無論用什么管理方法，效用一定是遞減的

同處青島，張東芝很早就對海爾的企業(yè)管理有所了解，甚至熟悉“斜坡球”理論、OEC管理法。而海爾正在推進的“人單合一”模式，為他解決當下的問題提供了直接指引。“‘自創(chuàng)業(yè)、自驅動、自組織’這些提法，也是我一直在思考的東西。‘人單合一’模式讓人獲得充分的自由，具有普適價值，順應了“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的大趨勢。”他說。

以做樣本的方式推進變革

2017年，結合公司的業(yè)務特點，他開始推行“人單合一”動態(tài)合伙人模式。基本思路是，有創(chuàng)業(yè)想法的員工，可以申請成為動態(tài)合伙人。公司與員工從雇傭關系變?yōu)楹献骰锇殛P系，公司不再給員工發(fā)工資，也不再為員工繳納“五險一金”。申請成為合伙人，必須交納10萬元押金。申請退出合伙人，押金3個月以后退回。交押金的目的，一是讓員工真正找到合伙的感覺（不投錢不會有責任感），二是如果操作不當造成的損失（機票和酒店價格、貨幣匯率實時變動，標價錯誤或調價不及時都可能造成損失），可以從押金中扣除。事實上，只要合伙人有足夠的責任心，幾乎很少出現(xiàn)扣除押金的情況。

公司與合伙人約定以52:48的比例分配合伙人的月度凈利潤。為了賬務往來方便，每位合伙人都要注冊公司或個體經營戶。公司外部有線下企業(yè)客戶資源的人，也可以成為合伙人，公司為其提供產品、技術、服務方面的支持。成功轉介紹合伙人成功的直接推薦人，可以獲得1.5萬元獎勵，還能按月分到該合伙人月度凈利潤的5%。

不過，“人單合一”動態(tài)合伙人模式的推進開始時并不順利。員工們首先想的是困難，聽說要交押金，心里都不太相信，有人甚至擔心公司做不下去了。張東芝只好以做樣本的方式推進變革。他先讓最有創(chuàng)業(yè)意愿，也最信任公司的一位員工成為合伙人，還減少了押金額度（只需5萬元）。等這位先行者賺錢了，有人心動了。2018年，又有幾位員工成為合伙人。他們都賺錢了，想成為合伙人的人更多了。至今，公司已有近30位合伙人。絕大多數(shù)合伙人以個人為單位，相當于海爾的“創(chuàng)客”，連客服中心的服務人員也可以成為合伙人，如負責售后訂單處理的員工，可以按訂單結算費用。

機票和酒店是產品資源。合伙人積極性的發(fā)揮，在于尋找更好的產品供應，自主對產品進行調價。合伙人賺的錢越多，分的錢也越多，從此再也不需要管理監(jiān)督了。國際航線以美元結算，匯率變化可能產生損失，以前員工根本不會在乎，財務部門也無法有效管控?，F(xiàn)在不同了，合伙人每天賺了多少錢，自己算得比公司還清楚。他們會想盡一切辦法，讓利潤最大化。至于電商部門、客服中心、市場部等負責人則轉為“平臺主”，為合伙人提供支持，協(xié)調各種資源。

不能強求所有員工成為合伙人 

每月，青島航鐵會舉行一次分享會，所有員工和合伙人都會參加，除了分享各自的工作體會，最重要的環(huán)節(jié)就是發(fā)放現(xiàn)金。這樣做的目的，就是為了刺激大家的感官。“司馬遷早就說過，天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。世事難行錢作馬，不要恥于談錢，這是事情的本質?！睆垨|芝。

看到其他人現(xiàn)場收獲現(xiàn)金的場面，有的財務和行政人員都希望成為合伙人。張東芝的司機兼助理是位女生，也想成為合伙人。一開始，他沒同意，因為她對行業(yè)完全不了解。最后拗不過，還是同意了，結果她的業(yè)績反而最好。她以前月薪6000元，成為合伙人一年半，就分到了60萬元，這意味著公司也賺了60多萬元。而以往一個經理帶領一個10人的電商團隊，也未必能為公司賺這么多錢。月收入6000元時，她不存錢，是典型的“月光族”，現(xiàn)在反而變節(jié)約了，因為覺得自己有能力買房了。

這樣的例子還有不少。有位女生原來在客服中心接電話，成為合伙人以后，賺到了錢，在家庭中的地位也提高了。以前她問丈夫要錢，現(xiàn)在用自己的錢就可以帶父母去新加坡旅游了。合伙人不必坐班，在家就可以工作，想做就做，不想做也可以（當然，不做就沒有收入）。有的女性合伙人，家中老人知道她能賺錢，就爭相照顧小孩，免除其后顧之憂?；丶乙院螅先丝偸钦f：“孩子不用你管，你還是去看訂單吧?！?/span>

“找到做老板的感覺”最重要

接下來，張東芝希望將公司與合伙人的利潤分成比例調整為3：7。其實，對52:48的利潤分成比例，已有公司股東提出不同意見，認為沒有必要分給合伙人這么多。但他有自己的判斷。一來他相信“財散人聚”，二來他認為形成平臺，最后還是公司賺的多。

青島航鐵的口號是“體驗至尊服務，盡享無憂旅程”。所謂“至尊服務”，就是合伙人與客戶零距離，快速響應客戶需求。想做到零距離，歸根到底還是要“用戶付薪”，而不是“老板付薪”。如果客戶投訴，不希望再由某位合伙人提供服務，其他合伙人可以“競單”上崗，誰的服務好，客戶就選擇誰。有時公司接到大項目，一個人應付不來，不同合伙人還會事先商定利益分配機制，然后快速聚合，有人負責出入境，有人負責酒店預訂，還有人負責租車，借鑒的正是海爾“按單聚散”的理念。

張東芝認為用股權形式激勵員工是無效的，“員工就算有股份，也找不到做老板的感覺。員工都是小股東，小到沒有任何話語權”。在他看來，“找到做老板的感覺”最重要，甚至決定了員工的積極性和自主性能不能充分發(fā)揮。很早以前，他信奉“強權管理”，現(xiàn)在卻在研究反省文化?！兜赖陆洝防镉芯湓捊小白詣僬邚姟?，想要戰(zhàn)勝自己，就要反省自己?！?/span>海爾的‘自以為非’，就是永遠認為自己做的不夠好，永遠認為還有可進步的空間。失衡是企業(yè)充滿活力的表現(xiàn)，相對靜止代表死亡，事物只有在失衡條件下才能運動，老板的主要責任，就是打破平衡。”他說。