美國著名學(xué)者David Cleland指出：在應(yīng)對全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理將起到關(guān)鍵性的作用。近幾年來項(xiàng)目管理在國內(nèi)得到了迅速的普及，各行各業(yè)的企業(yè)都在推廣和應(yīng)用美國PMI或歐洲IPMA所倡導(dǎo)的項(xiàng)目管理方法體系。在實(shí)踐過程中，隨著企業(yè)管理項(xiàng)目的數(shù)量和復(fù)雜程度的提升，一系列新問題也接踵而來。在IT行業(yè)，一些企業(yè)采取“統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理”的IT管理策略，原來由分公司、業(yè)務(wù)部門掌控的IT項(xiàng)目開始納入公司層面統(tǒng)一管理，結(jié)果不同部門在多項(xiàng)目的參與中發(fā)生人力、資金等資源的嚴(yán)重沖突。在制造業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，為了應(yīng)對市場的激烈競爭，不少企業(yè)同時(shí)啟動有數(shù)十個(gè)項(xiàng)目，由于資源不足，許多項(xiàng)目組不但從事一些非關(guān)鍵性的項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)，而且更把多達(dá)40%-50%的時(shí)間花在與項(xiàng)目無關(guān)的臨時(shí)性工作上，導(dǎo)致項(xiàng)目成員疲于奔命，嚴(yán)重挫傷其工作積極性。種種跡象表明：單一的項(xiàng)目管理理論和方法已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)多項(xiàng)目管理實(shí)踐的要求。另一方面，目前大家熟識的項(xiàng)目管理方法體系主要基于單個(gè)項(xiàng)目的管理，適合于多項(xiàng)目管理的方法體系尚在形成中。有鑒于此，本文對多項(xiàng)目環(huán)境下新的組織結(jié)構(gòu)形式—項(xiàng)目管理辦公室的特點(diǎn)及在IT業(yè)中的應(yīng)用展開分析。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　1.項(xiàng)目管理辦公室的類型及其作用bbs.mypm.net

　　1.1 項(xiàng)目管理辦公室的發(fā)展歷程項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　項(xiàng)目特點(diǎn)之一是“一次性努力”，強(qiáng)調(diào)的是單個(gè)項(xiàng)目自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在以項(xiàng)目為主導(dǎo)的企業(yè)中存在大量的項(xiàng)目和眾多的項(xiàng)目組，不同項(xiàng)目組在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)勢必會與其他項(xiàng)目組產(chǎn)生各種各樣的沖突。另一方面，由于不同項(xiàng)目經(jīng)理的水平參差不齊，項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)和能力各有差異，如果沒有統(tǒng)一的方法指導(dǎo)和過程監(jiān)控，項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量和成果也難有保證。為了解決這一系列問題，自20世紀(jì)90年代以來，歐美企業(yè)在內(nèi)部推行項(xiàng)目管理的同時(shí)也開始搭建項(xiàng)目管理的統(tǒng)一平臺—項(xiàng)目管理辦公室(PMO，有的也稱為項(xiàng)目辦公室PO或項(xiàng)目支持辦公室PSO)。pmp.mypm.net

　　PMO最初起源于那些需要對項(xiàng)目經(jīng)理提供行政和管理支持的大型項(xiàng)目，早期的PMO通常隸屬于某個(gè)業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)單元，向項(xiàng)目組提供很少的服務(wù)和支持工作，企業(yè)管理層主要利用PMO來“管制”項(xiàng)目經(jīng)理，監(jiān)控項(xiàng)目的績效，而不是為他們提供方向和指導(dǎo)，此時(shí)的PMO更多的扮演著企業(yè)內(nèi)“項(xiàng)目監(jiān)理”的角色。在90年代后期，隨著企業(yè)項(xiàng)目化管理的進(jìn)一步提升，PMO的作用又有了新的拓展。一方面PMO成為企業(yè)戰(zhàn)略與具體項(xiàng)目之間銜接的橋梁，PMO需要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施項(xiàng)目組合管理(Project Portfolio management)，對每一個(gè)項(xiàng)目根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行評估和排序，然后對他們進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配;另一方面，PMO肩負(fù)著培養(yǎng)和提升項(xiàng)目成員項(xiàng)目管理專業(yè)能力的重任，需要通過建設(shè)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理流程、方法體系和知識庫來應(yīng)對日益復(fù)雜的多項(xiàng)目管理問題。此時(shí)的PMO已成為企業(yè)級項(xiàng)目管理(Enterprise Project Management)的組織結(jié)構(gòu)形式。bbs.mypm.net

　　1.2 項(xiàng)目管理辦公室的主要類型項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　由于PMO仍在演變發(fā)展中，目前國內(nèi)外研究對PMO的分類尚沒有形成共識，本文從PMO服務(wù)的項(xiàng)目組范圍出發(fā)將其劃分為業(yè)務(wù)層PMO和企業(yè)層PMO兩大類。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　業(yè)務(wù)層PMO通常在企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或職能部門中使用，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與管理業(yè)務(wù)層面的多項(xiàng)目。業(yè)務(wù)層的PMO可能在企業(yè)中有多個(gè)，彼此間不存在隸屬和匯報(bào)關(guān)系。以企業(yè)的IT部門PMO為例，據(jù)Forrester 在2003 年的研究，當(dāng)年歐洲企業(yè)I T 部門的67%已經(jīng)擁有IT-PMOs，其中一半以上是2000 年以來建立。企業(yè)層的PMO通常存在于項(xiàng)目導(dǎo)向型的企業(yè)，立足于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，整合企業(yè)范圍內(nèi)的所有項(xiàng)目管理活動。一方面，它需要實(shí)施項(xiàng)目組合管理，將不同類型項(xiàng)目及項(xiàng)目組合的管控及協(xié)調(diào)與企業(yè)的發(fā)展方向緊密捆綁在一起，確保項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致;另一方面，它也需要成為企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目資源的協(xié)調(diào)中樞，項(xiàng)目知識資產(chǎn)的集中地，提升企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度，創(chuàng)建并引導(dǎo)企業(yè)文化向項(xiàng)目型文化的轉(zhuǎn)變。service.mypm.net

　　一般而言，企業(yè)每年開展的項(xiàng)目如果超過數(shù)十個(gè)，就有必要建立項(xiàng)目管理辦公室(PMO)。通過這一管理平臺提供的專業(yè)服務(wù)，項(xiàng)目組可以從中獲取項(xiàng)目管理知識、經(jīng)驗(yàn)以及日常支持，同時(shí)它也扮演著公司項(xiàng)目知識庫的角色，源源不斷地將各項(xiàng)目的成敗教訓(xùn)沉淀歸總起來，為將來的項(xiàng)目實(shí)施提供參考借鑒。blog.mypm.net

　　1.3 項(xiàng)目管理辦公室的作用項(xiàng)目經(jīng)理博客

　　建立項(xiàng)目管理辦公室(PMO)的目的是對企業(yè)不同范圍內(nèi)的多項(xiàng)目實(shí)施有效的管理控制，項(xiàng)目管理辦公室在不同企業(yè)中可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個(gè)實(shí)際的物理機(jī)構(gòu)，有固定的地點(diǎn)和長期全職的人員，也可以是一個(gè)虛擬的機(jī)構(gòu)，地點(diǎn)流動，人員流動，根據(jù)需要隨時(shí)組成，但行使的職能不變。不同層級的項(xiàng)目管理辦公室(PMO)通過細(xì)分控制職責(zé)，從而形成多層次的項(xiàng)目管理和監(jiān)控體系。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　不論是業(yè)務(wù)層還是企業(yè)層PMO，它們在項(xiàng)目組和公司管理層之間起著承上啟下的作用，歸納起來，要眼觀六路：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　●向后看：評價(jià)已建項(xiàng)目的績效，跟蹤在建項(xiàng)目的績效;總結(jié)完工項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn)，改進(jìn)項(xiàng)目管理流程，建立并完善項(xiàng)目知識庫。blog.mypm.net

　　●向前看：根據(jù)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃策略，選擇項(xiàng)目組合，實(shí)施項(xiàng)目組合管理。這包括判斷項(xiàng)目與戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致，確定資源能夠支持的項(xiàng)目數(shù)量，決定項(xiàng)目的實(shí)施順序，或挑選合適啟動的項(xiàng)目，調(diào)整資源部署，評估項(xiàng)目對業(yè)務(wù)的影響等具體工作。一旦項(xiàng)目開工，PMO就持續(xù)地對每一個(gè)項(xiàng)目的變化進(jìn)行監(jiān)控。隨著公司或業(yè)務(wù)單元策略優(yōu)先級別的變化，項(xiàng)目的狀況也會跟著發(fā)生變化。PMO通過對項(xiàng)目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實(shí)現(xiàn)對策略變化的調(diào)整。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　●向上看：直接向公司主管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。區(qū)分不同項(xiàng)目的輕重緩急，報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及關(guān)鍵問題，有的PMO甚至可以在主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的前提下，獨(dú)立做出決策，尤其是涉及多項(xiàng)目之間資源沖突時(shí)的調(diào)配。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

●向下看：在監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行績效的同時(shí)，為項(xiàng)目組提供專業(yè)的項(xiàng)目管理服務(wù)。通過PMO建立的統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法體系，保證所有的項(xiàng)目經(jīng)理具有核心的項(xiàng)目管理技能，使用共同的方法，處理流程和工具模板。另一方面，在項(xiàng)目組間發(fā)生沖突時(shí)，作為溝通的橋梁，扮演項(xiàng)目組和主管上級領(lǐng)導(dǎo)之間緩沖的角色。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　●向內(nèi)看：公司其他部門與項(xiàng)目組溝通的窗口。協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與其他業(yè)務(wù)部門之間的資源沖突，實(shí)現(xiàn)部門之間和項(xiàng)目干系人之間的良好溝通。club.mypm.net

　　●向外看：公司與外部客戶溝通的窗口。在多個(gè)關(guān)聯(lián)項(xiàng)目實(shí)施過程中，有些客戶要求項(xiàng)目組投入更多人力，更多資源，做更多的工作以滿足其高企的需求。這往往與公司的資源相矛盾，這時(shí)就需要PMO充當(dāng)公司和客戶之間的緩沖。另外，有的企業(yè)中的PMO也是集中采購或集中分包的平臺，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商或承包商協(xié)調(diào)商務(wù)談判及合同管理的事項(xiàng)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　2.項(xiàng)目管理辦公室在IT行業(yè)的應(yīng)用項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　IT行業(yè)是目前內(nèi)外資企業(yè)管理接軌較為充分的行業(yè)，也是項(xiàng)目管理較為普及的行業(yè)之一。相應(yīng)地，項(xiàng)目管理辦公室發(fā)揮的作用也能為不同類型的企業(yè)所接受，因此，PMO在IT行業(yè)的應(yīng)用情況頗具代表性。下面分別舉例說明PMO在國內(nèi)外IT企業(yè)內(nèi)的實(shí)踐情況。club.mypm.net

　　2.1 IBM與HP的PMO轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　眾所周知，IBM公司在20世紀(jì)90年代前是一家以硬件為主營業(yè)務(wù)的廠商，郭士納(Louis V.Gerstner)，領(lǐng)導(dǎo)IBM公司由產(chǎn)品向服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，非常強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理在公司業(yè)務(wù)經(jīng)營中所起的作用。1998年11月19日，IBM董事會發(fā)布了公司級的項(xiàng)目管理章程，明確指出“為了支撐市場驅(qū)動的戰(zhàn)略，IBM將基于項(xiàng)目來運(yùn)做業(yè)務(wù)。項(xiàng)目是我們?yōu)闈M足特定客戶需求而創(chuàng)建應(yīng)對方案的手段，公司將全力推行項(xiàng)目管理并將其整合到所有的核心業(yè)務(wù)流程和體系中去”，經(jīng)過多年努力，項(xiàng)目管理的有效推行不僅幫助IBM成功實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而且使其煥發(fā)出新的生機(jī)。在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM全球服務(wù)事業(yè)部已經(jīng)成為IBM公司收入最大的部門。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　IBM全球服務(wù)事業(yè)部為有效推動以項(xiàng)目管理為核心的管理模式，設(shè)立了項(xiàng)目管理辦公室(PMO)，由公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)PMO的工作，通過PMO的努力，開發(fā)建立了公司內(nèi)全球統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法體系—WWPMM，該方法體系內(nèi)置于公司的NOTES系統(tǒng)中，所有的項(xiàng)目組都嚴(yán)格遵從該方法體系界定的項(xiàng)目實(shí)施流程、工具模板。在PMO的專業(yè)指導(dǎo)下，IBM全球服務(wù)事業(yè)部實(shí)施的項(xiàng)目借助標(biāo)準(zhǔn)化的方法和流程，成功的機(jī)率大幅上升。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　與IBM全球服務(wù)部類似，HP咨詢事業(yè)部(HPC)也建立了自己的項(xiàng)目管理辦公室，在組織層次上與其他業(yè)務(wù)部門平行，主要任務(wù)包括：建立資深項(xiàng)目經(jīng)理資源庫，項(xiàng)目立項(xiàng)審批，項(xiàng)目過程定期審核，問題項(xiàng)目跟蹤、監(jiān)控和接管，項(xiàng)目管理流程制定，為項(xiàng)目經(jīng)理提供工具、規(guī)范、指導(dǎo)、培訓(xùn)等支持服務(wù)?；谝酝鵋P項(xiàng)目人員在項(xiàng)目實(shí)施中的最佳經(jīng)驗(yàn)，HPC的PMO在1998年也完成了全球標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理方法體系FocusPM的開發(fā)。該方法論包括HP內(nèi)部實(shí)施項(xiàng)目的階段劃分，項(xiàng)目管理中常用的工具以及主要工作指南等。HPC的PMO在執(zhí)行項(xiàng)目監(jiān)管時(shí)，也遵循與FocusPM方法相匹配的項(xiàng)目周期控制流程ELCP(Engagement Life Cycle Process)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目從審批到完工的全過程控制。此外，PMO還建立了項(xiàng)目成果共享的知識管理體系，一方面通過項(xiàng)目知識庫K-Net收集和共享顯性知識，另一方面建設(shè)了網(wǎng)上虛擬學(xué)習(xí)社區(qū)(Learning Community)，運(yùn)用激勵機(jī)制鼓勵和促進(jìn)隱性知識的交流。service.mypm.net

　　IBM全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部均是典型的項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)，他們建設(shè)PMO的經(jīng)驗(yàn)可以為國內(nèi)項(xiàng)目型企業(yè)，如IT系統(tǒng)集成商、軟件服務(wù)商等借鑒。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　2.2 聯(lián)想集團(tuán)的IT- PMObbs.mypm.net

　　聯(lián)想集團(tuán)的信息化建設(shè)起步于上世紀(jì)90年代初期，經(jīng)過十余年的發(fā)展，到2003年末，整個(gè)集團(tuán)信息化大規(guī)模集中建設(shè)已告一段落，但公司各業(yè)務(wù)群和子公司仍有不少項(xiàng)目需要上馬。被管理和開發(fā)的IT 項(xiàng)目分布在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地區(qū)，越來越多地與外部服務(wù)商進(jìn)行合作或者項(xiàng)目完全外包。2001年前，聯(lián)想集團(tuán)的系統(tǒng)建設(shè)基本上是由MIS部統(tǒng)管，該部門按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運(yùn)行維護(hù)等職能劃分為不同的業(yè)務(wù)處，在面對多項(xiàng)目管理時(shí)，如何協(xié)調(diào)不同部門在多項(xiàng)目參與中的人員、資源和資金的分配就成了老大難的問題。2002年開始，集團(tuán)借鑒了國外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，重新調(diào)整了IT管理架構(gòu)，成立了企業(yè)信息化部，負(fù)責(zé)公司所有信息化項(xiàng)目的管理。這個(gè)部門的成立實(shí)際上標(biāo)志著聯(lián)想IT-PMO的形成。該部門下設(shè)項(xiàng)目監(jiān)控、管理評估、方案設(shè)計(jì)、綜合支持等業(yè)務(wù)處。主要職責(zé)有以下幾方面：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　(1)面向公司IT決策層：牽頭組織制定集團(tuán)公司IT戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)起草公司信息化管理制度、流程和規(guī)范并監(jiān)督實(shí)施，支持CIO日常工作(CIO例會、對外推廣等)。service.mypm.net

　　(2)面向IT項(xiàng)目組：建立公司統(tǒng)一的信息化項(xiàng)目實(shí)施流程規(guī)范(2003年發(fā)布了信息化項(xiàng)目管理手冊)并推廣，牽頭推進(jìn)IT人才激勵機(jī)制(專業(yè)序列設(shè)計(jì)與評定)，組織項(xiàng)目經(jīng)理交流項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)體會，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目評估，確保項(xiàng)目成功;提供項(xiàng)目管理的方法咨詢和培訓(xùn)，在合同談判、供應(yīng)商選擇等專業(yè)性工作上提供支持等。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　(3)面向業(yè)務(wù)部門：幫助分析梳理業(yè)務(wù)需求，并將其轉(zhuǎn)為解決方案;提供項(xiàng)目實(shí)施、管理方面的方法經(jīng)驗(yàn);協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與業(yè)務(wù)部門之間的利益沖突。

聯(lián)想集團(tuán)采用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)，他們建設(shè)IT-PMO的經(jīng)驗(yàn)可以為國內(nèi)大型企業(yè)建立業(yè)務(wù)層PMO提供借鑒。training.mypm.net

　　3.結(jié)論與啟示項(xiàng)目管理論壇

　　隨著企業(yè)創(chuàng)新活動的日益增多，越來越多的企業(yè)會將項(xiàng)目管理納入其核心管理體系。就IT行業(yè)而言，不少企業(yè)正在由單一的產(chǎn)品提供者向綜合服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，通過上面的分析，我們看到，在這一過程中，項(xiàng)目管理辦公室(PMO)的搭建不僅僅是為多個(gè)項(xiàng)目組提供一個(gè)支持的平臺，更重要的是在公司中部署了一個(gè)項(xiàng)目管理方法體系，以便企業(yè)能在未來的一段時(shí)間內(nèi)長期使用。我們相信，作為多項(xiàng)目環(huán)境下組織項(xiàng)目管理水平提升的重要組織形式，PMO的建立能夠?yàn)槠髽I(yè)項(xiàng)目管理水平以及企業(yè)核心競爭力提升做出更大的貢獻(xiàn)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

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