因?yàn)楹芏嚯m是民營企業(yè)，但腦子里面重權(quán)利，重職位，做事說話喜歡假大空，重議論不重行動(dòng)，這種習(xí)性到今天對(duì)企業(yè)仍具有重大的約束作用，這種辦企業(yè)的思維慣性是受幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響所導(dǎo)致。企業(yè)做大后，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印和影響潛移默化，像一只看不見的手引導(dǎo)著民營企業(yè)，最終越來越像國企。我去過一個(gè)民營企業(yè)，這個(gè)企業(yè)竟然設(shè)了一個(gè)辦公廳。按照中國的行政機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)組織要設(shè)辦公廳，這個(gè)組織就應(yīng)該是部級(jí)單位，辦公廳下面要有處，處下面要有科，科下面有股。這個(gè)企業(yè)為什么搞一個(gè)辦公廳？為什么要按部級(jí)單位設(shè)計(jì)？當(dāng)我們和企業(yè)的高層討論這個(gè)問題時(shí)，他講，這跟企業(yè)所處的社會(huì)文化環(huán)境有關(guān)，他們的很多客戶要么是國企、要么是政府事業(yè)單位，這些客戶都有著非常強(qiáng)的官本位意識(shí)、官僚文化。很多都是局級(jí)單位，副部級(jí)單位，很多客戶代表都是局級(jí)或副部級(jí)干部，你不應(yīng)付的話就很難做生意。前幾年，我去浙江一個(gè)村辦企業(yè)做咨詢，這個(gè)企業(yè)年銷售當(dāng)時(shí)已達(dá)幾個(gè)億，是在全國小有名氣的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)的董事長與我交換名片時(shí)，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有趣的事情，名片上，在董事長的稱謂后還加了一句話“縣委組織部認(rèn)定的副科級(jí)干部”。如何通過文化建設(shè)去強(qiáng)化優(yōu)秀文化對(duì)企業(yè)的積極影響，弱化計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制對(duì)人的觀念和行為的影響，這一點(diǎn)非常重要。

問題九：為什么對(duì)于成功企業(yè)而言，最大的敵人是自己，企業(yè)如何進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新?

企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵人是習(xí)慣性的思維，漠視變化，不愿意改變自己。成功的企業(yè)思維慣性和行為慣性對(duì)企業(yè)的約束是很大的，過去的成功經(jīng)驗(yàn)往往就是未來的失敗陷阱。史玉柱是一個(gè)很典型的例子，史玉柱是靠賣保健品發(fā)家的，而史玉柱賣保健品發(fā)家的方式也不是通過研發(fā)真正有保健作用的產(chǎn)品，而是通過打擦邊球式的營銷手段的創(chuàng)新發(fā)家的，腦黃金是史玉柱第一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)，沉寂好多年后，史玉柱又推出了腦白金，腦白金之后是黃金搭檔，雖然現(xiàn)在黃金搭檔賣的還挺好，但我們已經(jīng)可以看出來史玉柱始終走不出早期的成功經(jīng)驗(yàn)，始終走不出靠市場(chǎng)炒作發(fā)家的思維?？梢詳喽?，史玉柱只要走不出過去成功的影子，就很難成為一個(gè)真正意義上的企業(yè)家，很難把自己的企業(yè)做成一個(gè)真正基業(yè)長青的企業(yè)。還有一個(gè)案例也發(fā)人深思，在座的各位都知道沃爾瑪，可以說現(xiàn)在幾乎世界上所有的都市人都知道沃爾瑪，都是沃爾瑪?shù)目蛻?，但是你們知不知道西爾斯，可能大部分人比較陌生。在二十年前，西爾斯是一個(gè)比沃爾瑪響亮得多得名字，再往前追溯，美國的近百年的商業(yè)史，幾乎每個(gè)階段都離不開西爾斯，在全球，西爾斯幾乎是百貨商店的代名詞，西爾斯是百貨商店的商業(yè)零售模式的最早的創(chuàng)建者。正是這樣一家百年老店，由于執(zhí)著于自己以往的成功經(jīng)驗(yàn)，在世界商業(yè)模式發(fā)生重大變化的時(shí)候，在超市、打折商店、大賣場(chǎng)等新的商業(yè)形式不斷涌現(xiàn)并逐漸成為商業(yè)主流的時(shí)候，依然堅(jiān)持自己的百貨商店模式，雖然西爾斯在美國有著近百年的歷史，有著幾千家百貨商店，西爾斯甚至成為美國人民生活的必不可少的一部分，但由于過去的成功經(jīng)驗(yàn)的誤導(dǎo)，使之錯(cuò)過了商業(yè)零售模式變化后的重大發(fā)展機(jī)遇，這也給了沃爾瑪一個(gè)快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，沃爾瑪很快就取代西爾斯成為美國，現(xiàn)在已經(jīng)是世界零售業(yè)的霸主。對(duì)于一個(gè)企業(yè)如何通過文化建設(shè)，對(duì)于積淀的文化進(jìn)行總結(jié)、提煉，如何來剔除那些約束企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展落后的文化，這是需要繼承與創(chuàng)新的，也是一個(gè)企業(yè)能夠跨越成功的陷阱的關(guān)鍵所在。我們做企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)候，也是把大量的時(shí)間用在對(duì)于一個(gè)企業(yè)的文化的積淀，歷史的積淀進(jìn)行總結(jié)提煉，然后來研究，這個(gè)企業(yè)面向未來的過程中，哪些文化已經(jīng)在約束企業(yè)的發(fā)展，哪些文化仍然能夠繼續(xù)支撐一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些需要從外面引進(jìn)先進(jìn)的文化元素，這是文化建設(shè)當(dāng)中需要做的，通過文化建設(shè)，會(huì)對(duì)一個(gè)企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化進(jìn)行提煉，進(jìn)行繼承和創(chuàng)新，從而走出成功的陷阱。

問題十：為什么企業(yè)家普遍感到員工執(zhí)行力不足，精細(xì)化管理往往落實(shí)不到細(xì)節(jié)？

企業(yè)的執(zhí)行力需要有執(zhí)行性文化的支撐，一個(gè)企業(yè)如果是假大空，從高層就重議論不重行動(dòng)，就不可能要求員工能夠做到位。有一個(gè)笑話講，一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)做出要徹底根除四害危害的決策，徹底根除四害危害的途徑是“給蒼蠅戴手套，給蚊子戴口罩，給蟑螂戴腳鐐，給老鼠戴避孕套”，只要能做到上述幾點(diǎn)，世界從此就會(huì)不再遭受四害的危害，四害就可能變成四益，就可能變廢為寶，這一決策看似極為高明，一石二鳥，但仔細(xì)想想，讓誰去執(zhí)行，下屬具有什么樣的執(zhí)行力才能把這種決策執(zhí)行到位，沒有人去執(zhí)行，也沒有人能夠去執(zhí)行?，F(xiàn)實(shí)的企業(yè)中也存在著很多類似的決策，看似非常高明，實(shí)則無法執(zhí)行。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣令人可氣可笑的決策是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)存在的一種空談文化，一種和執(zhí)行相對(duì)立的文化。

企業(yè)要有執(zhí)行力，第一要充分的溝通，要通過充分溝通達(dá)成共識(shí)，通過溝通對(duì)于目標(biāo)、對(duì)于路徑、對(duì)于游戲規(guī)則等問題達(dá)成一致理解，首先做到上下同欲。做到上下同欲還不行，還要有一種一次執(zhí)行到位的習(xí)慣，一種注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣，就文化建設(shè)來講，其實(shí)就是要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建一種執(zhí)行性的文化，培養(yǎng)員工重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)做到位的良好習(xí)慣。要堅(jiān)持做下去，剛一開始，是一種規(guī)則，把這種規(guī)則堅(jiān)持做下去，最后就變成一種習(xí)性，員工具有了這種習(xí)性，企業(yè)在執(zhí)行方面就會(huì)更加有力量。

為什么我們現(xiàn)在很多企業(yè)也有很好的理念，也講客戶價(jià)值導(dǎo)向，但就是感受不到員工在一線為客戶服務(wù)的真誠勁兒，就是感覺不到員工的熱情和溫度，客戶無法通過一線員工的服務(wù)感受到你們企業(yè)倡導(dǎo)的文化理念。為什么會(huì)這樣，關(guān)鍵就是員工做不到細(xì)節(jié)，在細(xì)節(jié)上做不到位，他們沒有一個(gè)做到位的良好習(xí)慣。如何通過文化建設(shè)，我們來創(chuàng)建一種執(zhí)行性文化，這個(gè)也是文化他所需要解決的問題。

所以，中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中，我們前面所講的十個(gè)問題的背后，都有文化的根源，我們從中國企業(yè)所面臨的問題來看，應(yīng)該說文化是非常重要的。從全球來看，大家的結(jié)論是一樣的，美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際著名管理咨詢公司，通過對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究得出結(jié)論，世界500強(qiáng)之所以勝出其他公司，主要的原因就在于他們善于給自己的企業(yè)文化注入活力，一流公司的企業(yè)文化往往跟普通公司的企業(yè)文化有著顯著不同，比如一流的公司往往都具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、以客戶為中心的意識(shí)，平等對(duì)待員工的意識(shí)，激勵(lì)與創(chuàng)新意識(shí)等，但其他公司在這些方面做的往往較差。這些咨詢顧問公司，通過對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)研究得出的結(jié)論，優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗麄冇袃?yōu)秀的文化，正是這種文化支撐著這個(gè)企業(yè)，始終如一，他能夠使得一個(gè)企業(yè)具有可持續(xù)性發(fā)展。

《追求卓越》、《基業(yè)長青》、《競爭力》這三本書談的都是文化問題，這三本書揭示的都是一個(gè)成功企業(yè)的共同點(diǎn)。我們專門對(duì)具有這三種特點(diǎn)的企業(yè)的文化進(jìn)行了梳理?！蹲非笞吭健肥菍?duì)消費(fèi)品行業(yè)，傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)，服務(wù)行業(yè)，能源化工行業(yè)等多個(gè)行業(yè)的60家企業(yè)進(jìn)行的研究，最后他們研究出成功的企業(yè)有八大屬性，這八大屬性大家看到，都是一種文化。它都有共同的文化特征，也就是說，這60多家全球優(yōu)秀的知名公司，他們之所以成功，就是因?yàn)樗麄冊(cè)诎藗€(gè)方面，擁有這八個(gè)方面的文化特征。比如說崇尚行動(dòng)，企業(yè)來講，具有執(zhí)行能力，不斷的嘗試，去做，倡導(dǎo)科學(xué)實(shí)踐的精神，貼近顧客，所有優(yōu)秀的企業(yè)，都能去貼近顧客，傾聽顧客，不斷的從顧客身學(xué)東西，背后的理念叫顧客至上，自主創(chuàng)新，所有優(yōu)秀的企業(yè)都倡導(dǎo)自主創(chuàng)新，所有的企業(yè)都是以人為本，企業(yè)都強(qiáng)調(diào)價(jià)值驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，為共同的價(jià)值觀而努力。所有的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)不離本行，所謂的不離本行就是你務(wù)實(shí)專注，不輕易進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域，不盲目多元化。所有的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)精兵簡政，所有的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)寬嚴(yán)并機(jī)，其實(shí)就是均衡，企業(yè)要提倡均衡的理念。你看這本書，它背后都是一種文化要素，包括基業(yè)常青這本書，里面提出，作為領(lǐng)導(dǎo)者，所謂的領(lǐng)導(dǎo)者要建立價(jià)值觀，

持續(xù)創(chuàng)新，追求卓越，富有激情，內(nèi)部提拔，永不滿足等等這些理念，大家可以看一下，我這里就不講了。

從全球優(yōu)秀的企業(yè)來講，他們都有共同的特征，這是我們說從這一點(diǎn)來講。另外一個(gè)就是美國的著名的管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威專家約翰科特教授，用了11年的時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性的研究，得出的結(jié)論凡是重視企業(yè)文化因素的企業(yè)，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重于企業(yè)文化建設(shè)的公司，這是他的一個(gè)表。重視企業(yè)文化的公司，它的平均增長率是682％，而不重視企業(yè)文化的公司只有166％，員工的增長，重視企業(yè)文化的公司是282％，不重視的36％，公司股票價(jià)格增長了901，而不重視企業(yè)文化的公司只增長了74％，公司的凈收入重視企業(yè)文化的公司增長了756％，但是不重視企業(yè)文化的公司只增長了1％，這就是通過11年的市政研究，證明了企業(yè)文化，他對(duì)企業(yè)的這種推動(dòng)作用，不僅是表面的，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上都能體現(xiàn)，這是實(shí)證研究。

國內(nèi)的企業(yè)來講，海爾的張瑞敏，在記者采訪他的時(shí)候，他也說到，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。至于張瑞敏在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為第一是設(shè)計(jì)師，第二在企業(yè)發(fā)展過程中如何使企業(yè)組織適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，第二是牧師，不斷去布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合在一起，所以他認(rèn)為海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張，收購一個(gè)企業(yè)，派出一個(gè)總經(jīng)理，一個(gè)會(huì)計(jì)師，一套海爾的文化。張瑞敏總結(jié)海爾成功的時(shí)候，也是認(rèn)為海爾的成功在于文化的成功。

華為任正非來講，有華為基本法，任正非就談到，對(duì)于公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值，這也是文化的問題。

從失敗的公司來講，美國安然公司，一個(gè)世界級(jí)企業(yè)，為什么一夜之間垮臺(tái)，后來專家經(jīng)過研究以后，也是得出一個(gè)結(jié)論，叫追求短期業(yè)績加上媒體的推波助瀾等于毀滅，純粹的業(yè)績導(dǎo)向，導(dǎo)致大家完全追求短期業(yè)績，忽略企業(yè)的長期發(fā)展，安然公司的案例，本質(zhì)上來講，就是所謂的壓力鍋文化，所謂的業(yè)績文化，導(dǎo)致了企業(yè)失敗。

這是我們前面所談到的企業(yè)文化，在中國來講，在中國企業(yè)的成長發(fā)展過程當(dāng)中它是非常重要的，世界級(jí)企業(yè)來講，之所以成功，也是要靠企業(yè)文化，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)基業(yè)長青的核心。

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