稻盛和夫親述：

1959年，我在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二電電公司，也就是現(xiàn)在的KDDI。這兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理、被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法。

我把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營(yíng)伙伴。

所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

此外，我還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。同時(shí)，我堅(jiān)持玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則，讓所有人都能清晰地了解每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)狀況。

伴隨著京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴經(jīng)營(yíng)也逐漸發(fā)展成為按部門管理各領(lǐng)域業(yè)務(wù)、更為精細(xì)的管理會(huì)計(jì)制度。KDDI公司同樣也確立了基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的部門獨(dú)立管理會(huì)計(jì)體系，在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營(yíng)狀況。這有助于準(zhǔn)確、迅速地做出經(jīng)營(yíng)判斷，這也成為了KDDI公司在瞬息萬變的通信行業(yè)中取得飛速發(fā)展的動(dòng)力。

何謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式？

創(chuàng)業(yè)之處，稻盛和夫?qū)?jīng)營(yíng)一竅不通，“應(yīng)該依靠什么來開展經(jīng)營(yíng)”的問題，一直困擾著他，終于，他逐漸意識(shí)到，作為京瓷創(chuàng)業(yè)之本的“人心”正式推進(jìn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)鍵。

雖然說人心變化無常，但是人心一旦結(jié)合起來，卻又是這個(gè)世界上最堅(jiān)定可靠的東西。回望歷史長(zhǎng)河，人心成就偉大事業(yè)的例子不勝枚舉。于是他堅(jiān)定地判斷，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)時(shí)，依靠“人心”是最有效的方法。

自京瓷創(chuàng)業(yè)以來，稻盛和夫就意識(shí)到，為了使企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，必須確定并與全體員工共同分享正確的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，同時(shí)，要建立能夠準(zhǔn)確而及時(shí)地掌握組織基層的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)制度”。因此，京瓷在致力于技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷活動(dòng)的同時(shí)，也為確立經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)制度而傾注了大量心血。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是通過小集體的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)了全體員工參與經(jīng)營(yíng)，凝聚全體員工力量的經(jīng)營(yíng)管理體系。

在“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”中，各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)將主導(dǎo)制定各自計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力去完成目標(biāo)。通過這種做法，現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工都將成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營(yíng)”。同時(shí)，還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地把握各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)狀況。此外，始終堅(jiān)持如玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則，讓所有人都能夠清楚地了解每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)狀況。另外，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式必須與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相統(tǒng)一，所以阿米巴經(jīng)營(yíng)的每一項(xiàng)規(guī)則和每一個(gè)組成部分，都明確地做到了與京瓷企業(yè)哲學(xué)的一一對(duì)應(yīng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的目的

第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度”
公司經(jīng)營(yíng)的原理和原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在全公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理。
京瓷創(chuàng)業(yè)之初，精密陶瓷還是一種全新材料，因此很少有同一產(chǎn)品的重復(fù)訂單，往往是接到了過去沒有的新產(chǎn)品訂單，交貨之后又接下一個(gè)新產(chǎn)品訂單。在這種情況下，幾個(gè)月后做出的成本核算，實(shí)際上已經(jīng)沒有任何價(jià)值了。

因此，在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境下，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，必須對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)管理。并且，稻盛和夫意識(shí)到了“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”就是經(jīng)營(yíng)的基本原則。

另一方面，隨著組織規(guī)模的日益龐大，僅靠一個(gè)人是難以將這一原則貫徹到基層中去的。于是，把整個(gè)公司劃分為若干個(gè)較小的工作單元，建立了由這些小的單元在公司內(nèi)部相互進(jìn)行購(gòu)銷的機(jī)制。經(jīng)營(yíng)者根據(jù)各個(gè)單元提交的核算情況，就可以準(zhǔn)確地把握整個(gè)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)而對(duì)公司整體進(jìn)行細(xì)致的管理。京瓷由此開始了由小集體構(gòu)成的部門核算制度，這也可以說是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的雛形。

雖然阿米巴是小組織，但開展經(jīng)營(yíng)必須要進(jìn)行收支計(jì)算，需要掌握最基本的會(huì)計(jì)知識(shí)。因此，有必要建立一個(gè)讓缺乏專業(yè)知識(shí)的人也能夠掌握阿米巴核算的體系，這就是“單位時(shí)間核算表”（即：內(nèi)部交易會(huì)計(jì)）。單位時(shí)間核算表不僅包括了各個(gè)阿米巴的收入和經(jīng)費(fèi)，還計(jì)算兩者的差額，也就是附加價(jià)值。以該附加價(jià)值除以總勞動(dòng)時(shí)間，就得到了每小時(shí)的附加價(jià)值，通過這種體系可以非常輕松地掌握自己所屬的阿米巴每小時(shí)創(chuàng)造了多少附加價(jià)值。

同時(shí)，通過對(duì)單位時(shí)間核算表的目標(biāo)與業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)就可以實(shí)時(shí)地掌握在月初制定的銷售額目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、經(jīng)費(fèi)支出目標(biāo)等的實(shí)際進(jìn)展情況，隨時(shí)采取必要措施。

第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”
根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把公司重組為一個(gè)中小企業(yè)的聯(lián)合體。把各個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。即時(shí)是在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)者和各部門負(fù)責(zé)人無法管理整個(gè)公司時(shí)，只要把組織劃分為若干個(gè)小單元，采取獨(dú)立核算，那么該單元的領(lǐng)導(dǎo)就可以準(zhǔn)確地把握本單元的情況。同時(shí)，由于劃分后的組織人數(shù)少，因此主管這些小單元的領(lǐng)導(dǎo)可以比較容易地掌握日常工作的進(jìn)展情況，進(jìn)行工序管理，即時(shí)沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識(shí)，也能夠正確地進(jìn)行本部門的運(yùn)營(yíng)。

盡管是個(gè)小單元，但像這樣被委以經(jīng)營(yíng)權(quán)后，單元領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績(jī)。這樣一來，大家就會(huì)從作為員工的“被動(dòng)”立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的“主動(dòng)”立場(chǎng)。這種立場(chǎng)的轉(zhuǎn)變正是樹立經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的開端，于是這些領(lǐng)導(dǎo)中開始不斷涌現(xiàn)出能與我一同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)伙伴。

第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”
我們要激勵(lì)全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營(yíng)”。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將公司分成若干個(gè)小集體，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，全體成員共同參與經(jīng)營(yíng)。京瓷通過晨會(huì)等形式向全體員工公布有關(guān)阿米巴以及公司經(jīng)營(yíng)狀況的主要信息。通過像這樣盡可能地公開公司信息，營(yíng)造全體員工自覺參與經(jīng)營(yíng)的氛圍，使全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)成為可能。如果全體員工能夠積極參與經(jīng)營(yíng)，在各自的崗位上主動(dòng)發(fā)揮自己的作用，履行自己的職責(zé)，那么他們就不僅僅是單純的勞動(dòng)者，而將成為并肩奮斗的伙伴，并會(huì)具有作為經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)。

如此一來，每當(dāng)履行了自己在工作的職責(zé)之后，就會(huì)感受到工作的喜悅和成就感。

為了貫徹京瓷哲學(xué)的“會(huì)計(jì)學(xué)”
稻盛和夫逐步認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)是“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)的核心”，發(fā)現(xiàn)要使企業(yè)取得長(zhǎng)期的發(fā)展，必須準(zhǔn)確地把握企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況。如果想腳踏實(shí)地地開展經(jīng)營(yíng)，必須使經(jīng)營(yíng)相關(guān)數(shù)據(jù)成為反映誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況的唯一的真實(shí)材料，必須使損益計(jì)算書或借貸對(duì)照表等所有資料以及數(shù)據(jù)一目了然，且沒有任何差錯(cuò)，能夠100%正確地反映公司的實(shí)際情況。

這些數(shù)據(jù)就如同飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表，能夠起到幫助經(jīng)營(yíng)者準(zhǔn)確無誤完成目標(biāo)的指示器的作用。基于上述認(rèn)識(shí)，我讓財(cái)務(wù)部制作經(jīng)營(yíng)資料，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)來開展經(jīng)營(yíng)。其結(jié)果就是京瓷和第二電電都沒有受到泡沫經(jīng)濟(jì)的影響，扎扎實(shí)實(shí)地取得了持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在回想起來，在創(chuàng)辦京瓷的時(shí)候，由于我對(duì)會(huì)計(jì)一無所知，因此自己摸索學(xué)習(xí)，并以“追求正確的為人之道”這一自身的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)，確立了“會(huì)計(jì)原則”，這才是取得發(fā)展的重要因素。為了實(shí)踐這一“服務(wù)于經(jīng)營(yíng)”的會(huì)計(jì)學(xué)，我總結(jié)出7項(xiàng)會(huì)計(jì)基本原則，并一直踐行至今。
①.現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則
以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)，是指關(guān)注現(xiàn)金的流動(dòng)，基于事物的本質(zhì)開展質(zhì)樸的經(jīng)營(yíng)。我的會(huì)計(jì)學(xué)的第一項(xiàng)基本原則，就是會(huì)計(jì)必須服務(wù)于以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)。
②.一一對(duì)應(yīng)原則
“一一對(duì)應(yīng)原則”,不僅僅是必須嚴(yán)格遵守的會(huì)計(jì)處理方法，它還能夠約束企業(yè)及其員工的行為，對(duì)實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)、從內(nèi)外杜絕不正當(dāng)行為，起著重要的作用。
③.肌肉型經(jīng)營(yíng)原則
企業(yè)必須取得持續(xù)發(fā)展。為此，如果把企業(yè)比作人體，那么就必須使血液循環(huán)暢通，全身肌肉緊繃而充滿活力。也就是說，經(jīng)營(yíng)者必須使自己的企業(yè)成為沒有絲毫贅肉的肌肉型企業(yè)。
④.完美主義原則
完美主義是指絕不含糊和妥協(xié)，對(duì)于工作的所有細(xì)節(jié)應(yīng)該力爭(zhēng)完美，這是在經(jīng)營(yíng)過程中所應(yīng)采取的基本態(tài)度。
⑤.雙重確認(rèn)原則
“雙重確認(rèn)”，是一種不僅包括財(cái)務(wù)在內(nèi)的所有領(lǐng)域，維護(hù)個(gè)人與組織健全的“保護(hù)機(jī)制”。
⑥.提高核算原則
對(duì)于企業(yè)的會(huì)計(jì)而言，支持本公司的核算提升是最為重要的使命。
為了提高核算，必須要提高銷售額，同時(shí)提升產(chǎn)品及服務(wù)的附加價(jià)值。提升附加價(jià)值就是以更少的資源創(chuàng)造出更高的市場(chǎng)價(jià)值。而且，這還是通過事業(yè)活動(dòng)來提高員工的生活水平，同時(shí)為社會(huì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的前提條件。
⑦.玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則
自創(chuàng)辦京瓷以來，我一直注意開展以心為本的經(jīng)營(yíng)，也就是建立在與員工信任關(guān)系基礎(chǔ)上的經(jīng)營(yíng)。作為中小企業(yè)的京瓷要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，經(jīng)營(yíng)者必須要與員工建立起牢不可破的關(guān)系，就必須毫無隱瞞地將公司的情況向員工公開。出于上述考慮，我一直開展玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)，讓全體員工了解京瓷的經(jīng)營(yíng)狀況。

支撐“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)管理部門

經(jīng)營(yíng)管理部門是處理公司整體的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的部門，在決定經(jīng)營(yíng)方向方面，起到并肩負(fù)著準(zhǔn)確收集重要經(jīng)營(yíng)信息的作用和責(zé)任。換句話說，就相當(dāng)于飛架駕駛艙內(nèi)各種儀表盤般復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)信息能夠正確地發(fā)揮作用，因而是從根本上支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的部門。因此，經(jīng)營(yíng)管理部門作為一個(gè)京瓷經(jīng)營(yíng)思想，即“京瓷哲學(xué)”和“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的實(shí)踐部門，必須具備使命感和責(zé)任感。

一、確保阿米巴經(jīng)營(yíng)模式正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)
為確保實(shí)際業(yè)務(wù)的順利開展以及阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)營(yíng)管理部門不僅肩負(fù)著構(gòu)筑“定單生產(chǎn)體系”和“庫存銷售體系”等公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)體系并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重任，而且還必須起草、修訂并貫徹經(jīng)營(yíng)管理所不可缺少的公司內(nèi)部規(guī)章。在起草并維護(hù)管理“公司內(nèi)部規(guī)章”過程中，重要的是必須明確規(guī)章的意義和目的。公司內(nèi)部規(guī)章希望參照以下標(biāo)準(zhǔn)：
1）符合公司的基本思想和價(jià)值觀
制定公司規(guī)章的前提，必須是制定與公司的基本思想、價(jià)值觀（在本公司，就是指京瓷哲學(xué)）相一致的規(guī)章。
2）從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)
其次重要的是在起草公司規(guī)章時(shí)，必須從公司經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)制定規(guī)章。為此，在制定公司內(nèi)部規(guī)章時(shí)，必須根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)和組織形態(tài)，具體地模擬出阿米巴的實(shí)際業(yè)績(jī)（銷售額、生產(chǎn)總值、經(jīng)費(fèi)開支、時(shí)間），在此基礎(chǔ)上制定規(guī)章。
3）反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況
公司內(nèi)部規(guī)章必須使經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)能夠如實(shí)地反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況。為此，制定公司內(nèi)部規(guī)章必須透析事物的本質(zhì)，使復(fù)雜的現(xiàn)象簡(jiǎn)單化，任何人都能夠準(zhǔn)確地把握經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況。
4）具有一貫性
制定具有一貫性的規(guī)章。在制定新的規(guī)章時(shí)，如果只考慮到某一種特定情況，那么就有可能與原有規(guī)章不符或出現(xiàn)矛盾。所以制定規(guī)章必須基于前后一致的想法，在制定個(gè)別規(guī)章時(shí)，必須首先考證其是否保持了一貫性。
5）對(duì)于整個(gè)公司都做到公平
公司內(nèi)部規(guī)章必須公平、公正地適用于全公司。公司內(nèi)部規(guī)章不是針對(duì)個(gè)別的事業(yè)單位，而是給予公司整體的統(tǒng)一想法和標(biāo)準(zhǔn)。
另外，為了確保阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的前提之一，就是所有部門在平等的條件下相互切磋琢磨，公司內(nèi)部規(guī)章也必須對(duì)所有部門都公平、公正。

二、經(jīng)營(yíng)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)的反饋
為使經(jīng)營(yíng)高層以及各部門領(lǐng)導(dǎo)能夠迅速、準(zhǔn)確地做出經(jīng)營(yíng)判斷，必須正確、及時(shí)地把握經(jīng)營(yíng)狀況，為此，必須以經(jīng)營(yíng)管理部門為核心，制定具體的辦法和體制并加以實(shí)施。

三、公司資產(chǎn)的健全管理
公司資產(chǎn)的健全管理與把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀同等重要。這里所說的公司資產(chǎn)指：定單未出貨部分、庫存、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等，對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)是不可或缺的重要經(jīng)營(yíng)信息。本公司不僅按照“一一對(duì)應(yīng)原則”管理所有的物品和金錢，而且同樣按照“一一對(duì)應(yīng)原則”管理業(yè)績(jī)和金額，使其保持統(tǒng)一和平衡。經(jīng)營(yíng)管理部門通過貫徹對(duì)業(yè)績(jī)以及余額的管理，并且根據(jù)需要，敦促各部門對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行合理的管理，起到了推進(jìn)公司資產(chǎn)健全管理和運(yùn)作的作用。

關(guān)于組織劃分——“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”成功的關(guān)鍵

“劃分組織”可以說是事關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功與否的關(guān)鍵，即如何劃分復(fù)雜的公司組織。組織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分。為此，我認(rèn)為必須具備三個(gè)條件：

第一個(gè)條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織，需要“有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出”。為了采取獨(dú)立核算制，必須能夠計(jì)算收支，為此必須準(zhǔn)確地掌握獨(dú)立組織的收入和支出情況。

第二個(gè)條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位”。換而言之，阿米巴必須是作為一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的、擁有最小限度職能的單位。正因?yàn)榘⒚装褪亲鳛橐豁?xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導(dǎo)人才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生并深刻體會(huì)到事業(yè)的價(jià)值。當(dāng)然，阿米巴組織也并非分得越細(xì)越好。

第三個(gè)條件是“能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針”。即使能夠明確計(jì)算收支狀況并且能夠成為一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，但如果妨礙了公司方針的實(shí)施，就不能把它獨(dú)立成一個(gè)阿米巴。其理由是如果將組織細(xì)分成阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。

只有滿足了以上三個(gè)條件，才能讓一個(gè)阿米巴真正獨(dú)立。“如何建立阿米巴組織是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的開始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的完成”這句話并不過分。阿米巴的組織建設(shè)是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的要點(diǎn)。
經(jīng)營(yíng)者作為公司的掌舵人，必須對(duì)整條船的所有情況一目了然，必須站在經(jīng)營(yíng)者的視角編制組織，對(duì)各部門的實(shí)際情況了如指掌。

那么，把組織進(jìn)行劃分，建立了阿米巴之后，是否就大功告成了呢？事實(shí)上絕非如此。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)是對(duì)于經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)、技術(shù)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等的急劇變化，能夠靈活地調(diào)整阿米巴組織，迅速作出對(duì)應(yīng)。企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，時(shí)刻調(diào)整組織，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織。所以，劃分組織的根本目的是：為了建立讓經(jīng)營(yíng)者能夠全盤掌握業(yè)務(wù)狀況的組織，并能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，而時(shí)刻不斷地調(diào)整組織（分裂與合并）到最佳狀況。