如果你還認為孤證不立，那么Pixar在接管并改造迪士尼動畫部門后，迪士尼老掉牙的公主音樂劇動畫居然化繭成蝶，出現(xiàn)了Tangle和Frozen這樣的神作，實在只能叫人拜服Pixar大法好。那么，是什么讓Pixar的創(chuàng)造力源源不斷？Pixar CEO Ed Catmull的《創(chuàng)新公司》（Creativity, Inc.）一書向世界展示了Pixar成功的一些秘笈。

書名中Inc這個后綴暗藏玄機：這是一本關于組織創(chuàng)造力，而非個人創(chuàng)造力的書。

Ed在書中并不探討個人創(chuàng)新——優(yōu)秀的創(chuàng)意自然來自于優(yōu)秀的人才。在捧讀這本管理學著作時，我們應該謹記，Ed所管理的員工是一群天賦異稟的出頭鳥（overachiever）。當別人抱怨員工上班開小差時，Ed操心的是如何防止這幫工作狂們竭澤而漁；當別人擔心員工聽不進批評時，Ed操心的是員工把“沒捅出簍子”的表揚當做自己不夠銳意進取的吐槽。

大部分管理者會認為Creativity,Inc中的故事簡直是天方夜譚。他們或許會說，如果我也有這樣一群自我實現(xiàn)的天才員工，那么我的組織也會像Pixar那樣偉大。

“天才員工是偉大公司的充分條件”，這就是Ed致力于破除的迷思。硅谷歷史上眾多人才濟濟卻曇花一現(xiàn)的公司說明，天才員工是偉大公司的必要非充分條件。如何從制度上確保公司全體雇員可以放手去解決問題、創(chuàng)造革新，從而把個體創(chuàng)造力凝聚為組織創(chuàng)造力，這是Ed在Creativity,Inc中著力闡述的話題。

Pixar的動畫電影和其他動畫電影最大的不同，并不在于技術，而在于故事。一個好故事的核心是創(chuàng)造一個真實可信的戲劇性矛盾。比如在《料理鼠王》中，一個本應饑不擇食的老鼠卻廚藝非凡，而一個理應傳承五星大廚基因的人類卻不會掌勺。這對矛盾在沖突和調(diào)和之間的不斷轉化，是讓觀眾欲罷不能的秘訣。Creativity,Inc里的每一章都有這樣一個故事。Ed會點出一對創(chuàng)新管理上的沖突，并描述Pixar如何隨著矛盾的發(fā)展而不斷進行制度革新。

讓我們以個體創(chuàng)作和集體創(chuàng)作的沖突為例。一方面，個人的獨立創(chuàng)作往往能產(chǎn)出令人意想不到的驚艷作品；另一方面，團體創(chuàng)作的作品會因其多視角的融合而至臻完善。過度強調(diào)個人才能，有一葉障目不見泰山的危險；過度強調(diào)集體意志，則可能讓不拘一格的怪才變成應聲蟲。

“頭腦信托”（brain trust）是Pixar平衡這對矛盾的制度性創(chuàng)新，也是Ed最自豪的殺手锏。團體評審在電影制作中頗為常見，并非Pixar的獨門秘笈。傳統(tǒng)的方法是管理層在觀摩影片雛形后幾天內(nèi)給出書面建議，而導演則必須依此進行修正。Ed認為，這種外行領導內(nèi)行的辦法很容易引發(fā)導演的抗拒心理，對建設性的意見也充耳不聞。為了更好地平衡個體和團體的內(nèi)在張力，鼓勵成員直言不諱地討論，Pixar的“頭腦信托”做了以下的創(chuàng)新：

團體評審由資深藝術創(chuàng)作人員構成，而非管理層；

采用即時的口頭討論，而不是延時的書面建議；

盡管評審團代表了Pixar最高的創(chuàng)作權威，他們的反饋意見不具有任何強制力。

例如，在《超人總動員》這部作品中，Mr. Incredible被妻子Elastic Girl逮到在外“兼職”超級英雄，惹是生非，危及到家人的正常生活，兩人因是否應該隱藏身份發(fā)生了激烈的爭執(zhí)。在看完這幕戲的初稿后，“頭腦信托”的大咖們覺得Mr. Incredible在欺凌Elastic Girl，于是建議導演Andrew修改對白。Andrew在斟酌之后，發(fā)現(xiàn)違和感并不來自對白設計，而是Mr.Incredible“以大欺小”的熒幕形象；于是他讓Elastic Girl伸長了身軀，改變了形體對比。這一獨辟蹊徑的修改得到了“頭腦信托”的一致肯定。

Ed選取的這個故事體現(xiàn)了“頭腦信托”對于個人創(chuàng)造力和團體創(chuàng)造力這對矛盾的微妙平衡。一方面，“頭腦信托”敏銳地發(fā)現(xiàn)了導演所忽視的對比違和，展現(xiàn)了集體創(chuàng)作多視角的優(yōu)點；另一方面，Andrew依靠個人才能，發(fā)現(xiàn)了“頭腦信托”所忽略的問題癥結，又體現(xiàn)了個人創(chuàng)造力在創(chuàng)新過程中的主導作用。

要理解一個管理思想并不難，但要貫徹它卻絕非易事。用Ed的話說，好的管理思想就像一個帶把的公文包：握把代表了外顯的口號，而沉甸甸的包則代表了這個口號背后的思考、努力和制度設計。人們往往帶走了把，而丟下了包。

任何組織都會有它們的“皇帝新衣”，即便偉大如Pixar也不例外。有皇帝的新衣并不可怕，可怕的是管理者沒有意識到，讓皇帝來判斷自己是不是穿著新衣，是一件艱苦卓絕的工作。隨著組織的擴大，管理者的盲點會越來越多，因此他們的信息搜集和決策方法也應該有相應的變化。

在《玩具總動員》一炮而紅后，Ed專注創(chuàng)新管理20年，方有今天Pixar（以及Disney）的創(chuàng)新活力。而對其他公司而言，也許他們在用戶登陸頁面迭代上所傾注的心血，都遠遠超過對公司決策過程迭代的投入。但仔細想想，這絕對是一個讓人脊背一涼的黑色幽默。（文/俊晨）