【導(dǎo)讀】隨著公司的發(fā)展，新員工的不斷加入，同老板一起創(chuàng)業(yè)的伙伴們的工作積極性大不如以前，彼此間說話不再像以前那樣推心置腹，甚至有的老員工還排斥新員工，挫傷新員工的工作熱情。怎樣重新激發(fā)這些創(chuàng)業(yè)伙伴的積極性？

本人是一家咨詢公司的老板，剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，員工主要是我過去就職企業(yè)的一些下屬和同事。在咨詢行業(yè)，創(chuàng)業(yè)很艱難，競(jìng)爭(zhēng)很殘酷，但創(chuàng)業(yè)之初，大家都能齊心協(xié)力，為公司的發(fā)展積極出謀劃策。有時(shí)，我的工作壓力特別大，容易對(duì)這些創(chuàng)業(yè)同伴們發(fā)脾氣，這個(gè)時(shí)候，大家都很理解我，也不和我計(jì)較，還是任勞任怨、踏踏實(shí)實(shí)地工作。

其實(shí)，我很感激同我一起創(chuàng)業(yè)的同伴，但是有時(shí)候礙于老板的臉面，并沒有表達(dá)出對(duì)他們的感激。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，新員工的不斷加入，公司組織結(jié)構(gòu)也日趨完善，卻出現(xiàn)了一系列問題：同我一起創(chuàng)業(yè)的同伴們的工作積極性大不如以前了，我們彼此間說話也不能像以前那樣推心置腹了，甚至，有的老員工還排斥新員工，挫傷新員工的工作熱情。更讓我難以忍受的是，有兩個(gè)一起創(chuàng)業(yè)的同伴，自己也出去成立了一家咨詢公司，成為我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。現(xiàn)在，我真正感受到了創(chuàng)業(yè)過程中的“成長煩惱”，我該怎么調(diào)動(dòng)這些創(chuàng)業(yè)同伴們的工作積極性呢？

—秦杰 海豚會(huì)會(huì)員

明確價(jià)值取向，合理激勵(lì)同伴

隨著公司不斷發(fā)展，其人員構(gòu)成也日益復(fù)雜，尤其是公司財(cái)富積累與增加后，老板與創(chuàng)業(yè)同伴的關(guān)系容易發(fā)生微妙變化，起初這種變化表現(xiàn)在心理上，但隨后會(huì)逐漸公開化。因此，創(chuàng)業(yè)取得一定成就后，不能再僅僅依靠同伴之間的信任了，而應(yīng)該利用完善的規(guī)章制度來保證公司正常運(yùn)營。更重要的是，公司發(fā)展也不能再依靠“求生存，創(chuàng)偉業(yè)”的愿望來激發(fā)創(chuàng)業(yè)同伴的工作積極性了，必須要有切切實(shí)實(shí)的利益來支撐他們的積極性。

此外，創(chuàng)業(yè)同伴對(duì)于回報(bào)的預(yù)期不會(huì)像普通員工那樣簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄円娮C了公司從無到有的整個(gè)過程，他們覺得公司今天的成績應(yīng)該有他們的一份。隨著公司的發(fā)展，當(dāng)創(chuàng)業(yè)同伴認(rèn)識(shí)到自己并沒有成為公司主人，而僅僅還是老板的下屬，自己與普通員工一樣，創(chuàng)業(yè)價(jià)值并沒有體現(xiàn)出來，公司的長遠(yuǎn)發(fā)展也與自己并沒有多大關(guān)系，此時(shí)，他們的工作積極性降低是意料之中的事。那么，他們排斥新員工，挫傷新員工的積極性，甚至另立門戶也就都“順理成章”了。

因此，這一問題已經(jīng)不僅僅是創(chuàng)業(yè)同伴工作積極性低下的問題了，而是一個(gè)老板如何看待創(chuàng)業(yè)同伴價(jià)值的問題，以及老板創(chuàng)辦這個(gè)公司到底追求什么的問題。如果一方面，老板覺得給予創(chuàng)業(yè)同伴的回報(bào)還沒有彌補(bǔ)他們對(duì)公司的付出，且每個(gè)創(chuàng)業(yè)同伴的潛力還很大，公司未來發(fā)展還需要依靠他們；另一方面，老板創(chuàng)辦這份事業(yè)也不是自己想發(fā)財(cái)，而是追求大家一起發(fā)財(cái)。那么，基于這兩點(diǎn)，老板需要對(duì)創(chuàng)業(yè)同伴有所表示，即使這種表示僅僅是一次坦誠的溝通也好。信任需要溝通，況且現(xiàn)在大家信任的基礎(chǔ)已經(jīng)不大牢固，就更需要溝通。通過坦誠的溝通，同伴們會(huì)理解老板的難處，也會(huì)達(dá)成很多共識(shí)。在彼此信任和共識(shí)的基礎(chǔ)上，再探討對(duì)創(chuàng)業(yè)同伴的激勵(lì)方式問題就容易很多了。

到底采取什么樣的激勵(lì)方式，這是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的問題，不僅取決于公司所在行業(yè)的特點(diǎn)，還取決于公司目前所處的發(fā)展階段、公司的戰(zhàn)略意圖、員工的個(gè)人喜好、老板的價(jià)值趨向等多方面的因素。目前，對(duì)于知識(shí)型公司的創(chuàng)業(yè)同伴，比較有效的激勵(lì)方式是股權(quán)激勵(lì)，它是通過獲得公司股權(quán)的形式給予公司核心人才一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能以股東（公司主人）的身份參與公司決策?利潤分享?風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)統(tǒng)稱，其激勵(lì)模式有很多種，考慮到案例中的公司是規(guī)模較小的非上市公司，可考慮采用股份期權(quán)、股票增值權(quán)、賬面價(jià)值增值權(quán)等非上市公司適用的模式。當(dāng)然，激勵(lì)的方法是靈活多變的，關(guān)鍵是老板要搞清楚最終的目的，目的搞清楚了，實(shí)現(xiàn)目的的手段多種多樣，根據(jù)實(shí)際情況選擇即可。

—袁燕華 仁達(dá)方略集團(tuán)管理研究院高級(jí)研究員

“三駕馬車”打造激情創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

俗話說“創(chuàng)業(yè)易守業(yè)難”，其根本要意還在說明，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在成長和壯大過程中的融合和激勵(lì)，決定著是否能最終一起把企業(yè)做強(qiáng)、做大，不斷創(chuàng)造更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。創(chuàng)業(yè)之時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員容易被未來的目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)所牽引，暫時(shí)把工作中的矛盾和情緒放下；隨著企業(yè)的不斷壯大，渡過生存的危機(jī)后，相互之間的協(xié)作與溝通的包容度就會(huì)下降，從而把以前掩蓋起來的東西慢慢顯露出來，時(shí)間一長，上述案例中產(chǎn)生的問題就會(huì)日積月累，最終透過各類損害公司的現(xiàn)象不斷爆發(fā)出來。

如何才能有效避免上述問題進(jìn)而調(diào)動(dòng)和激勵(lì)創(chuàng)業(yè)伙伴的積極性呢？根據(jù)筆者個(gè)人創(chuàng)業(yè)和多年從事管理咨詢的感悟，建議構(gòu)建“三駕馬車”來點(diǎn)燃創(chuàng)業(yè)伙伴激情：

第一駕馬車：事業(yè)激勵(lì)—不斷創(chuàng)建經(jīng)營管理目標(biāo)的新起點(diǎn)

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，一定會(huì)遇到很多的問題和困惑，即使是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模也會(huì)出現(xiàn)這樣的情況。壓力的增大會(huì)讓創(chuàng)業(yè)成員因工作中的分歧，導(dǎo)致對(duì)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)或管理舉措產(chǎn)生不同的意見和觀點(diǎn)。如果此時(shí)企業(yè)老板無法很好地影響合伙人和員工，就會(huì)出現(xiàn)分道揚(yáng)鑣的情況。筆者建議該企業(yè)老板要做到“一定三多”：提出和確定階段性發(fā)展目標(biāo)來吸引和分散對(duì)不同觀點(diǎn)的影響；多與大家溝通自己的想法，而不是一味地讓別人服從；多聽取創(chuàng)業(yè)伙伴和員工的心聲，讓壓力得到緩解；帶領(lǐng)大家多了解一些知名企業(yè)的成長史，學(xué)習(xí)這些企業(yè)在發(fā)展過程如何處理類似的問題。

這樣做的目的是讓所有合伙人最終回到對(duì)創(chuàng)業(yè)事業(yè)的關(guān)注上來，統(tǒng)一思想和行為，讓大伙兒在發(fā)展的過程中不斷鼓足干勁。

第二駕馬車：感情激勵(lì)—升華創(chuàng)業(yè)伙伴的合作之誼

為什么合伙人與員工愿意同老板一起創(chuàng)業(yè)？是因?yàn)橐婚_始大家有著差不多的想法和共同的夢(mèng)想，是因?yàn)楸舜酥g能夠包容和合作，是因?yàn)橐黄饖^斗會(huì)給彼此帶來工作的快樂和成長的喜悅。企業(yè)老板要巧妙地運(yùn)用一些方法來升華這些感情因素：

● 建立固定的合伙人聚會(huì)，坦誠和放松地溝通和交流，可以讓大家?guī)霞胰?，從而建立充分的情感交流氛圍?/p>

● 通過企業(yè)文化的宣傳，可以將創(chuàng)業(yè)過程中的照片裝裱出來，定期進(jìn)行更換，讓合伙人回憶過去一起走過的日子，調(diào)動(dòng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感；

● 舉辦公司各種值得慶祝的“特殊節(jié)日”，讓合伙人和員工一起參加；

● 記得在合伙人和員工重要日子給一份意義特別而不一定貴重的禮物，讓他們知道你對(duì)他們生活和家人的關(guān)注與關(guān)心；



第三駕馬車：利潤分享—把合伙人牢固地綁在一起

企業(yè)老板要把所有的工作伙伴當(dāng)成合伙人，共同分享企業(yè)經(jīng)營帶來的利潤和成長機(jī)會(huì)，而不是讓他們感覺到在為你“打工”或“分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”。在渡過創(chuàng)業(yè)初期后，企業(yè)老板可以適度地釋放一些股份，不斷地增加重要工作伙伴的份額和吸引新的合伙人（最好選擇那些能力不錯(cuò)而且績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工），壯大合伙人隊(duì)伍。一方面可以增強(qiáng)大家的信心，另一方面也是告訴所有的員工：所有人都可以隨著公司的發(fā)展，分享經(jīng)營利潤和獲得穩(wěn)定的發(fā)展機(jī)會(huì)。

除此之外，作為企業(yè)老板，在與公司的創(chuàng)業(yè)伙伴一起共事的過程中，要特別注意以下一些細(xì)節(jié)：坦誠溝通的水平；是否在工作中尊重他們的想法；是不是做到了“察納雅言”。

—馬本軍 成都思越仁達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理

共享創(chuàng)業(yè)成果，從“草臺(tái)班子”走向“正規(guī)軍”

一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展初期基本上都是從“草臺(tái)班子”搭建開始的，幾個(gè)志趣相投的伙伴合伙創(chuàng)辦了一份所謂的事業(yè)。最初，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都經(jīng)歷了不分彼此，同吃同住同勞動(dòng)，同甘苦、共命運(yùn)的發(fā)展歷程。企業(yè)小的時(shí)候，業(yè)務(wù)量少，人員也少，而且團(tuán)隊(duì)成員大部分都是以前的同事、朋友，因?yàn)楸舜诵湃?，互相欣賞，才搭伙創(chuàng)業(yè)。

隨著企業(yè)從“草臺(tái)班子”逐步走向“正規(guī)軍”，原來不分彼此，充分信任的關(guān)系逐漸淡化了，甚至越來越疏遠(yuǎn)了，以致很多創(chuàng)業(yè)伙伴自己創(chuàng)業(yè)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量迅速上升，人員規(guī)模擴(kuò)大，很多員工通過招聘渠道進(jìn)來，工作分工也越來越細(xì)，這時(shí)候，老板和最初創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)之間的交流也隨之減少了，甚至很長時(shí)間都不能見一次面，見了面也是就事論事，公事公辦地解決問題，原本工作感情不分家的情形土崩瓦解。

而且，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始關(guān)注自己得到了什么，開始關(guān)注誰得到的多誰得到的少，這時(shí)候會(huì)抱怨多起來，誤解多起來。于是，原本積極主動(dòng)的人開始懈怠，原本拼命賣力的業(yè)務(wù)骨干開始自尋出路。

這就是創(chuàng)業(yè)必須經(jīng)歷的過程，是非常正常的事情，需要說明的是，這個(gè)階段的企業(yè)還處在“人治”階段，老板的意志左右著一切，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的參與感經(jīng)常被忽視。

而要想很好地解決創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)這個(gè)問題，根本上還是要回到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要什么這個(gè)問題上來。

能夠留下來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員，基本上都是能力稍差，但忠誠度、認(rèn)同度極高，重感情的人，他們要一份穩(wěn)定的事業(yè)，要一份尊重，能參與重大決策，要一份豐厚的回報(bào)?；谶@個(gè)前提，下面四個(gè)建議供參考：

第一，對(duì)于忠誠度極高、業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)伙伴，給予一定比例的股份，為了保持老板的絕對(duì)控制權(quán)，注意個(gè)人控股比例不要低于67%。兩種方式可以考慮，一種方式是以直接購買的方式給予股權(quán)，讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心成員直接成為公司股東，進(jìn)入董事會(huì)；另一種方式是采取期權(quán)加股權(quán)，先給予期權(quán)，享受股份分紅，用分紅所得分幾期購買股份，轉(zhuǎn)化成實(shí)股，成為股東，進(jìn)入董事會(huì)。董事會(huì)成立后，公司重大經(jīng)營管理事項(xiàng)都要在董事會(huì)層面討論或溝通，通過這個(gè)方式完善法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的積極性。

第二，對(duì)于忠誠度較高、業(yè)務(wù)能力稍差的創(chuàng)業(yè)伙伴，也是兩種激勵(lì)方式，一種方式是委以重任，給予這些人員適當(dāng)壓力，提要求，定目標(biāo)，同時(shí)配套目標(biāo)給予一定程度的利潤分享，讓這部分創(chuàng)業(yè)成員感受到公司的重視、信任和回饋，提高積極性；另外一種方式是找到一個(gè)新的業(yè)務(wù)，采用合股經(jīng)營的方式，由這些創(chuàng)業(yè)人員負(fù)責(zé)，讓他們脫離公司主業(yè)，開拓新的業(yè)務(wù)。

第三，對(duì)于忠誠度很低、業(yè)務(wù)能力很差的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員，給予一定補(bǔ)償后勸退，除了在補(bǔ)償金上給予適當(dāng)考慮外，最好能幫他們介紹一些工作，算是對(duì)過去付出的一種交代，也是給留下的人一種交代。

第四，公司核心團(tuán)隊(duì)一起對(duì)戰(zhàn)略共識(shí)、工作職責(zé)梳理、權(quán)限劃分、目標(biāo)績效、薪酬激勵(lì)等基本管理制度進(jìn)行梳理，幫助公司從“人治”走向“法治”。這些工作是真正幫助公司從“草臺(tái)班子”走向“正規(guī)軍”的基礎(chǔ)，也是幫助公司核心團(tuán)隊(duì)從業(yè)務(wù)高手走向經(jīng)營高手的重要手段。

相信，隨著公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善，管理機(jī)制的完善，核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的積極性也一定可以被調(diào)動(dòng)起來，重新煥發(fā)活力！

—趙日磊 盛高咨詢合伙人

來源：《經(jīng)理人》雜志2月刊