作者︱約翰·科特

來源︱《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》，史向東等譯，華夏出版社1997年

導(dǎo)讀&編輯︱曾佳，HR轉(zhuǎn)型突破工作室合伙人

在過去的三十年里，我不斷地研究組織領(lǐng)導(dǎo)人物的舉動(dòng)，嘗試記錄并澄清他們做了什么、為什么他們?nèi)绱吮憩F(xiàn)，以及他們的決策如何影響個(gè)人以及企業(yè)等等。一開始，我并沒打定注意要專注于“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)議題，說實(shí)在話，這個(gè)字眼并不常在我的早期著作中出現(xiàn)。然而，我的努力方向終究被帶到領(lǐng)導(dǎo)，這說明了“管理”工作的進(jìn)化本質(zhì)。

經(jīng)過十四個(gè)正式研究報(bào)告，超過1000次現(xiàn)職高階主管的面談以及無數(shù)的調(diào)查分析后，我深信目前絕大多數(shù)的組織缺乏適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。這種不足的情況十分嚴(yán)重，不只是10%，而是200%甚至400%，而在組織層級上上下下有更多的職位缺少領(lǐng)導(dǎo)。這不是因?yàn)闆]有才能、缺少斗志的人占著管理職位；相反地，通常是聰明又努力的老手拼命想做一些自認(rèn)為對的事。在這些人當(dāng)中，只有極少數(shù)具有企業(yè)、政府或其他地方所需要的領(lǐng)導(dǎo)能力。

有些人認(rèn)為，缺少高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)能力是歷史過程中的常態(tài)。這種說法不全正確，可以確定的是，21世紀(jì)的競爭環(huán)境將是多變的，只有仰賴更多的領(lǐng)導(dǎo)才能使企業(yè)茁壯。當(dāng)缺少所需的領(lǐng)導(dǎo)能力，組織將停滯不前，失去方向，甚至落入悲慘的結(jié)局。

雖然我們常聽到人們渴求新世紀(jì)的“新領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”，但是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是重點(diǎn)。身處于地球村的上班族，除了教育程度相對提高，變得不喜歡被監(jiān)督外，也希望自己的心聲被聆聽，因此，的確有新領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的需求，但是風(fēng)格并不是領(lǐng)導(dǎo)能力的重點(diǎn)。內(nèi)涵才是重點(diǎn)，內(nèi)涵是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的核心行為，是一種超越文化、產(chǎn)業(yè)并且與時(shí)俱進(jìn)的變革核心。

有些人認(rèn)為不適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)對組織造成的影響有限，因?yàn)橛绊懫髽I(yè)績效的內(nèi)外因素實(shí)在太多了。不過，即使組織的績效是由諸多因素形成，但是絕大部分的因素將歸于領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)劣。當(dāng)變革被領(lǐng)導(dǎo)人帶至錯(cuò)誤方向，或者方向正確但是速度不宜的情況下，結(jié)果堪慮。

最壞的情況下，不僅企業(yè)倒閉，工作泡湯、顧客、小區(qū)及財(cái)務(wù)利益將被涉及，甚至個(gè)人的人生規(guī)劃也將因此泡湯。好一點(diǎn)的話，公司的績效會如同羸弱的對手般下滑，有些財(cái)務(wù)數(shù)字雖然容易顯現(xiàn)上述的失敗情況，但數(shù)字通常無法呈現(xiàn)真相。譬如，當(dāng)一家企業(yè)的績效看似與競爭者相仿時(shí)，如果以其資產(chǎn)及起始點(diǎn)來衡量，則我們可以發(fā)現(xiàn)他應(yīng)該有比現(xiàn)在更好的績效表現(xiàn)。

組織成員常因無能的（即使是善意的）上司或暴君而感到挫折，其引發(fā)組織崩潰的情況遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)數(shù)字更戲劇化。當(dāng)人們因?yàn)槭〉淖兏锒鴣G掉工作或努力硬撐時(shí)，所感受的痛苦是十分巨大的。

當(dāng)我和組織的高層主管面對面討論上述事實(shí)時(shí)，許多人不是馬上辯駁就是以沉默表示不認(rèn)同“沒錯(cuò)，我們或許可以做的更好，但是……”、“市場競爭逼得我們不得不……”、“在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里，你怎能期待……”。這些面對面的測試呈現(xiàn)出高階主管對高效率領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識差異。

組織中常常存在無關(guān)緊要的訓(xùn)練課程及偶像崇拜，對于犯小錯(cuò)誤但積極的員工仍以處罰為管理手段，反而不關(guān)心培育人才、培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)能力及試錯(cuò)的文化。員工也甘之如飴，因?yàn)樗麄儫o法實(shí)際評估自己的發(fā)展需求，并積極想辦法滿足需求。

諸如此類的混淆令我驚訝。關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”的內(nèi)涵，人們總是三言兩語一筆帶過；然而，但談到“管理”時(shí)，人們可以侃侃而談。一般人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)等同于指揮風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵只不過是幾場“多頭馬車如何導(dǎo)致災(zāi)難”式的演講，或是一些難懂的術(shù)語罷了。我不止一次地在一些聰明人身上發(fā)現(xiàn)這種混淆的思維，如果連那些才能之士都懷有這種想法，這是一個(gè)警訊，告訴我們必須深入了解領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)涵。

管理工作者不斷面臨的變革環(huán)境，而科技、市場競爭的國際化以及勞動(dòng)力的分布，則是這些變革的驅(qū)動(dòng)力量。這些力量已摧毀二十世紀(jì)中葉以來的穩(wěn)定性，并急劇提升變革速度，使得管理者必須同時(shí)具備漸進(jìn)變革的能力。

二十世紀(jì)中葉時(shí)，世界經(jīng)濟(jì)為寡占及獨(dú)占企業(yè)所壟斷，全球競爭障礙仍多，大幅變革的空間有限。產(chǎn)業(yè)變化緩慢，組織變革的需求不大。漸進(jìn)變革是最有效率的手段，幾十年才會有大幅度產(chǎn)生。然而，在愈漸成熟的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)架構(gòu)下，這種做法是行不通的。因此在過去數(shù)十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、質(zhì)量計(jì)量、文化變革以及并購等。

1、成功的組織變革通常是一個(gè)耗時(shí)而且極端復(fù)雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng)理人如果想投機(jī)取巧跳過一些步驟，或者不遵守應(yīng)有的順序，成功的機(jī)會是非常微小的。

2、雖然變革牽涉到復(fù)雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整關(guān)鍵行動(dòng)以達(dá)到變革的目的。缺乏對環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。

3、許多受二十世紀(jì)歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人——常常在處理重大的變革時(shí)犯下可預(yù)見的錯(cuò)誤。

4、領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。成功變革的驅(qū)動(dòng)力來自與領(lǐng)導(dǎo)而非管理。缺少了領(lǐng)導(dǎo)，錯(cuò)誤產(chǎn)生的比率將大增而成功機(jī)率則大幅下降，并不會因?yàn)樽兏锏母拍顦?gòu)架——如新策略、再造工程、組織再造、質(zhì)量計(jì)量以及文化變革等——而有不同的結(jié)果。

5、由于變革的機(jī)率大增，領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位居權(quán)力樞紐的經(jīng)理未能領(lǐng)悟這個(gè)重要的觀察。

6、管理工作漸漸被視為計(jì)量安排與遠(yuǎn)景的綜合體，因此管理者將通過科層關(guān)系和復(fù)雜的人際關(guān)系實(shí)踐遠(yuǎn)景。

7、管理傾向在正式組織階層中運(yùn)作，而領(lǐng)導(dǎo)則不然。當(dāng)變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加外包服務(wù)以及提高領(lǐng)導(dǎo)能力之需求時(shí)，管理工作將把人們置身于更復(fù)雜的人際關(guān)系。

8、由于管理工作逐漸成為一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)人通過復(fù)雜的人際之間互相依賴的關(guān)系來實(shí)現(xiàn)自己的目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權(quán)力施展的游戲。

9、當(dāng)我們試圖從網(wǎng)絡(luò)與依賴，而非階層與正式授權(quán)的角度思考管理工作時(shí)，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統(tǒng)觀念上被認(rèn)為怪異且不合宜的想法，如“管理上司”——一下子就突然變成重要思維了。

10、管理者或領(lǐng)導(dǎo)人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領(lǐng)導(dǎo)人或高階主管的刻板印象，這個(gè)事實(shí)容易造成管理工作者或新進(jìn)員工的混淆。然而，當(dāng)我們將工作的多元性（包括管理及領(lǐng)導(dǎo)）、工作的困難度（包括維持與變革）、以及管理范圍內(nèi)的人際關(guān)系復(fù)雜度（超超過正式的科層關(guān)系）納入考慮時(shí)，他們的日常管理行為就不難理解了。

當(dāng)你仔細(xì)研究高效率主管時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)他們有共同的邏輯性，而且是一種微妙的邏輯。若與其他管理或商業(yè)上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主管本身都很難描述他們做了什么以及為什么。

我較少談及手段運(yùn)用，更著重新產(chǎn)品的開發(fā)。毫無疑問的，有些人會說：為了服務(wù)顧客及發(fā)展新產(chǎn)品，我們必須同時(shí)管理上司以及運(yùn)用手段。就某種程度來說，我同意。但是當(dāng)更多的行動(dòng)缺乏道德的約束時(shí)，他們將傷害更多的對象，而且這種短視近利的手段將傷害一個(gè)人的長期領(lǐng)導(dǎo)能力。

但有些人理解這個(gè)道理，卻不當(dāng)一回事。以我的觀察，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者無不體會其巨大的重要性。

今昔相比，現(xiàn)在人們比較不會混淆領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同。

可以，問題仍然是前所未有的。人們掛在嘴上的領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)是指管理，有時(shí)是領(lǐng)導(dǎo)與管理的綜合體，甚至是我們所期待的領(lǐng)導(dǎo)，但完全忽略當(dāng)事人真實(shí)的表現(xiàn)。這種混淆顯示一般人對真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)的了解。

缺少對領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)了解，人們便無法培養(yǎng)正確的技巧。訓(xùn)練課程將失去重心，不適任者被擢升，而最糟的是，才能之士將無法采取正確的行動(dòng)以完成任務(wù)。

他們在管理變革時(shí)，無法提供適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)；在管理人員時(shí)，無法激勵(lì)員工去接受困難的挑戰(zhàn)。他們成功的維持企業(yè)正常運(yùn)作，卻無法尋找企業(yè)免于風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會。

我所知道最好的企業(yè)，有的努力弄清管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異，有的幸運(yùn)地成為本世紀(jì)偉大的標(biāo)桿企業(yè)。

然而對絕大多數(shù)組織而言，弄清這種差異是一項(xiàng)持續(xù)不斷的掙扎歷程。過去數(shù)年間，“管理能力”經(jīng)常被條列式呈現(xiàn)，好像是一種充滿管理、領(lǐng)導(dǎo)以及其他技巧的大雜燴，不僅缺東缺西而且沒有優(yōu)先級。關(guān)心企業(yè)的智慧人士必然可以做的更好。

由于變革的重要性逐漸增加，因此弄清混淆是十分重要的。更多的變革需要更多的領(lǐng)導(dǎo)，而了解領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)有助于領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。

變革如影隨形，無所不在。有些思維謹(jǐn)慎的人們認(rèn)為現(xiàn)在的進(jìn)步速度和過去五十、一百甚至一千年沒有什么不同。我認(rèn)為事實(shí)并非如此。

有許多的產(chǎn)品生命周期由二十年縮短為十年，或者由五年縮短為兩年；信息科技的進(jìn)步速度不斷增加，并且影響所有人類；全球性事件對人類的影響，由以往的緩慢發(fā)展，到現(xiàn)在瞬間作用，影響層面大大的增加。這種步調(diào)不僅不會減慢，而且將影響領(lǐng)導(dǎo)議題的發(fā)展。

目前全球經(jīng)濟(jì)體系中約有十億人口是通過產(chǎn)品與市場的結(jié)合，而全球總?cè)藬?shù)是五十八億。因此，供應(yīng)一個(gè)的德國小鎮(zhèn)所需要的產(chǎn)品與服務(wù)多半來自外地。但是，這種與大經(jīng)濟(jì)體系的連結(jié)，對位于印度或伊拉克的數(shù)千個(gè)小鎮(zhèn)可能是遙不可及。

幾乎所有的未來學(xué)家都一致認(rèn)為，全球化是一個(gè)不可阻擋的趨勢，有更多人口將被納入這個(gè)體系，因此更多的機(jī)會、危險(xiǎn)以及變革是可預(yù)期的。試想二十億人口的經(jīng)濟(jì)體系必然比現(xiàn)在的十億人口經(jīng)濟(jì)體系更具有活力，而三十億則更是有過之而無不及。

科技時(shí)代來臨的指標(biāo)之一，是過去以稽核工作為主的大型顧問公司投入信息科技相關(guān)業(yè)務(wù)。或許有人認(rèn)為信息時(shí)代只會導(dǎo)致更多高等教育的人力需求。然而，這種結(jié)果也將帶來許多影響，至少將影響變革與領(lǐng)導(dǎo)。

例如，一個(gè)高中程度的工作人員可能害怕工作上的變革，而擁有碩士學(xué)位的電子工程師也許樂于在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造變革。后者恐怕較喜歡沒有領(lǐng)導(dǎo)概念的上司所下達(dá)的命令。

二十一世紀(jì)的組織不斷地面對變革，應(yīng)隨時(shí)有枕戈待旦及謙沖為懷的心態(tài)，而不應(yīng)只在變革開始才顯出熱忱。組織應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，并能夠在短時(shí)間內(nèi)建立一個(gè)變革為主導(dǎo)的部門團(tuán)隊(duì)。組織的每一個(gè)層級都應(yīng)有遠(yuǎn)景，并且持續(xù)更新及傳達(dá)遠(yuǎn)景。員工的職能應(yīng)被加強(qiáng)，以便面對新的挑戰(zhàn)。

當(dāng)具備這些特質(zhì)后，原來需要五年的變革工程，或許只要一到兩年就可以完成，如此以來，企業(yè)才可以持續(xù)地保持產(chǎn)業(yè)競爭力。

1、未能消除自滿情緒

2、未能創(chuàng)建足夠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

3、低估了愿景的力量

4、對變革的愿景溝通不足

5、沒有及時(shí)清除變革的障礙

6、沒有創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)短期勝利

7、過早地宣告勝利

8、忽略了將變革融入公司文化

1、制造緊迫感，認(rèn)真考察市場和競爭現(xiàn)實(shí)，明確并討論危機(jī)，包括潛在危機(jī)或主要危機(jī)，形成一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。

2、組織一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，鼓勵(lì)這支隊(duì)伍協(xié)同作戰(zhàn)。

3、制定遠(yuǎn)景規(guī)劃，建立遠(yuǎn)景規(guī)劃以指導(dǎo)改革措施，形成策略以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃的目標(biāo)。

4、傳達(dá)這種遠(yuǎn)景規(guī)劃，用所有可能的媒介手段把新的遠(yuǎn)景規(guī)劃策略傳達(dá)下去，用領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的親身實(shí)例教育人們養(yǎng)成新的行為習(xí)慣。

5、授權(quán)他人按遠(yuǎn)景規(guī)劃行事，消除改革的障礙，改革嚴(yán)重?fù)p害這種遠(yuǎn)景規(guī)劃的機(jī)制和結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)的觀念，活動(dòng)和行為。

6、計(jì)劃并實(shí)現(xiàn)近期的成功，計(jì)劃看得見的業(yè)績改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)那些改進(jìn)，肯定并獎(jiǎng)勵(lì)參與改進(jìn)的雇員。

7、鞏固改進(jìn)成果并進(jìn)行更多的改革，利用提高的信譽(yù)來改革那些不適合遠(yuǎn)景規(guī)劃的機(jī)制、結(jié)構(gòu)和政策，聘用、提升和培養(yǎng)能夠完成遠(yuǎn)景規(guī)劃的雇員，用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵(lì)改革進(jìn)程。

8、把新的方法制度化，明確新的行為方式和企業(yè)成功之間的關(guān)系，建立能夠確保領(lǐng)導(dǎo)力的順利發(fā)展和交替的方法和制度。

—END—