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讀感 本書確乃名著！按照每十年一個章節(jié)將管理學(xué)百年思想史深入淺出的娓娓道來，讀之暢快淋漓、讀之豁然開朗。淺見，本書主線或者說管理理論百年理論的演化主線有三： 主線之一、勞資關(guān)系演化：從“理性人”假設(shè)到“社會人” 第一章與第二章，是工業(yè)機(jī)器體系的世界秩序形成后，在管理學(xué)界的一種反映。理論界是崇尚理性秩序的法約爾與泰勒，實務(wù)界是強(qiáng)調(diào)威權(quán)紀(jì)律的福特。在他們哪兒，工人是可以說話的機(jī)器，不需要思想，也不需要思考，工人只是流水線上不可缺失的智能配件。到了第三章，思想界開始反思，偉大的社會學(xué)家韋伯悲觀的預(yù)測“工業(yè)化發(fā)展使人日益失去個性…異化是不可避免”。…巴納德《經(jīng)理的職能》強(qiáng)調(diào)了“溝通”的必要性，但依然宣揚企業(yè)支配個人，認(rèn)為個人對組織的忠誠是首要任務(wù)。 到了第四章，“管理學(xué)思想開始關(guān)心人的方面，這并不是出于人道的考慮，而是因為絕望。公司希望能實現(xiàn)生產(chǎn)力的最大化”。梅奧實驗明確指出“理解非正式組織中的結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系，對于任何組織的成功管理層來說，都是非常重要的”。福列特強(qiáng)調(diào)“人是任何商業(yè)活動的核心\人是任何活動的核心!”。于是，忠誠、激勵等問題的逐步提出也就順理成章。在第六章，坎特發(fā)現(xiàn)，“對一個經(jīng)理的期望的主要特征就是“可靠”；激勵三人同盟則對激勵問題作了詳盡的研究：馬斯洛“需求層次理論\人類需求”、赫茨伯格雙因素激勵保健理論\員工工作環(huán)境\麥格雷戈XYZ理論。… 在第九章，彼得斯和沃特曼重新發(fā)現(xiàn)了與公司主宰相反的人本主義?？蔡貏t通過對企業(yè)活動進(jìn)行復(fù)雜的研究分析，描繪出一個更強(qiáng)調(diào)以人為本的企業(yè)世界的可能的景象。貝尼斯重新定義了領(lǐng)導(dǎo)者的含義與類型。在第十章，“知識的力量成為通往競爭優(yōu)勢的新途徑”?！段磥砉芾怼芬粫岢觥皬默F(xiàn)在起，最關(guān)鍵的是知識。世界正變得不是勞動密集、不是物質(zhì)資料密集、不是能源密集，而是知識密集?！薄橇Y本主導(dǎo)的信息時代來臨了。 而人事和公司價值觀的問題顯然與激勵、忠誠方面的問題相聯(lián)系。在十一章新世紀(jì)，價值變得日益重要。企業(yè)文化的塑造得到了重視。 主線之二、企業(yè)與環(huán)境關(guān)系演化：從“生產(chǎn)為本”到“以人為本” 淺見，以人為本，包括三個方面：重視員工、客戶為本、社會責(zé)任，即員工、客戶、社會三個方面，員工為內(nèi)、客戶\社會為外。在科學(xué)管理的理論體系中，在福特汽車的工廠體系中，生產(chǎn)\效率\產(chǎn)量是第一位，企業(yè)不需要管客戶如何想\產(chǎn)量不愁銷路，企業(yè)也不需要管社會責(zé)任，企業(yè)只管生產(chǎn)\信奉經(jīng)濟(jì)競爭自由。此點在接下來的歲月向“以人為本”得到了演化與轉(zhuǎn)變。 以客戶為本：到了（第五章）二戰(zhàn)爆發(fā)，戰(zhàn)爭屬性促使產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵性得到前所未有的重視，謝沃爾特1924年提出了生產(chǎn)控制圖的想法，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)的穩(wěn)定性，把最終用戶的標(biāo)準(zhǔn)運用于生產(chǎn)商。雖然，在戰(zhàn)后緊接著的幾年里，追求更大產(chǎn)量再次成為美國經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動力。但質(zhì)量控制很快在戰(zhàn)后的日本得到確立。松下表示，“不要向顧客銷售吸引他們的商品，而要銷售對他們有用的商品…售后服務(wù)比銷售前的幫助更重要，通過售后服務(wù)企業(yè)才能獲得長期客戶?！保硗?，在80年代第九章，日本崛起對美國企業(yè)形成了有力沖擊甚至威脅，美國管理學(xué)界將目光再次投向日本?！耙砸环N完全不顧一切的狂熱抓住了質(zhì)量”。） 戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)的繁榮，短缺現(xiàn)象不再，促銷已成必須?；诖松鐣?jīng)濟(jì)背景，在第六章《管理的實踐》提出“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個有效定義：創(chuàng)造消費者。市場不是由上帝、自然或經(jīng)濟(jì)力量創(chuàng)造的，而是由商人創(chuàng)造的”?？铺乩铡稜I銷管理》這一定義“一切能夠滿足需要或欲望的東西都是產(chǎn)品”，列維特在《營銷近視》主張，“企業(yè)的核心問題應(yīng)該是滿足消費者而不是簡單地生產(chǎn)商品，公司應(yīng)該市場導(dǎo)向而不是生產(chǎn)導(dǎo)向”。 社會責(zé)任：泰勒思想將“效率置于倫理道德之上”，“關(guān)注的是成本降低，而不是勞動條件和企業(yè)績效的改善”。（在第四章）當(dāng)大蕭條的噩夢過后，羅斯?！肮I(yè)民主”一詞提到了工商業(yè)界議事日程的最前面，“那種互掐喉嚨式的競爭和自由放任的時代終于結(jié)束了”。歐美企業(yè)不再只是只管生產(chǎn)不管社會責(zé)任、政府不再是抑制善良不干預(yù)經(jīng)濟(jì)，對中下層民眾的救助逐步成為社會共識。（在第五章）“日本復(fù)興不是簡單的運用質(zhì)量控制實現(xiàn)的。其基礎(chǔ)是堅強(qiáng)的企業(yè)家活力，以及融合了管理、社會及人的道德良心的企業(yè)”?！八髂嶙鹬睾凸膭顐€人能力??總是試圖發(fā)現(xiàn)個人最佳才能。這是索尼的生命力所在”。盛田昭夫承諾：“如果面對衰退，我們不應(yīng)該裁員；公司應(yīng)該犧牲利潤。這是管理的風(fēng)險和責(zé)任。雇員是無罪的；為什么他們應(yīng)該做出犧牲？”松下也說，“企業(yè)的使命是克服貧窮，把整個社會從窮困中解脫出來，并給社會帶來財富。
主線三、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系演化：從獨裁到分權(quán)、從封閉到開放 在泰勒與福特體系中，“職能制、流水線”是關(guān)鍵詞，“沒有精心構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)，甚至連非正式的結(jié)構(gòu)也沒有”。福特是整個汽車王國的獨裁君主，T型車的輝煌與衰落更多的與福特個人有關(guān)，而不是群策群力的集體智慧。當(dāng)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推進(jìn)，企業(yè)已然變成龐然大物，譬如杜蘭特大手筆收購使得通用汽車的規(guī)模在4年時間增長了8倍，獨裁制度就顯得沒有效率、管理會變得混亂。龐大的規(guī)模不會自然產(chǎn)生良好的績效，此中間需要匹配的組織結(jié)構(gòu)，所以在第三章當(dāng)斯隆接掌通用后“用清楚提出的政策和有才干的經(jīng)理人員取代了杜蘭特?zé)o規(guī)律的獨裁管理方式…創(chuàng)造了一種將分權(quán)與協(xié)調(diào)、集中控制相結(jié)合的組織模型”?！肮镜拿恳粋€事業(yè)部都對自己的商業(yè)運作負(fù)責(zé)?！痹谶@樣的組織模型里面，公司總體層、業(yè)務(wù)單位、職能層等內(nèi)部各崗位的不同任務(wù)也就需要得到明晰。 到了60年代第七章，世界經(jīng)濟(jì)體系逐步陷入動蕩之中，“戰(zhàn)略管理”迎來全盛時期，錢德勒提出“戰(zhàn)略是在組織結(jié)構(gòu)之前形成的。企業(yè)應(yīng)先制定最佳可能的戰(zhàn)略，然后選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)該戰(zhàn)略?！?/span>“越來越大的企業(yè)生產(chǎn)越來越多的產(chǎn)品，因而需要新一代職業(yè)經(jīng)理人?！?/span>而當(dāng)觀念和教育結(jié)合起來，管理者們就可以有效地改造成信息分析家。譬如杰林的基本組織戰(zhàn)略是，多樣化經(jīng)營是實力的源泉。杰林即是分析型經(jīng)理人的完美典型。 70年代初期第八章，公司化的美國正處于鼎盛之中。“整個職業(yè)化管理的大廈已經(jīng)在整潔和秩序的基礎(chǔ)上建立起來。戰(zhàn)略被理解為以分析為導(dǎo)向的決策方法，而不是一個需要一定程度的創(chuàng)造力的問題”?！皬谋砻嫔峡?，管理者考慮的是重大的戰(zhàn)略問題，專業(yè)的決策制定是他們的職業(yè)。而事實上，他們?yōu)榍閯菟?，在一項又一項的任?wù)間疲于奔命”。75%的工人不喜歡他們的工作，美國企業(yè)的競爭力似乎陷入頹勢。美國管理學(xué)家第一次不得不向其他地方尋找靈感?！安煌M織的高層經(jīng)理相互交流，相互幫助解決各自的問題，通用汽車公司1974年開始試驗社會技術(shù)系統(tǒng)。 在第九章，美國管理學(xué)界將目光再次投向日本。日本企業(yè)沒有陷止境地分析或無意義的劃分層級的泥沼中?！按蠖鄶?shù)日本企業(yè)甚至沒有一張說得過去的組織圖?！贝笱星耙惶岢?，“在制定任何企業(yè)戰(zhàn)略時，都必須考慮三個主要因素：企業(yè)自身、顧客和競爭”，“戰(zhàn)略家的職責(zé)就是在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素方面取得與競爭對手相比更優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績”。 當(dāng)一些西方企業(yè)不顧一切地接受日本企業(yè)的管理方法時，另一些企業(yè)則重新思考了更基本的問題。他們轉(zhuǎn)向基本規(guī)律。邁克爾-波特鼓勵要對競爭優(yōu)勢的性質(zhì)進(jìn)行徹底的重新評價，提出并形成了最著名的“五力”競爭模型，進(jìn)而提出“三大通用戰(zhàn)略”供企業(yè)做理論參考。美國企業(yè)重新獲取了自信。 由于技術(shù)進(jìn)步的加快，在第十章90年代，組織問題成為最重要的問題。錢匹和漢默寫的《企業(yè)再造》為最暢銷的書?！捌髽I(yè)再造理論的基本思想是，組織必須明確自己的關(guān)鍵生產(chǎn)過程，并使之盡量簡潔有效?！倍凇豆芾淼慕夥拧芬粫?，“彼得斯從傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)按職能劃分的概念中解放出來…彼得斯構(gòu)想了新公司的結(jié)構(gòu)，其關(guān)鍵是建立一個聯(lián)系顧客、供應(yīng)商以及任何能幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的人的網(wǎng)絡(luò)。”在彼得斯提出組織需要變革的觀點之后，各種各樣的新組織模式蜂擁而來——虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織等等。漢迪預(yù)言“某種三葉草組織形式將占優(yōu)勢地位”，這是“一種以關(guān)鍵管理人員和工人為核心建立起來的組織形式，其外圍是外部承包商和兼職人員”。而在韋爾奇改革里，“群策群力”成為開放GE的一部分系統(tǒng)。 在第十一章的新世紀(jì)，世界的內(nèi)部聯(lián)系越來越多，企業(yè)變得越來越復(fù)雜和充滿變化，工作也就更加具有學(xué)習(xí)導(dǎo)向?！兜谖屙椥逕挕费芯苛嗽谌找鎻?fù)雜和快速變革的世界，企業(yè)及其他組織如何培育出適應(yīng)這個世界的能力?！赌：诽岢觥皞€人必須發(fā)生變革，通過學(xué)習(xí)才能使變革發(fā)生?！薄獞?zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系演化永遠(yuǎn)在演進(jìn)或變革之中…
總結(jié) 1、“真實世界中的現(xiàn)象和事件，并不總能滿足線性模型?！薄澳馨亚閯莘纸鉃檫B續(xù)的各部分，再將各部分以理想的方式重新組合起來的最可靠方法，不是像系統(tǒng)分析一樣的分步法”。大研前一指出“日本方式制定的戰(zhàn)略是非理性和非線性的”，而人類的大腦才是非線性思維的終極思考工具。因此，東方智慧在戰(zhàn)略規(guī)劃上可能更勝一籌。中國人自有哲學(xué)，先生講中華民族的偉大復(fù)興，想來如果沒有國學(xué)思維支撐，中國商學(xué)學(xué)派就不會有歷史底蘊(yùn)與文化張力！——國學(xué)的復(fù)興確乃必須且迫切之事。 2、“學(xué)習(xí)！變革??！”是管理理論與實踐的主題詞，美國何以強(qiáng)？都說美國居安一隅、一戰(zhàn)與二戰(zhàn)中渾水摸魚方能得天獨厚，殊不知在19世紀(jì)最后25年中，美國企業(yè)家對大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施、銷售系統(tǒng)和管理組織進(jìn)行的相互聯(lián)系的三重投資，已經(jīng)導(dǎo)致了現(xiàn)代大企業(yè)的崛起，這是美國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的根本。在20世紀(jì)這一百年，本書介紹了美國管理學(xué)界多次向歐洲、向日本主動學(xué)習(xí)、深度觀察、理論提煉，為我所用以幫助美國企業(yè)重新找回自信，維護(hù)美國經(jīng)濟(jì)的霸主地位?！@種精神、此等氣度，的確讓“天朝”之謂的自戀汗顏無比…。 3、全社會都在講“互聯(lián)網(wǎng)+”，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)組織形態(tài)有如何不同，中國上市公司會有怎樣的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型？另外，中國30年來高增長的企業(yè)組織基礎(chǔ)是什么？怎樣演變的？國內(nèi)有沒有類似《管理百年》理論與案例結(jié)合的“管理思想史”可供一讀，望請同志們推薦一下，我真很想一口氣再讀讀。(因為我非管理學(xué)專業(yè)，百度了一下比較盲目) 3、本書確乃名著，后續(xù)我當(dāng)以本書為綱，選取一些與自己工作有關(guān)的名著一一抄讀。錢德勒的書，我一定要抄讀完，加油！
要點摘錄 在世紀(jì)與世紀(jì)之交，管理工作尚未得到界定。①或者更準(zhǔn)確地說，是人們尚不知曉有人為界定管理做出了令人信服的工作。 法約爾 法約爾是在法國里昂的圣艾蒂安國家礦業(yè)學(xué)院受的教育。1860年，他畢業(yè)成為一名礦業(yè)工程師，進(jìn)入法國一家礦業(yè)公司：科芒特里-富香博-德卡斯維爾公司。法約爾畢生都在這家公司工作。他將該公司從破產(chǎn)的邊緣拯救回來，1888-1918年一直擔(dān)任該公司的總裁。在此期間，他形成了完整的管理哲學(xué)。法約爾對百年管理的貢獻(xiàn)主要有個方面。 首先，他認(rèn)識到管理的普遍性。管理既可以應(yīng)用于法國的礦業(yè)公司，也可以應(yīng)用于法國的醫(yī)院或郵政局。 其次，法約爾認(rèn)為管理是一門具有獨立規(guī)律的學(xué)科，可以被嚴(yán)格地定義。。在當(dāng)時，“管理”是一個幾乎還不存在的實體。 對于像法約爾這樣固執(zhí)的理性主義者，事物的存在就意味著它有清晰的定義。那些不能得到嚴(yán)格定義的事物是不能稱之為“存在”的。如果管理真是一門學(xué)科，管理者實際上要做什么？他們通過工作希望達(dá)到什么目標(biāo)？ 法約爾的14條“一般管理原則”： 勞動分工 職權(quán)和職責(zé) 紀(jì)律 統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一指導(dǎo) 個人利益服從整體利益 雇員的報酬 集中 等級系列 秩序 公平 人員保持穩(wěn)定 創(chuàng)新意識 團(tuán)結(jié)精神 為了確保這些原則能得到有效的實踐，法約爾認(rèn)為管理者需要計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)（現(xiàn)在已經(jīng)被領(lǐng)導(dǎo)這個職能所同化）和控制。
泰勒 法約爾考慮的是更廣闊的有關(guān)管理本質(zhì)的理論問題，而泰羅則是一個關(guān)注實踐問題的問題解決者。確實，泰羅是一位最終解決問題的專家?？茖W(xué)管理起源于泰羅對他所管轄的工人的觀察結(jié)果。 工人們堅持認(rèn)為，他們的利益就是以盡可能少的工作來回報他們實際得到的薪酬。工人們有一個可以磨洋工的優(yōu)勢：他們的監(jiān)工對一項工作應(yīng)該持續(xù)多長時間并沒有概念。沒有人想過要去衡量工人工作的本質(zhì)情況。泰羅不能忍受這樣猖狂的無效率現(xiàn)象存在，決定有所行動。他手持一個秒表，詳細(xì)測量工作中每一個活動所需要的時間。泰羅猜測，按分鐘測量工作任務(wù)可以幫助觀察者了解執(zhí)行工作的最優(yōu)方式。也許就可以建立起惟一的一個可優(yōu)先考慮的、有效率的完成任務(wù)的方法，并在未來將這種方法堅持下去?！@就意味著工人可以準(zhǔn)確地知道雇主對他們的期望產(chǎn)量，而管理者也可以準(zhǔn)確地知道應(yīng)該生產(chǎn)多少。這也意味著，可以制定出更為準(zhǔn)確的計件工資率，以實行可靠的獎勵和懲罰措施。 追求更多：更多的產(chǎn)量、更大的市場。通過對任務(wù)進(jìn)行一一衡量，企業(yè)就可以建立起一個工作的流程和系統(tǒng)。因為企業(yè)知道每一項任務(wù)需要多少時間、多少人員，所以工作就可以進(jìn)行周密的計劃安排。存貨就可以得到管理，因而，就可以引進(jìn)財務(wù)管理和采購系統(tǒng)。一環(huán)緊扣一環(huán)，毫無反悔的余地。 科學(xué)管理否認(rèn)人們的個性存在，是建筑在缺乏信任，缺乏對價值、才能和個人智力的尊重的基礎(chǔ)之上的。是自從工業(yè)主義開始以來這一相當(dāng)長時期中最近的、最集中的、最殘酷的一個階段。
福特 使工廠成為新工業(yè)化時代的巨獸的原因，不能簡單地總結(jié)為規(guī)模。它們以新的方式工作，以新的方式組織工作。另一個原因是系統(tǒng)方面的創(chuàng)造：生產(chǎn)流水線，使得這些日益巨大的工廠的物理規(guī)模與大規(guī)模生產(chǎn)相匹配?！b配線的更深遠(yuǎn)的根源可以追溯到生產(chǎn)可交換零部件的概念。裝配線就是一種嚴(yán)格將工作區(qū)分開來、讓每個人以最有效的方式只從事一種活動的基本流程方法。裝配線除去了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中許多無效率之處。 福特本人將工作組織的基本原則列成三個簡單的步驟：1）將工人和工具按生產(chǎn)的順序排列，以保證每一個生產(chǎn)部件在安裝好前通過最短的距離。2）使用工作滑梯或其他形式的傳送二具，以保證工人在完成了工作后總是能把部件放在同一位置上這個位置必須是他的雙手最便于取放部件之處如果可能，就讓部件在重力的作用下到達(dá)下一個工人的工作地點。使用讓部件以最方便的距離進(jìn)行傳送的有滑梯的裝配線。 生產(chǎn)體系：福特創(chuàng)造出一個復(fù)雜的系列生產(chǎn)系統(tǒng)，確保了零件、分組合件和組合件能在適當(dāng)?shù)臅r間運送到裝配線上。為了降低生產(chǎn)成本，福特采用了最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。1910年，公司的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)全部移往海蘭公園廠。隨后，“福特的工業(yè)杰作”在密歇根的胭脂河展開。…福特的許多輪胎、車內(nèi)紡織物及其他配件供應(yīng)商都位于底特律，或設(shè)在距離底特律不遠(yuǎn)的地方?！Ｌ剡_(dá)到了垂直一體化的頂峰。每天都有一艘公司的貨船滿載從公司的礦山挖掘出來的、足夠使用一天的鐵礦石抵達(dá)。公司煤礦生產(chǎn)出來的煤用于加熱鐵礦石。還有公司自己的森林里的原木，種植園里的橡膠，等等。 人事制度：日工資5美元制度
福特創(chuàng)造的企業(yè)是建立在害怕和不信任的基礎(chǔ)上的?！Ｌ刈罡镜腻e誤在于，他相信成功給予他不受限制的控制能力。松下幸之助的企業(yè)王國成立的基本原則與福特類似：提高勞動生產(chǎn)率，降低成本。松下幸之助和福特的主要差別在于：松下幸之助認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)強(qiáng)烈的道德和倫理責(zé)任。企業(yè)不是簡單的生產(chǎn)工具，而是承載了社會和個人利益的列車。松下幸之助這樣說：“制造業(yè)的使命是要驅(qū)除貧困，將整個社會從痛苦中解救出來，并給社會帶來財富。
吉爾布雷斯夫婦《疲勞研究》
韋伯 工業(yè)化趨勢就是具備監(jiān)工和中層管理者的工廠和一種全新的規(guī)模生產(chǎn)方式。在新興的工業(yè)化社會里，組織的根本形式就是官僚體制。層級制度、非人格性、執(zhí)行既定的規(guī)則、工作成績決定升遷、勞動的專業(yè)化分工，以及效率的原則。
巴納德《經(jīng)理的職能》 經(jīng)理職能的關(guān)鍵首先是建立溝通的系統(tǒng)；其次是促進(jìn)保證關(guān)鍵活動的安全；第三是構(gòu)建和定義目標(biāo)?！薄芾淼暮诵氖侵贫Q策。他是第一位將理性制定決策提升為管理的職業(yè)核心的人士。他強(qiáng)調(diào)了溝通的必要性。他將管理者的任務(wù)從簡單的衡量、控制和監(jiān)督拓展到關(guān)注更難以捉摸、更復(fù)雜的方面，諸如價值觀和組織。 他將組織定義為“兩個或兩個以上的人員自覺協(xié)調(diào)行為力量的系統(tǒng)。宣揚企業(yè)支配個人，認(rèn)為個人對組織的忠誠是首要任務(wù)。
現(xiàn)代經(jīng)理人：斯隆 斯隆是第一位偉大的職業(yè)經(jīng)理人。 主要成就有兩方面。 首先，斯隆創(chuàng)造了一種新的高度職業(yè)化、不帶感情色彩的聰明經(jīng)理階層，他們在可獲得信息的基礎(chǔ)上，而不總是依靠直覺，制定決策。經(jīng)理首先是一種職業(yè)，最重要的特征是目標(biāo)導(dǎo)向、不帶感情色彩和思想開放。他堅持事實、堅持依據(jù)大量文件和堅持對各方面問題進(jìn)行考慮，從而使他不會固執(zhí)己見，更不會一意孤行。而本人斯隆，作為一個訓(xùn)練有素的工程師，樂于進(jìn)行系統(tǒng)思考、對事前和事后進(jìn)行權(quán)衡，并在此基礎(chǔ)上制定決策。他將管理決策的制定從一種無規(guī)則的、自發(fā)的藝術(shù)變成一種正式的、程序驅(qū)動的商業(yè)化活動。他從管理中抽掉了業(yè)余精神（以及一些快樂），取而代之的是有節(jié)制的、值得尊敬的職業(yè)精神。 第二項成就是創(chuàng)造了一種新的組織形式，一種將分權(quán)與協(xié)調(diào)、集中控制相結(jié)合的組織模型。 20世紀(jì)20年代早期，斯隆將公司劃分為8個事業(yè)部5個汽車生產(chǎn)事業(yè)部，3個配件生產(chǎn)事業(yè)部。讓每一個事業(yè)部都有自己的價格和風(fēng)格檔次。引進(jìn)了每年更改一次的模式，使每一種轎車都有自己的市場。每一個轎車事業(yè)部都成為一個獨立的品牌。 公司的每一個事業(yè)部都對自己的商業(yè)運作負(fù)責(zé)。每個事業(yè)部都有自己的工程、生產(chǎn)和銷售部門，但都接受公司總部負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略和財務(wù)的各個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。生產(chǎn)單位是半自治的，但在各自的領(lǐng)域內(nèi)要求做到維持市場份額和保持贏利能力。生產(chǎn)配件的部門不僅供應(yīng)通用內(nèi)部的其他公司，而且可以向外提供產(chǎn)品。同時，公司總部的規(guī)?？刂圃诳晒芾淼姆秶鷥?nèi)?？偛康氖聞?wù)就是推敲數(shù)字，譬如仔細(xì)衡量并跟蹤每一個事業(yè)部的最新的資產(chǎn)收益績效情況。 斯隆的管理思想的核心是，要明確每個人的責(zé)任。斯隆認(rèn)為，在通用汽車公司內(nèi)部一旦將責(zé)任分配下去后，公司高層的經(jīng)理人員還要詳細(xì)了解事業(yè)部的具體情況就是不適當(dāng)?shù)?，也是不必要的了。如果績效不好，可以撤換事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人員。事情就是這樣簡單。斯隆的多個事業(yè)部的組織形式意味著，總經(jīng)理有了更多的時間集中考慮戰(zhàn)略問題，具體的經(jīng)營決策則由一線人員制定，而不是由身處遙遠(yuǎn)的總部的人員來制定。盡管這需要持續(xù)的協(xié)調(diào)工作，但它還是有效的。 《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》指出，多個事業(yè)部的主要優(yōu)點在于“清楚地將經(jīng)理人對整個企業(yè)所負(fù)的重大責(zé)任從日常經(jīng)營活動中分離出來，使他們有時間、信息和體力來從事長期計劃和評估工作”。
從理論來說，科學(xué)管理的邏輯是非常強(qiáng)有力和不可辯駁的。然而，實踐中，企業(yè)引進(jìn)大規(guī)模生產(chǎn)和科學(xué)管理技術(shù)后，勞動者的士氣通常會有所降低。管理學(xué)思想開始關(guān)心人的方面，這并不是出于人道的考慮，而是因為絕望。公司希望能實現(xiàn)生產(chǎn)力的最大化。 梅奧 梅奧認(rèn)為，由于人類自身的原因，人群組織容易出現(xiàn)機(jī)能失調(diào)的行為?！聦嵣?，他們是一個復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，權(quán)力分配是動態(tài)變化的。人們在一起工作一段時間后，很容易形成自己的地位系統(tǒng)、文化和結(jié)構(gòu)，這些常常是與管理的目的相背離的。人們希望與那些和自己一起工作的人保持聯(lián)系的愿望是很強(qiáng)烈的，這是人性的特點?！泵穵W指出，“如果管理層忽視或錯誤地對待這種人性的愿望，必然會導(dǎo)致管理方面的失敗?！睙o可回避的結(jié)論是：理解非正式組織中的結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系，對于任何組織的成功管理層來說，都是非常重要的。梅奧總結(jié)說：“只要不考慮人性本質(zhì)和社會激勵的概念還廣泛地應(yīng)用在企業(yè)管理上，我們就不可能告別罷工、破壞等行為，這些行為就會成為企業(yè)發(fā)展的附產(chǎn)品?！?b> 福列特 《新政府》《創(chuàng)造性的經(jīng)驗》《動態(tài)的行政管理》 人是任何商業(yè)活動的核心，或者說，人是任何活動的核心?！瓫_突是生命中的必然現(xiàn)象。處理沖突有三種方法：壓制、妥協(xié)和整合。她總結(jié)說，后者是處理沖突的惟一積極的方式。這種方法可以通過先“暴露”出真正的沖突所在，然后把“雙方的需求分解后組合成有機(jī)的整體。 福列特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)、勾畫組織的目標(biāo)和預(yù)見先機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)見木不見林、為一葉所障目，應(yīng)當(dāng)能把團(tuán)隊的經(jīng)驗組織起來，描繪出未來的藍(lán)圖，并把繼承者培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。 羅斯福新政 它把“工業(yè)民主”一詞提到了工商業(yè)界議事日程的最前面
第二次世界大戰(zhàn)（1939-1945）更是管理實踐和理論發(fā)展歷程中最重要的事件之一。它把新生的人際關(guān)系學(xué)派和在此前40年中已經(jīng)得到熟練掌握的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合在一起。 謝沃爾特 質(zhì)量統(tǒng)計方法，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)的穩(wěn)定性，把最終用戶的標(biāo)準(zhǔn)運用于生產(chǎn)商。謝沃爾特的基本觀點是，追求生產(chǎn)中的變化最小化和人與人之間合作的最大化是向前發(fā)展最有效的途徑。
質(zhì)量控制在戰(zhàn)后的日本得到確立。 日本引人注目的復(fù)興不是簡單的運用質(zhì)量控制實現(xiàn)的。其基礎(chǔ)是堅強(qiáng)的企業(yè)家活力，以及融合了管理、社會及人的道德良心的企業(yè)。 盛田昭夫 索尼尊重和鼓勵個人能力??總是試圖發(fā)現(xiàn)個人最佳才能。這是索尼的生命力所在。 管理被盛田認(rèn)為是責(zé)任停止與開始的地方：“如果面對衰退，我們不應(yīng)該裁員；公司應(yīng)該犧牲利潤。這是管理的風(fēng)險和責(zé)任。雇員是無罪的；為什么他們應(yīng)該做出犧牲？ 松下 不要向顧客銷售吸引他們的商品，而要銷售對他們有用的商品，”他說，“售后服務(wù)比銷售前的幫助更重要。正是通過售后服務(wù)，企業(yè)才能獲得長期客戶?！彼上赂矣诿半U，在任何時候都堅信自己的信念?！上抡f，“企業(yè)的使命是克服貧窮，把整個社會從窮困中解脫出來，并給社會帶來財富。
威廉-懷特《組織人》 通過工作和節(jié)儉取得成功的倫理觀念已經(jīng)被嚴(yán)重侵蝕——除了在高層執(zhí)行官的花言巧語之外；企業(yè)為了成功而努力向上的拼搏不見了，取而代之的是慢吞吞的行動。懷特?fù)?dān)心公司生活似乎會扼殺創(chuàng)造力和個人主義。 坎特《公司中的男性與女性》發(fā)現(xiàn)對一個經(jīng)理的期望的主要特征就是“可靠”?？陀^事實是，在忠誠和能力之間，心理協(xié)議更重視忠誠，它使許多公司成為容忍不良業(yè)績的避難所。另一點值得注意的是，心理協(xié)議被認(rèn)為是管理階層享有的特權(quán)。公司不會考慮較低階層的人員的忠誠程度而隨意雇傭或解雇他們。 營銷的快樂：整個世界都等待著企業(yè)的銷售。公司開始系統(tǒng)考慮更精確地與市場進(jìn)行聯(lián)系的過程?，F(xiàn)代營銷誕生了。 德魯克《管理的實踐》 關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個有效定義：創(chuàng)造消費者。市場不是由上帝、自然或經(jīng)濟(jì)力量創(chuàng)造的，而是由商人創(chuàng)造的。他們滿足的需求可能在消費者獲得滿足之前已經(jīng)被消費者感覺到?！挥挟?dāng)商人的行為使之成為有效需求時，消費者和市場才真正存在 科特勒 將營銷組合定義為“企業(yè)為追求目標(biāo)市場的營銷目標(biāo)而使用的一組營銷工具”），并確定其關(guān)鍵構(gòu)成是產(chǎn)品、價格、地點和促銷?！?/span>4P理論實質(zhì)上是銷售方的組合而不是購買方的組合。 列維特《營銷近視》 企業(yè)的核心問題應(yīng)該是滿足消費者而不是簡單地生產(chǎn)商品。公司應(yīng)該市場導(dǎo)向而不是生產(chǎn)導(dǎo)向，并且應(yīng)該由首席執(zhí)行官和高層管理部門領(lǐng)導(dǎo)營銷工作“管理當(dāng)局必須把自己視為為消費者創(chuàng)造價值滿意的產(chǎn)品的人，而不應(yīng)該認(rèn)為自己只是生產(chǎn)產(chǎn)品者?！?span> 馬斯洛《激勵與個性》 雖然需求層次論為激勵提供了理性框架，但它的缺陷也暴露出來，那就是人的本性。 按照馬斯洛的觀點，定義“開明管理”的一些因素包括： 價值：一本接一本的贊賞這個新發(fā)展、那個組織理論或管理理論，但一接觸到這樣做的價值和目的，只能以高中生都會的含糊方式表達(dá)。我覺得這是很荒謬的。 目標(biāo)和遠(yuǎn)景：如果企業(yè)中每個人都對組織的目標(biāo)、方向以及長遠(yuǎn)目的都很清楚。那么所有的額其他問題實際上就變成了簡單的實現(xiàn)手段與目的相匹配的技巧問題。但從某種程度上來說，這些遠(yuǎn)期目標(biāo)要么是混亂的、要么是相互矛盾或搖擺不定的、要么只為所部分理解。這樣，所有關(guān)于技巧、方法和手段的討論就沒有什么用處了。就我而言，這是非常清楚的。 團(tuán)隊工作：慷慨可以增加財富而不會減少財富。你賦予團(tuán)隊中某個人的影響力和權(quán)力越大，你得到的就越多。 赫茨伯格《激勵因素》 赫茨伯格可以把工作的激勵因素分為兩一類服務(wù)于人的動物需要（保健因素）類，另一類也只有這一類能滿足人的需要（激勵因素）。 保健因素也稱為維護(hù)因素——包括監(jiān)督、人際關(guān)系、物理的工作條件、薪金、公司政策和行政管理實踐、福利和職業(yè)安定。赫茨伯格觀察到：“如果這些因素低于員工認(rèn)為可接受的水平，他們對工作將感到不滿?！眱H有保健因素不足以提供“工作的動力” 赫茨伯格說，真正意義上的激勵因素來自成就、個人成長、工作滿意和得到賞識。也就是說，要通過工作本身而不是獎賞或壓力達(dá)到激勵的目標(biāo)。 保健因素是引起工作不愉快的重要制造者，激勵因素則是實現(xiàn)滿意的途徑。
麥格雷戈《企業(yè)的人事方面》 X理論是傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”式的思維方式，建立在“大眾是平庸的”假設(shè)基礎(chǔ)上。該假設(shè)假定工人天生是懶惰的，需要被監(jiān)督和激勵，把工作看作是為了掙錢而不得不做的壞事。 麥格雷戈認(rèn)為，X理論的前提是：1）一般的人天生不喜歡工作，如果可能就會盡量避免工作；2）因此，為了使工人為了組織的目的而獻(xiàn)出足夠的努力，必須使用逼迫、控制、指揮及以懲罰相威脅等手段；3）這樣的人情愿受人指導(dǎo)，希望逃避責(zé)任，相對地缺乏進(jìn)取心，而把個人安全看得最重要。 Y理論 其基礎(chǔ)是人希望且需要工作。如果是這樣，那么組織就需要確立每個人在工作中所承擔(dān)的目標(biāo)，放手讓他們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)。 Y理論背后的假設(shè)：1）工作中消耗的腦力和體力，與游戲或休息的腦力和體力消耗一樣自然——人不是天生不喜歡工作的；2）外部的控制和懲罰性威脅不是促使人們?yōu)槠髽I(yè)目標(biāo)付出努力的惟一手段；3）承擔(dān)目標(biāo)的程度大小是報酬的函數(shù)，而報酬與人們所取得的成就有關(guān)——最重要的報酬是自尊心的滿足，是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而付出努力的直接產(chǎn)物；4）在適當(dāng)?shù)臈l件下，普通人不僅可以學(xué)會接受任務(wù)，而且也追求承擔(dān)責(zé)任；5）在解決種種組織問題時，大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有較高的想像力、聰明和創(chuàng)造力。 Z理論 二者互相排斥，是遙遙相對的、互相矛盾的兩極。為了反駁這樣的批評，麥格雷戈提出Z理論：綜合了組織義務(wù)和個人義務(wù)。 威廉-大內(nèi) 終身雇傭制、關(guān)心員工（包括關(guān)心他們的社會生活）、非正式控制、全體決策、緩慢晉升、借助中層管理人員的力量實現(xiàn)信息的上下通達(dá)、對公司的責(zé)任感和對質(zhì)量的高度重視。
德魯克《管理的實踐》和《管理：任務(wù)、責(zé)任和實踐》。 德魯克確立了管理責(zé)任的五大基礎(chǔ)：制定目標(biāo)、組織、激勵和溝通、評估和開發(fā)人才。按照最徹底的分析，遠(yuǎn)見和道德責(zé)任才是對管理者的定義。”這種道德責(zé)任反映在杜拉克確定的個領(lǐng)域內(nèi)，在這些領(lǐng)域內(nèi)“必須采取正確的行動，以確保整個管理組織具備正確的精神?！?span> 1）必須有高標(biāo)準(zhǔn)的績效要求；不能原諒糟糕或平庸的業(yè)績表現(xiàn)；獎勵必須以績效為基礎(chǔ)。 2）每項管理工作本身必須是有意義的工作，而不只是晉升階梯中的一步。 3）必須建立合理、公正的升遷系統(tǒng)。 4）管理層需要一個“章程”，明確規(guī)定誰有權(quán)力做出事關(guān)管理者“生死”的決定；而且應(yīng)當(dāng)有讓管理者向更高級別的部門申訴的渠道。 5）在職務(wù)任命時，管理層必須表明它已經(jīng)意識到，正直是每位管理者必須具備的素質(zhì)，而不能指望管理者以后獲得這樣的品質(zhì)。 目標(biāo)管理是未來管理者“七項新任務(wù)”中的首要任務(wù)。 1）目標(biāo)管理。 2）承擔(dān)更多風(fēng)險，而且考慮得更長遠(yuǎn)。 3）制定戰(zhàn)略決策。 4）建立一個完整的團(tuán)隊，其中每個成員都能依據(jù)共同目標(biāo)進(jìn)行管理、評估個人業(yè)績和成果。 5）迅速、清晰地交流信息。 6）把企業(yè)視為一個整體，把管理者自己的職能與之進(jìn)行整合。只具備一個或幾個職能的有限的傳統(tǒng)知識，不再能滿足要求。 7）以聯(lián)系的眼光關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。只關(guān)注某些產(chǎn)品或某個產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)的專業(yè)化生產(chǎn)，不再能滿足要求。 錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》 本書是現(xiàn)代對戰(zhàn)略的理解的第一本集大成者。 錢德勒把戰(zhàn)略定義為“制定企業(yè)宗旨和長期目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)選擇行動方案，調(diào)配必要資源”。他認(rèn)為戰(zhàn)略是在組織結(jié)構(gòu)之前形成的。企業(yè)應(yīng)先制定最佳可能的戰(zhàn)略，然后選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)該戰(zhàn)略。 安索夫《公司戰(zhàn)略》 安索夫相信“在一個商業(yè)企業(yè)內(nèi)存在制定戰(zhàn)略決策的實用方法”，而且這種方法很容易為所有企業(yè)運用。安索夫把決策分為“戰(zhàn)略的”（關(guān)于產(chǎn)品和市場）、“行政的”（關(guān)于結(jié)構(gòu)和資源調(diào)配）和日常運作上的”（關(guān)于預(yù)算、監(jiān)督和控制）。安索夫提出的觀點在錢德勒的戰(zhàn)略一結(jié)構(gòu)聯(lián)系的觀點之上，增加了系統(tǒng)。 明茨伯格《戰(zhàn)略計劃的興衰》 明茨伯格把計劃定義為“一個編撰、修飾和執(zhí)行公司已有戰(zhàn)略的形式化系統(tǒng)”。與此相對，戰(zhàn)略要么是“突然產(chǎn)生的”，要么是深思熟慮的“想法”。明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是不能被計劃的。計劃關(guān)心的是分析，而戰(zhàn)略則側(cè)重綜合。 明茨伯格認(rèn)為，當(dāng)今的戰(zhàn)略計劃實踐中存在三個主要缺陷。 第一，認(rèn)為間斷可以被預(yù)測的假設(shè)。人們習(xí)慣以為未來與過去是相似的。 第二，計劃者采取與組織的現(xiàn)實情況分離的方式制定計劃。 第三，戰(zhàn)略決策可以公式化的假設(shè)。如果過分僵化，選擇的余地就會受到限制。 如明茨伯格描述的那樣，戰(zhàn)略制定具有下列特征： 由綜合而產(chǎn)生。 非正式的、具有幻想色彩，而不是程序化、有固定形式的。 依賴于發(fā)散思維、直覺和潛意識的運用。這樣才能帶來創(chuàng)造力的爆發(fā)，形成新發(fā)現(xiàn)。 不循規(guī)蹈矩，而是出其不意，特別強(qiáng)調(diào)直覺。完全顛覆穩(wěn)定的模式。 把管理者看作是適應(yīng)變化的信息操作者和機(jī)會主義者，而不是孑然離群的指揮者。 必須在具有不連續(xù)變化特征的不穩(wěn)定時間里運用。 戰(zhàn)略制定采用廣泛的視角，因而具有幻想色彩，需要眾多既能進(jìn)行嘗試又能完成整合的成員參與。
托夫勒《未來的沖擊》《第三次浪潮》 《未來的沖擊》提出，企業(yè)自身會重復(fù)重組，因此它們將不得不減少層級，（采納）我們所說的臨時機(jī)構(gòu)制度。 《第三次浪潮》描述：未來的辦公室給人留下的印象是過于整潔、過于平靜和脫離現(xiàn)實，簡直就不像是真的?，F(xiàn)實總是很混亂。但很清楚的是，我們正迅速地發(fā)展，即使部分實現(xiàn)電子化辦公室都足以引起社會、心理和經(jīng)濟(jì)秩序的劇變。即將來臨的文字震蕩，不僅意味著一些新機(jī)器，它還意味著全部人際關(guān)系的重組以及人在辦公室中角色的轉(zhuǎn)換。 明茨伯格《管理工作的實質(zhì)》 明茨伯格指出管理者工作的特征是： 1）以毫不松懈的步伐，從事大量工作 2）承擔(dān)的工作任務(wù)具有多樣化、短暫性和瑣碎的特點 3）偏好當(dāng)前的、特定的和非常規(guī)的問題 4）偏好口頭交流方式而不是書面交流方式 5）在一個內(nèi)外相聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)行動 6）遭受重重制約，但仍能對工作施加一些控制 從這些觀察中，明茨伯格界定了管理者的工作角色是：
貝爾賓 界定了組成一個理想團(tuán)隊的9種典型人員： 尖子人物：有創(chuàng)造性，富于想像力，不受傳統(tǒng)約束；能解決難題?？扇萑痰娜觞c：不善于與普通人相處。 協(xié)調(diào)者：成熟，自信，值得信賴；是優(yōu)秀的主席人選；能闡明目標(biāo)，推動決策制定。不必是最聰明的人。 影響者：精力充沛，好交往，可以承受高壓力；好戰(zhàn)，能對別人構(gòu)成壓力，能找到繞過障礙的途徑。容易發(fā)脾氣。 團(tuán)隊成員：好與人交往，性情溫和，反應(yīng)靈敏，樂于助人；善于傾聽，能建設(shè)性地工作，善于避免摩擦。但在危境情況下優(yōu)柔寡斷。 完成者：刻苦，盡責(zé)，比較性急；能找出錯誤；按時完成工作?？赡苓^于憂慮；不愿授權(quán)。 執(zhí)行者：守紀(jì)律，可靠，為人謹(jǐn)慎，工作有效率；擅長把想法變成行動。有點不太靈活。 資源調(diào)查者：個性外向，為人熱心，好與人交往；善于尋求機(jī)會，但不能持久保持工作熱情。 專家：一心一意，有主動精神和獻(xiàn)身精神；能帶來特殊的知識或技能。但只能在很窄的領(lǐng)域內(nèi)作貢獻(xiàn)。 監(jiān)控者和評佑者：嚴(yán)肅，有戰(zhàn)略眼光，有洞察力。通盤考慮之后做出判斷。缺乏激勵和鼓舞其他人的動力和能力。
帕斯卡爾《日本企業(yè)管理藝術(shù)》 日本管理的關(guān)鍵組成部分之一是遠(yuǎn)見。 大前研一《戰(zhàn)略家的思想》 大前指出，與美國大企業(yè)不同的是，日本企業(yè)往往沒有大量的制定戰(zhàn)略計劃的人員。取而代之的是，他們通常有一個天生有才華的戰(zhàn)略家，“在考慮動態(tài)相互作用的企業(yè)、顧客和競爭時，有自己的特殊思維方式，并能跳出這種復(fù)雜關(guān)系制定出一套綜合的目標(biāo)和計劃，最后以行動使之具體化。 大前還注意到，顧客是日本企業(yè)制定戰(zhàn)略過程的核心和實現(xiàn)企業(yè)價值的關(guān)鍵?！霸谥贫ㄈ魏纹髽I(yè)戰(zhàn)略時，都必須考慮三個主要因素：企業(yè)自身、顧客和競爭。每一個因素都是有獨立利益和目標(biāo)的實體。從戰(zhàn)略三角的關(guān)系中可以看出，戰(zhàn)略家的職責(zé)就是在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素方面取得與競爭對手相比更優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績。同時，戰(zhàn)略家必須保證他的戰(zhàn)略使企業(yè)實力很好地適應(yīng)明確確定的市場需求。為了保持持久的良好關(guān)系，就要實現(xiàn)雙方需求和目標(biāo)的完全匹配；否則，企業(yè)的長期生存可能成問題。 大前論點中最突出的是，他認(rèn)為按日本方式制定的戰(zhàn)略是非理性和非線性的。真實世界中的現(xiàn)象和事件，并不總能滿足線性模型?！贝笄皩懙?，“因此，能把情勢分解為連續(xù)的各部分，再將各部分以理想的方式重新組合起來的最可靠方法，不是像系統(tǒng)分析一樣的分步法。人類的大腦才是非線性思維的終極思考工具。因此，真正的戰(zhàn)略思考與建立在線性思維基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)的機(jī)械性的系統(tǒng)方法形成了鮮明對比。當(dāng)然，它也與完全依賴直覺碰運氣、不經(jīng)過任何真正的分類或分析就做出結(jié)論的方式完全不同。 戴明 質(zhì)量管理條中： 樹立堅定不移的改善產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)。 采用新的哲學(xué)思想。 停止依靠檢查來保證質(zhì)量的方法。 停止僅用價格作為報償企業(yè)的方法。而要通過只與一個供 應(yīng)商合作的方法使總成本實現(xiàn)最小化。 堅持不懈地改善計劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)。 推行崗位培訓(xùn)。 建立領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 驅(qū)除畏懼心理。 消除員工之間的壁壘障礙。 廢除針對員工的口號、訓(xùn)詞和目標(biāo)。 廢除針對工人的數(shù)字定額和管理人員的數(shù)字化目標(biāo)。 清除剝奪員工工作自豪感的障礙。廢除年度評比或賞罰體系。 實行普及至每一個人的有效教育和自我完善計劃。 讓企業(yè)中每一個人都參與實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型的大業(yè)中。
朱蘭《質(zhì)量控制手冊》九步驟 識別出誰是顧客。 確定這些顧客的需求。 把這些需求轉(zhuǎn)化成我們的語言來表達(dá)。 開發(fā)出一種滿足這些需求的產(chǎn)品。 盡可能完善產(chǎn)品的功能，以滿足我們和顧客的需求。 開發(fā)出可生產(chǎn)該產(chǎn)品的過程。 盡可能完善該生產(chǎn)過程。 證明在操作條件下，該過程可以生產(chǎn)出該產(chǎn)品。 把生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變成經(jīng)營過程。
回歸基本規(guī)律：邁克爾-波特 “五力框架” 新競爭者的進(jìn)入。新競爭者必然會做出一些競爭反應(yīng)，這不可避免地會動用一些你的資源，因而使你降低了利潤。 替代品的威脅。如果你的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上存在切實可行的替代品，你可以操縱的價格就會受到限制。 買方的討價還價能力。如果顧客具有討價還價能力，他們肯定會運用它。這將降低邊際利潤，結(jié)果就會影響到企業(yè)的贏利能力。 供應(yīng)商的討價還價能力。如果供應(yīng)商討價還價的能力比你強(qiáng)，他們就會提高價格，這將對你的贏利能力產(chǎn)生不利影響。 現(xiàn)有競爭者之間的競爭。競爭導(dǎo)致對營銷和研究開發(fā)的投資成為必要，或使降價勢在必行，這些都會減少你的利潤。
三類“通用戰(zhàn)略”。在波特眼里，戰(zhàn)略就是如何競爭的問題。 差別化戰(zhàn)略（基礎(chǔ)在于為消費者提供附加價值（如通過質(zhì)量和服務(wù)），消費者將因此支付溢價，以彌補(bǔ)較高的成本。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是，就是以最低成本提供產(chǎn)品或服務(wù)。質(zhì)量和服務(wù)不是不重要，但成本降低成為組織關(guān)注的焦點。 集中戰(zhàn)略是波特界定的第三類通用戰(zhàn)略。 有時公司能成功地找到一種以上的方法作為它的主要目標(biāo)，不過這種情形基本不可能出現(xiàn)。”波特說，“有效地實施其中任何一個通用戰(zhàn)略通常都需要全身心地投入，如果有不止一個主要目標(biāo)存在，組織的力量就會被稀釋。
重新發(fā)現(xiàn)人《追求卓越》 彼得斯和沃特曼的結(jié)論可以濃縮為： 貴在行動 接近顧客 行自主，倡創(chuàng)業(yè) 以人促產(chǎn) 深入現(xiàn)場，以價值觀為動力 不離本行 精兵簡政 松緊結(jié)合
貝尼斯 貝尼斯將領(lǐng)導(dǎo)才能定義為“創(chuàng)造一個令人注目的遠(yuǎn)景并付諸行動使之逐步得到實現(xiàn)的能力”
錢匹\漢默《企業(yè)再造》 基本思想是，組織必須明確自己的關(guān)鍵生產(chǎn)過程，并使之盡量簡潔有效。必須揚棄枝節(jié)（包括無足輕重的人員）。漢默宣布：“不能實現(xiàn)自動化的，就取消它?！卞X匹和漢默將企業(yè)再造定義為“從根本上對企業(yè)經(jīng)營流程進(jìn)行重新思考和徹底的重新設(shè)計，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等重要的經(jīng)營績效的衡量指標(biāo)上獲得顯著的改善?！?span> 彼得斯《管理的解放》 在管理的解放》中，彼得斯從傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)按職能劃分的概念中解放出來。他倡導(dǎo)的新組織結(jié)構(gòu)的范式以沒有明顯的結(jié)構(gòu)而著名。這正是彼得斯的關(guān)鍵所在。 未來企業(yè)結(jié)構(gòu)的特點是：自由流動，不能明確說明，不能用圖表說明，簡單卻又復(fù)雜。 彼得斯構(gòu)想了新公司的結(jié)構(gòu)，其關(guān)鍵是建立一個聯(lián)系顧客、供應(yīng)商以及任何能幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的人的網(wǎng)絡(luò)?！靶碌拇蠊尽按_實可以非常大，但卻是‘網(wǎng)絡(luò)大”。換言之，企業(yè)規(guī)模是由市場力量來衡量的，是公司外延所有短暫或半永久的支持者構(gòu)成的群體的函數(shù)，而不是企業(yè)擁有和直接控制資源的問題?！?span> 這個網(wǎng)絡(luò)還必須快速移動。書的核心是一再強(qiáng)調(diào)時尚。計算機(jī)和微處理器的生命周期從幾年縮短到幾個月?！睘榱藢ふ业绞棺约涸谑袌錾溪氁粺o二的新領(lǐng)域，新的組織模式改變迅速，并將不斷改變。 顯然，這樣的組織要求管理者具備的技能與傳統(tǒng)的需要不同。彼得斯宣布告別命令和控制，開辟以“求知欲、積極進(jìn)取和運用想像力”為特征的新時代。 矩陣模式-ABB公司 通用電氣公司 精益模式：豐田 直銷模式：戴爾公司： 戴爾模式的妙處在于它能被運用于中間商攫取利潤的一系列行業(yè)中。
馬克思的勝利 知識的力量成為通往競爭優(yōu)勢的新途徑。 智力資本概念：《不連貫的年代》介紹了知識工人這個術(shù)語，用以形容受過高度訓(xùn)練、有才智的管理專業(yè)人士，他或她能認(rèn)識到自己對于組織的價值和貢獻(xiàn)。知識工人是以前的公司人模式的解毒藥。
彼得圣吉《第五項修煉》 圣吉指出，學(xué)習(xí)型組織有個組成部分： 系統(tǒng)思考 自我超越 心智模式 共同愿景 團(tuán)隊學(xué)習(xí)
追求價值觀《權(quán)力游戲》 在管理中，在工作崗位上工作具有特別重要的意義。企業(yè)心理動力學(xué)指出，在過道上或喝咖啡時的談話確實能推動企業(yè)的進(jìn)步。管理者可以通過與人們談話、散步和傾聽他們的意見來施加影響、體現(xiàn)差別，從而取得成果。他們需要在工作崗位上，為了員工，他們也應(yīng)該在那里。 事實是，人們對他們每天都生活的環(huán)境忠誠，對他們的同事忠誠。
從確定性到混沌 管理者們會發(fā)現(xiàn)，他們處在一個完全不舒適、充滿混沌和復(fù)雜性理論、感覺很狼狽的世界。越來越多的人討論的都是事實與認(rèn)識之間的不協(xié)調(diào)；新的現(xiàn)實的特征就是不確定性和歧義叢生。關(guān)于組織的隱喻性解釋也發(fā)生了變形。人們過去曾用機(jī)械術(shù)語來討論組織，現(xiàn)在則使用各種各樣的自然界或科學(xué)類的隱喻來描述，諸如阿米巴變形蟲或隨機(jī)系統(tǒng)。 斯泰西《復(fù)雜性與創(chuàng)造性》：復(fù)雜性是一個有效的隱喻，實踐中也很有用。所有東西都可以用于進(jìn)行類比的隱喻。但如果離開了某種理論范式，這些就沒有什么意義了。了解人員系統(tǒng)是很困難的，因此，這就比什么竅門或技巧更重要。
情義慰八屆，高飛在鵬城！
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