營銷副總或總監(jiān)級

以年度考核為主，績效成績和年薪掛鉤，針對考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要少而精，盡量不超過5個(gè)，同時(shí)目標(biāo)也要分出梯次，完成不同的梯次的目標(biāo)，可以有不同的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，這樣不同目標(biāo)的設(shè)計(jì)，會產(chǎn)生更大的激勵作用。

部門經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理

部門經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理以月考為主，考核指標(biāo)也不宜過多，方式也可和考核內(nèi)部管理人員相似，但在工資結(jié)構(gòu)方面，要有業(yè)績的獎勵或提成的設(shè)計(jì)。

內(nèi)勤人員

內(nèi)勤與服務(wù)人員以月考為主，考核指標(biāo)也不宜過多，方式也可和考核內(nèi)部一般人員相似，但在工資結(jié)構(gòu)方面，要有業(yè)績的獎勵或提成的設(shè)計(jì)。

銷售人員

銷售人員的考核一定要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，多數(shù)企業(yè)一般以業(yè)績提成，變相的替代或等同考核，雖不為過，但有很大偏頗。因?yàn)獒槍T工來說，績效考核的重點(diǎn)在評價(jià)和改進(jìn)上，而員工對待考核的想法是，績效考核能給自身帶來什么樣好處，如果單純的關(guān)注業(yè)績提成，實(shí)際就將公司對業(yè)務(wù)人員的績效考核，轉(zhuǎn)換成了“交換”行為，即干的多，拿的多，天經(jīng)地義，和考核有什么關(guān)系？也會使員工對考核本身不重視，也偏離了考核的根本。